新成本控制六大方法

陳良杰生產(chǎn)成本控制六大方法無錫一點通企業(yè)管理培訓公司2/4/20231陳良杰

國家注冊審核員，浙江大學管理學院、浙大同創(chuàng)管理咨詢公司、時代光華管理學院、北京支點國際、上海現(xiàn)代企業(yè)研究中心、無錫一點通企業(yè)管理培訓公司特約講師，實戰(zhàn)派生產(chǎn)管理專家。先后在機械、紡織印染、服裝、針織等行業(yè)企業(yè)中擔任過廠長、副總、常務(wù)副總等高級管理職務(wù)，從事過生產(chǎn)、計劃、質(zhì)量、設(shè)備、物資、行政等管理工作，歷時二十多年，積累豐富的企業(yè)實際管理經(jīng)驗。現(xiàn)從事企業(yè)管理培訓咨詢工作，近幾年來，先后在北京、上海、杭州、紹興、寧波、溫州、金華、臺州、以及江蘇、安徽等地一些市、地、縣舉行過幾百場次管理培訓課，為近二千家企業(yè)的二萬多名中高層管理人員舉行過企業(yè)現(xiàn)場管理系列講座，主要課程有《精益生產(chǎn)管理實務(wù)》《現(xiàn)代企業(yè)5S管理》《IE工業(yè)工程實務(wù)》《現(xiàn)場管理與改善》《生產(chǎn)現(xiàn)場管理實務(wù)》《如何當好優(yōu)秀班組長》《生產(chǎn)成本控制六大手法》《質(zhì)量管理與控制》《多品種小批量短交期生產(chǎn)管理對策》《生產(chǎn)計劃與進度控制》《品質(zhì)管理六大手法》《采購技巧與供應(yīng)商管理》《QC小組活動推行實務(wù)》《設(shè)備的使用與管理》《物資與庫存管理》《如何當好跟單員》等陳良杰老師2/4/20232陳良杰不能做到成本最低，就不能做到價格最低。不能做到價格最低，就不能做到全球最大。只要我們把成本拉到世界第一，這個游戲規(guī)則就不是你美國、日本家電大鱷說了算，而是我們格蘭仕說了算。2/4/20233陳良杰美國西南航空公司在40個鄰近城市的航線平均單程機票僅為58美元，甚至比有的公路票價更低。這得益于西南航空一貫采用的低成本運行戰(zhàn)略。2/4/20234陳良杰“天天低價”“銷售的商品總是最低的價格”造就了一個強大的沃爾瑪，在其背后是一套近乎“苛刻”和“不近人理”的成本管理方法.2/4/20235陳良杰成功的企業(yè)都有各自成功的秘訣失敗的企業(yè)各有各不同的難處但有一點是相同的：成功和失敗有一個共同的原因：

成本！成本，成本，成功之本，同時也是失敗之本2/4/20236陳良杰生產(chǎn)的目的為企業(yè)創(chuàng)造利潤為顧客提供需要為社會積累財富為員工增加收益2/4/20237陳良杰怎樣創(chuàng)造利潤擴大生產(chǎn)規(guī)模：高投資帶來高風險提高產(chǎn)品價格：降低產(chǎn)品競爭力降低員工工資：員工隊伍不穩(wěn)定降低生產(chǎn)成本：無需投入，回報豐厚2/4/20238陳良杰什么是成本？什么是生產(chǎn)成本？在哪里控制成本？用什么方法去控制成本？弄清楚幾個問題2/4/20239陳良杰直接材料費直接勞務(wù)費直接經(jīng)費間接材料費間接勞務(wù)費間接經(jīng)費直接成本管理費銷售費總成本利潤生產(chǎn)成本直接材料費＋直接勞務(wù)費＋直接經(jīng)費＋間接材料費＋間接勞務(wù)費＋間接經(jīng)費售價間接材料費間接勞務(wù)費間接經(jīng)費＝直接成本＝生產(chǎn)成本＋管理費＋銷售費＝總成本＋利潤＝售價成本的概念2/4/202310陳良杰過程區(qū)分開發(fā)成本購買成本生產(chǎn)成本銷售成本控制要求設(shè)計購買生產(chǎn)銷售圖紙樣品原料配套輔料設(shè)備人員動力售后廣告維修標準化價值工程互利關(guān)系長期合作免除檢驗設(shè)備TPMJIT生產(chǎn)消除浪費適宜廣告精干高效成本的形成2/4/202311陳良杰成本的控制2/4/202312陳良杰全面成本管理采購價格合理化過程成本合理化經(jīng)營管理合理化采購技術(shù)采購價格標準采購市場調(diào)查采購談判準時采購采購計劃價值工程作業(yè)標準化消滅浪費定額管理質(zhì)量保證目標成本審計價值分析資金管理財務(wù)預算營銷管理IE工業(yè)工程庫存浪費制造過多等待浪費TQC活動廣告管理預算制度財務(wù)制度審計制度生產(chǎn)成本管理經(jīng)營成本管理2/4/202313陳良杰工時定額人員定額標準成本法目標成本法直接材料標準成本直接人工標準成本制造費用標準成本目標售價目標利潤目標成本作業(yè)成本法資源對象分析成本對象減少浪費法成本控制方法定額成本法消除七大浪費價值工程消除不增值活動價值工程法成本動因材料定額價值分析2/4/202314陳良杰基礎(chǔ)定額工作

