華為尚未成功

1、華為尚未成功華為在互聯(lián)網(wǎng)+的浪潮之下，走出了一條和其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)大不相同的道路，并且走得十分成功。究其原因，還是領導者的遠見魄力和獨特的管理方式成就了現(xiàn)在的華為帝國。在浮躁的市場環(huán)境下，華為的成功應該給互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)上了生動的一課：創(chuàng)新也要結(jié)合自身企業(yè)的實際情況去創(chuàng)新，永遠在乎客戶的感受。 除了華為，大家都哭了2015年必然是手機史上會反復提及的一年，很多分野都在這一年里悄悄埋下種子。這一年，智能機市場告別過去的狂飆突進，開始進入緩慢增長期。iPhone還在中國和很多市場攫取巨額的利潤，但已經(jīng)很長時間沒有令人激動的創(chuàng)新出現(xiàn)。iPhone銷量同比增長35%，至4750萬部，低于分析師平均預計的488

2、0萬部。同時，蘋果給出的第四財季營收展望也未達預期。業(yè)界紛紛說智能機進入創(chuàng)新瓶頸期;三星推出了不錯的產(chǎn)品，但是市場占有率卻繼續(xù)下滑，在安卓市場留出爭搶的空間;以互聯(lián)網(wǎng)起家的小米不斷調(diào)低年度銷售預期，從最初流出的1.2億臺目標，到八千萬到一億臺官方目標，以及漸漸不再提及到一億臺的上限。據(jù)估計，小米今年的出貨量將增長15%，達到7,000萬部雖然仍是不錯的業(yè)績，但根本達不到小米向全球宣布的爆炸式增長目標。華為在這一年逐漸顯現(xiàn)出不同。華為消費者BG半年報時將年度銷售目標從160億美元大幅提高到200億美元。華為發(fā)布2015年上半年度經(jīng)營業(yè)績，實現(xiàn)銷售收入1759億元人民幣，同比增長30%。其中華為消

3、費者業(yè)務上半年收入90.9億美元，同比增長69%。智能手機發(fā)貨4820萬臺，同比增長39%。華為到底在害怕什么？強調(diào)性價比乃至免費，希望以此來形成用戶規(guī)模，然后靠增值服務來獲取利潤。這是互聯(lián)網(wǎng)的基本思路之一，踐行這一思路，小米橫空出世，以互聯(lián)網(wǎng)模式進軍傳統(tǒng)制造產(chǎn)業(yè)，5年時間估值超過創(chuàng)業(yè)三十年的聯(lián)想，躋身國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司前五?；ヂ?lián)網(wǎng)由此開始成為商界新顯學，互聯(lián)網(wǎng)+也被上升到國家戰(zhàn)略高度。唯恐被時代拋棄的傳統(tǒng)企業(yè)紛紛繳械投降，對互聯(lián)網(wǎng)頂禮膜拜。大到和互聯(lián)網(wǎng)公司聯(lián)姻，中到聘請互聯(lián)網(wǎng)人士加盟，最不濟的也養(yǎng)活了一批互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)導師。然而華為對互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型卻一直躡手躡腳，華為到底在害怕什么呢?任正非和華為的管理

4、層們在很長時間里也為互聯(lián)網(wǎng)焦慮過。在高層管理干部會議上，互聯(lián)網(wǎng)成了討論的重點。焦慮之一在于，正在轉(zhuǎn)型期的華為要不要進入互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。華為成立過互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務部，曾經(jīng)上馬的包括SNS社區(qū)愛米網(wǎng)，本地生活服務愛米live、移動搜索等數(shù)十個項目。這個階段，華為內(nèi)部的顧慮是與運營商客戶業(yè)務沖突，并且與華為主業(yè)距離太遠。后來華為又提出了“華為特色的互聯(lián)網(wǎng)”，在有助終端銷售的基礎上，發(fā)展APP精品應用，華為的天天播放器、天天動聽等一批互聯(lián)網(wǎng)應用加入了互聯(lián)網(wǎng)公司的APP混戰(zhàn)之中。任正非很快覺察到了這種無序。他說：公司員工要在主航道上發(fā)揮主觀能動性與創(chuàng)造性，不能盲目創(chuàng)新，發(fā)散了公司的投資與力量。非主航道的業(yè)務，還是

5、要認真向成功的公司學習，堅持穩(wěn)定可靠運行，保持合理有效、盡可能簡單的管理體系。要防止盲目創(chuàng)新，四面八方都喊響創(chuàng)新，就是我們的葬歌。華為焦慮之二在于，華為終端如何直面與攜互聯(lián)網(wǎng)模式異軍突起的小米之間的競爭。華為終端的目標本來是奔著蘋果、三星去的，但是小米的異軍突起卻不能視而不見，電商渠道和公開渠道的產(chǎn)品競爭已經(jīng)是擺在眼前的事情。華為式“互聯(lián)網(wǎng)+”2011年，華為進行業(yè)務架構調(diào)整，進行新業(yè)務布局，劃分為運營商BG、企業(yè)業(yè)務BG和消費者BG，制定了華為要在云、網(wǎng)絡傳輸和終端三方面突破的“云管端”一體化戰(zhàn)略。這其中，消費者BG是離華為B2B業(yè)務基因最遠，卻離互聯(lián)網(wǎng)熱最近的部門，一定意義上，這是任正非在