勞動工時定額

職工生產(chǎn)單位時間內(nèi)應(yīng)完成的產(chǎn)品數(shù)量

物質(zhì)消耗定額原材料消耗定額能源消耗定額工具消耗定額勞保用品消耗定額

作業(yè)定額生產(chǎn)作業(yè)計劃期量在制品、半成品期量單位作業(yè)時間內(nèi)規(guī)定的從事作業(yè)人員

人員定額2/4/202315陳良杰原材料消耗定額的制定工藝性消耗：下料或加工制造過程中，由于工藝技術(shù)的原因必然產(chǎn)生的消耗非工藝性消耗：下料和生產(chǎn)過程中非必須材料損耗。如廢品、材料化驗、檢驗損耗、運輸保管不善等方面的損耗原材料消耗定額＝單位零件的凈重各種工藝性損耗的重量總和+2/4/202316陳良杰輔料消耗定額的制定與主要原材料結(jié)合使用的輔料，可按主要原材料消耗定額的比例來確定。如印染加工的噸布耗染料、助劑；與產(chǎn)品有關(guān)的輔料，可按零件單位數(shù)量、面積、重量長度等來確定。如服裝的鈕扣，包裝用木箱、塑料袋可按數(shù)量定；電鍍、油漆、熱處理用的化學品，可按單位面積或重量計；與設(shè)備開動時間或工作日有關(guān)的輔料，可按設(shè)備開動時間或工作日來制定。如潤滑油、軸承、接觸器等；與使用期限有關(guān)的輔料，可按規(guī)定的使用期限來確定。如三角帶、清掃用具、勞保用品等；對一些難以具體核算的輔料，可按產(chǎn)值計算其消耗。如品種規(guī)格繁瑣的易損件，每萬元產(chǎn)值允許消耗多少元。2/4/202317陳良杰燃料消耗定額的制定對動力用燃料可按發(fā)每度電、每噸蒸氣、每一立方導熱油所需燃料定額。必須注意的是由于不同燃料的物理狀態(tài)和發(fā)熱量各不相同，在定額制定前應(yīng)先以標準燃料（即每公斤標準燃料發(fā)熱量7000大卡）計算，然后根據(jù)熱當量換算成實際燃料。

2/4/202318陳良杰動力消耗定額的制定

動力消耗定額也是按用途分別制訂的，如：每萬元產(chǎn)值耗電、耗水電力熔煉時每噸金屬耗電機械設(shè)備的每小時耗電、每工作日耗電風動工具的每百件、每千件產(chǎn)品耗立方氣印染加工的每千米布耗電、耗蒸氣2/4/202319陳良杰工具消耗定額的制定工具消耗定額可根據(jù)產(chǎn)品的加工時間或加工數(shù)量與工具使用期限的比例關(guān)系來決定，如:切削刀具、刃具的消耗定額可根據(jù)總加工切削時間除以刀具使用期限而求得量具使用定額可規(guī)定必要的使用期限或合格檢定次數(shù)小額手用工具則可按萬元產(chǎn)值或使用時間額定2/4/202320陳良杰物資消耗定額的制定技術(shù)計算法－由技術(shù)設(shè)計人員按加工零件的形狀、尺寸和材質(zhì)計算出凈重，然后按工藝文件確定其工藝定額，適用于產(chǎn)量大或貴重材料的產(chǎn)品統(tǒng)計分析法－按同類產(chǎn)品積累的統(tǒng)計資料，類比制定物資的消耗定額，適用于量大面廣的產(chǎn)品。經(jīng)驗估計法－根據(jù)技術(shù)人員的操作工人的經(jīng)驗，經(jīng)過分析對比來確定物資消耗定額。2/4/202321陳良杰工時定額是在正常操作條件下，以標準的作業(yè)方法及合理的勞動強度和速度下完成符合質(zhì)量要求的工作所需的作業(yè)時間。它具有以下五項主要因素：1、正常的操作條件：不易引起疲勞的操作，如女工搬運重量不宜超過4.5公斤2、熟練程度：大多數(shù)普通中等偏上作業(yè)者能掌握3、作業(yè)方法：作業(yè)標準規(guī)定的方法4、勞動強度與速度：適合大多數(shù)操作者5、質(zhì)量標準：以滿足質(zhì)量標準要求為準勞動定額－標準工時2/4/202322陳良杰標準時間標準主體作業(yè)時間標準準備時間凈作業(yè)時間寬放時間凈準備時間一般寬放寬放時間特殊寬放特殊寬放一般寬放標準時間的構(gòu)成2/4/202323陳良杰寬放一般寬放人的生理寬放作業(yè)寬放－－由于材料、零件、工具及作業(yè)外因造成私事寬放疲勞寬放試制寬放惡劣天氣的寬放管理寬放機械干擾的寬放特種作業(yè)寬放特殊寬放2/4/202324陳良杰作業(yè)寬放：一般要求在15分鐘內(nèi)完成，超過15分鐘應(yīng)列為一道工序進行，寬放內(nèi)容為1、作業(yè)臺及場地的簡單清潔與準備，包括轉(zhuǎn)換產(chǎn)品品種的時間消耗2、由于來料及零件不良造成的停頓生理寬放：喝水、擦汗、上廁所、工間休息疲勞寬放：輕松工作：為正常工作時間的2－5%較重工作：為正常工作時間的5－7%重體力：為正常工作時間的8－10%特殊寬放：根據(jù)產(chǎn)品的工藝特點或生產(chǎn)計劃周期的長短可以設(shè)定特殊寬放，無特別原因不能輕易設(shè)定2/4/202325陳良杰準備工具：秒表、記錄板、表格、筆事前聯(lián)絡(luò)－不影響正常工作，斜前方2米處為宜多次取值，加權(quán)平均序作業(yè)單元1234單位：秒1上環(huán)固定線頭11.512.311.412.1總計.次平均最小最大2上線2.13.42.33.23帶線入溝內(nèi)4.15.73.85.54開機20.817.722.918.65過線3.12.11.82.86取線15.610.911.612.87結(jié)扎4.27.04.84.2合計怎樣進行時間測定2/4/202326陳良杰作業(yè)速度作業(yè)條件照明溫度、濕度音響色彩身體條件人際關(guān)系經(jīng)濟狀態(tài)其他成員上司同事保障升職的機會上司與同事評價企業(yè)文化的認同報酬合理程度適應(yīng)性身體條件培訓技術(shù)水平設(shè)備的操作性努力度熟練度精神支持2/4/202327陳良杰標準成本管理標準成本法是把生產(chǎn)過程開始之前的事前計劃、生產(chǎn)過程進行中的事中控制和生產(chǎn)過程完成之后的事后計算和分析有機結(jié)合起來的一種成本計算方法。有了標準成本，就可以把它作為事中控制和事后計算的基準。并進一步分析差異的原因，為管理決策提供有用的差別成本信息。2/4/202328陳良杰一般適用于產(chǎn)品品種較少的大批量生產(chǎn)企業(yè)，尤其是存貨品種變動不大的企業(yè)，并且對企業(yè)的管理有很高的要求。而單件、小批和試制性生產(chǎn)企業(yè)因為要反復制定、修改標準成本，得不償失，比較少采用。標準成本法的適用范圍2/4/202329陳良杰內(nèi)容代號數(shù)量標準單價部門一部門二部門三部門四合計原料合計人工作業(yè)編號標準工時標準工資∕h合計制造費用標準工時標準分攤費用∕人工小時每單位制造成本合計產(chǎn)品名稱：批準：標準設(shè)定：標準成本資料卡2/4/202330陳良杰標準成本要按照直接材料、直接人工和制造費用分別制定。每個項目都要確定標準數(shù)量和標準價格，再把它們的乘積作為該項目的標準成本。

正常和即期的標準成本都應(yīng)當制定得合理、恰當。太高的標準難以實現(xiàn)，高不可攀，適得其反，會挫傷員工的積極性；太低的標準為懶惰、低效率和浪費開了方便之門，影響了企業(yè)的效益。為了制定合適的標準，必須全廠各部門共同努力，技術(shù)部門與執(zhí)行標準的員工共同確定數(shù)量標準，財會部門和有關(guān)部門共同確定價格標準，在企業(yè)經(jīng)理領(lǐng)導下，各部門溝通、協(xié)商，共同制定出經(jīng)過努力可以達到的標準成本。2/4/202331陳良杰