6、互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型實驗。這一年互聯(lián)網(wǎng)熱剛起席卷之勢，小米雖然未成氣候，但硅谷明星企業(yè)特斯拉已經(jīng)讓有危機感的企業(yè)家對即將到來的風暴有所覺察。從互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新到回歸傳統(tǒng) 最后任正非拍板了榮耀作為電商品牌的獨立。他明確指出包括榮耀在內(nèi)的華為終端業(yè)務“不要盲目將三星、蘋果、小米作為目標，別讓互聯(lián)網(wǎng)引起發(fā)燒，要以利潤為中心。”更明確反映任正非對于互聯(lián)網(wǎng)顛覆論看法的，是他另外一個場合提到：互聯(lián)網(wǎng)還沒有改變事物的本質(zhì)，現(xiàn)在汽車還必須首先是車子，豆腐必須是豆腐想把最好的手機在一個比較適當?shù)膬r格范圍內(nèi)做好，按你們這個原則，愛馬仕早就垮了，但現(xiàn)在垮掉的是小廠家。任正非的這次表態(tài)，堅定了華為消費者BG向高端突破的方向。事實上

7、，2014、2015年智能機市場逐步轉(zhuǎn)向了第一批智能機用戶的換機需求，華為在中高端領域的突破暗合了這個趨勢。這也是華為半年報業(yè)績靚麗的主要原因。華為在2013財報中表示：“Internet+”驅(qū)動數(shù)字世界和物理世界的融合，引領下一波信息化浪潮，互聯(lián)網(wǎng)不僅僅是基礎設施，更是全新的思維模式，從價值傳遞環(huán)節(jié)向價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)滲透，互聯(lián)網(wǎng)將深度改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。信息和數(shù)據(jù)經(jīng)營成為核心競爭力，互聯(lián)網(wǎng)將形成更高層次的信息壟斷和不對稱。權力向用戶轉(zhuǎn)移，用戶的全流程參與，匯集用戶的智慧構建新的制高點?？梢娙A為內(nèi)部對于互聯(lián)網(wǎng)認知已經(jīng)清晰，只不過任正非面對互聯(lián)網(wǎng)浪潮，給出的選擇是“聚焦”，而非“固守”。今年年初，華為又對

8、獨立之后的榮耀做了戰(zhàn)略回收。榮耀的線下渠道開始和華為渠道融合，榮耀獨立嘗試了兩年之后，開始回歸傳統(tǒng)。是“+互聯(lián)網(wǎng)”而非“互聯(lián)網(wǎng)+” 任正非還堅守手機能夠作為手機的本質(zhì)，在于他要求利潤的同時，又在華為終端一再強調(diào)的研發(fā)投入，這也是余承東提到“引導產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新”的因由。余承東在采訪中提到，“過去華為每年營收的10%投入研發(fā)，這些成果到現(xiàn)在還未完全體現(xiàn)出來”。在過去幾年，華為整體的創(chuàng)新方向正在“從工程師的創(chuàng)新”向“科學家和工程師的創(chuàng)新”演變。這意味著華為在加大基礎研究和基礎科學、基礎工程技術研究。具體到華為終端，華為在物聯(lián)網(wǎng)芯片方面值得期待。隨著萬物互聯(lián)時代到來，傳感器和芯片將在手機上變得越來越重要，這

9、將成為華為突破的基礎。任正非在華為終端的轉(zhuǎn)型實驗，更接近一個傳統(tǒng)企業(yè)對互聯(lián)網(wǎng)的謹慎擁抱，簡單點說，在華為，傳統(tǒng)企業(yè)運營模式還是成立的，事物本質(zhì)沒有發(fā)生變化，是“+互聯(lián)網(wǎng)”而非“互聯(lián)網(wǎng)+”。華為帝國如果沒有華為，西伯利亞的居民就收不到信號，非洲乞力馬扎羅火山的登山客無法找人求救，就連你到巴黎、倫敦、悉尼等地，一下飛機接通的信號，背后都是華為的基站在提供服務。8千米以上喜馬拉雅山的珠峰，零下40的北極、南極以及窮苦的非洲大地，都見得到華為的足跡。華為是一家百分之百的民營企業(yè)，財富世界500強企業(yè)中唯一一家沒上市的公司。根據(jù)財富的報告，它在2013的年營收達到349億美元，超過愛立信的336億美元，

10、成為全球通信產(chǎn)業(yè)龍頭，7成的營收來自海外，比聯(lián)想集團的4.2成還要高。經(jīng)濟學人指出，超過20億人每天使用華為的設備通信，也就是說，全世界有三分之一的人口在使用華為的服務。即使4G技術領先的歐洲，華為也有過半的市占率。它的技術研發(fā)能力，也超越一般人對中國企業(yè)的想像。華為擁有3萬項專利技術，其中有4成是國際標準組織或歐美國家的專利。經(jīng)濟學人指出，華為已是電信領域的知識產(chǎn)權龍頭企業(yè)。歸根結(jié)底，還是因為管理華為的成功，許多人歸諸于中國政府的支持，實際上，最支持任正非的是15萬華為員工。因為任正非用了中國企業(yè)中史無前例的獎酬分紅制度，98.6%的股票，都歸員工所有，任正非本人所持有的股票只占了1.4%，

11、造就了華為式管理的向心力。未來的競爭，已不單單是產(chǎn)品比賽和市場的競爭，更是管理的競爭。從1997年起，華為與西方公司IBM、HayGroup、PwC、FhG、Accenture等展開合作，建立了世界級的流程化運作管理體系，數(shù)以百計的西方咨詢顧問，給華為帶來了全球領先的管理實踐，也見證了華為在管理和運作的開放和透明度，而持續(xù)優(yōu)化運作管理流程，是華為成為全球電信設備行業(yè)領導者的重要原因之一。“肯給”養(yǎng)出最拼團隊 華為沒有上市，而是把98.6%的股權開放給員工，創(chuàng)辦人任正非只擁有公司1.4%的股權。除了不能表決、出售、擁有股票之外，股東可以享受分紅與股票增值的利潤。并且，每年所賺取的凈利，幾乎是百分

12、之百分配給股東。這等于是把公司的利益與員工的個人利益緊緊綁在一起。在華為，工作2年至3年，就具備配股分紅資格。在華為有“1+1+1”的說法，也就是工資、獎金、分紅比例是相同的。隨著年資與績效增長，分紅與獎金的比例將會大幅超過工資，即使是號稱重視員工福利的歐美企業(yè)都很罕見。把客戶與公司的利益綁在一起 華為的企業(yè)文化中，第一條就是“以客戶為中心”。這句話說起來容易，事實上，“很多公司嘴巴上說維護客戶的利益，實際上是維護自己的利益，這兩件事常是沖突的”，邱恒說。通訊產(chǎn)業(yè)會因為技術標準、頻率波段不同，衍生出不同的產(chǎn)品，一個電信商可能會為了滿足消費者，需要用到三種技術標準，采購三套不同的機臺，其中安裝與

13、后續(xù)維修費用，甚至高過于單買機臺本身。以一個制造商的角度，當然希望客戶買越多套產(chǎn)品，才能賺取越多服務費。這個算盤連小學生都會打，但華為走了一個逆向的路：我來幫客戶省錢!為反過來站在電信商的角度思考，主動研發(fā)出把三套標準整合在一個機臺的設備，幫客戶省下了50%的成本?！岸唐趤砜矗覀兪巧凳翘?，但長期就不見得”，邱恒說?？蛻羰∠碌腻X，可以用于其他投資，研發(fā)出更新的產(chǎn)品，從消費者端賺來更多的錢，再回頭來跟你合作，雙方一起成長?！爱斔荒苜嵰粔K錢的時候，肯定無法分給你一塊五，他若能賺五塊錢，你才有機會分到兩塊甚至三塊”，邱恒道出一個簡單的商場互利邏輯。拼服務，“腦袋對著客戶”。把客戶服務做到透，就是華

14、為的勝出關鍵 “你們腦袋要對著客戶，屁股要對著領導”，這是任正非反復不斷對底下人說的話。他認為，大部分公司會腐敗，就是因為員工把力氣花在討好主管，而非思考客戶需求。因此，他明文禁止上司接受下屬招待，就連開車到機場接機都會被他痛罵一頓：“客戶才是你的衣食父母，你應該把時間力氣放在客戶身上!”拼活化，革除元老級“障礙” 華為的制度并非無懈可擊，設計這套制度后，任正非還是時時刻刻在找組織內(nèi)的“黑洞”，很多人在華為工作10年，就已經(jīng)賺到可以退休的錢，這就造成了一批阻礙公司成長的“沉淀層。為此，華為另有對策。在華為，只要自愿提辭呈，就可獲得與年資相對應的賠償金，最低人民幣20萬元起跳。辭職后如愿意繼續(xù)留在公司，華為也會再次聘用，雖然既有股份不變，但職位與年資均按照該年的績效重新計算。華為的集體辭職引起當時輿論嘩然，中國官方甚至介入調(diào)查華為此舉是否有違法之嫌，但出乎意料的是，華為員工竟然沒有出現(xiàn)激烈的抗爭行動，辭職再回任的比率甚至高達9成。這個做法，讓