目標成本=目標售價-目標利潤目標成本管理目標成本法對產(chǎn)品進行利潤計劃和成本管理的方法目標成本法的目的是研發(fā)及設(shè)計階段設(shè)計好產(chǎn)品的成本，而不是試圖在制造過程降低成本。2/4/202332陳良杰目標成本管理的核心在于目標成本的制定和目標成本的分解,產(chǎn)品各零件、部件的目標成本按價值分析方法獲取目標成本=預計銷售收入－應(yīng)繳稅金－目標利潤目標利潤=預計銷售收入×目標銷售利潤率目標成本管理2/4/202333陳良杰目標成本的建立市場調(diào)查競爭對手分析定義產(chǎn)品/顧客定位了解顧客需求決定產(chǎn)品特征市場價格目標成本必須的利潤2/4/202334陳良杰進行最初的成本估計與目標成本比較運用成本分析設(shè)計產(chǎn)品/流程估計可達到的成本運用價值工程按設(shè)計投入生產(chǎn)實行持續(xù)改進實際成本計算成本差異計劃壓縮成本生產(chǎn)過程目標成本的實現(xiàn)2/4/202335陳良杰作業(yè)成本計算是80年代初期在國外的一些公司中開始萌芽的，至今已有20多年的歷史。在這20多年的發(fā)展過程中，作業(yè)成本計算在許多先進的公司中得以實施，并取得了卓著的成效。作業(yè)成本計算首先將企業(yè)所消耗的制造費用通過資源動因分配到作業(yè)，形成作業(yè)的成本，然后再將作業(yè)的成本通過作業(yè)成本動因分配到成本對象，形成成本對象的成本。通過這一過程，作業(yè)成本計算改進了傳統(tǒng)的成本分配方法采用單一成本分配基礎(chǔ)(例如:直接人工小時、機器小時等等)的弱點，力圖找到資源消耗與成本對象之間的因果關(guān)系，從而得到更加精確的產(chǎn)品成本。作業(yè)成本法（ABC）2/4/202336陳良杰采購對成本的影響銷售：￥100

成本分析：采購￥50/其它￥40

稅前利潤：￥10銷售：￥110

成本分析：采購￥55/其它￥44

稅前利潤：￥11銷售增加10元銷售：￥100成本分析：采購￥49/其它￥40

稅前利潤：￥11采購下降1元采購成本下降1%，相當于銷售額提高10%利潤增加1元2/4/202337陳良杰1.00.20.40.60.80.20.40.60.81.00ABC占年費用比例占品種數(shù)量比例100%100%ABC分類法2/4/202338陳良杰不同采購模式的比較2/4/202339陳良杰采供合作五原則第一原則：采供雙方以相等立場展開合作改善；第二原則：合作改善雖不以公開所有秘密為前提，但應(yīng)盡量去除隔閡和屏障；第三原則：互相知悉的業(yè)務(wù)秘密，決不泄漏第三者，否則合作效果就不會互利；第四原則：互相考慮對方利益，對對方有利的事要多做。如：1.雙方生產(chǎn)條件、采購要求、協(xié)調(diào)方法應(yīng)互相了解；2.采方計劃要盡早盡快告訴供方，有變動要求一定要及時通知；3.交往要坦白誠實，履行契約要誠實守信；第五原則：幫助供應(yīng)方改善管理和提高技術(shù)是最大的受益2/4/202340陳良杰價值工程與價值分析人們買商品，并非買物品“本身”，而是在買它的“機能”、“用途”、“作用”，也就是它的“價值”

價值（V）＝功能（F）成本（C）怎樣用最低的“成本”來達到產(chǎn)品需要的“機能”2/4/202341陳良杰價值工程的四項原則

懷疑的原則－所有的對象都有不經(jīng)濟、不合理的地方，都可以使成本更低；標準化原則－擴大標準件，減少專用件；減少自制件，擴大外購件；減少品種、規(guī)格、用料、用人排除的原則－去掉無用、多余、過量的功能、生產(chǎn)方式和組織方式替代的原則－在保持相同的性能和要求下，研究用不同的零件、不同的材料、不同的用人、地點、運輸方式等

2/4/202342陳良杰價值分析的內(nèi)容⑴是個什么？⑵有什么用處？⑶要達到什么質(zhì)量功能？⑷結(jié)構(gòu)、形狀可否改變？⑸尺寸可否改變？⑹公差或加工記號是否要求過份？⑺可否改變設(shè)計，去掉無用零件？⑻有無可改作標準件、通用件、外購件？⑼能否合并或減少零件？⑽有無更好的替代加工方法？⑾有無更易加工的材料？⑿有無更便宜的材料？⒀有無可替代的新材料？⒁有無減少加工、檢驗、裝配的工具？2/4/202343陳良杰ABCDEFGH得分合計評價系數(shù)AA1A1D1A1A1A1A160.212BB1D1B1B1B1B150.179CD1C1C1C1H130.107DD1D1D1D170.250EF1E1H110.036FF1H120.073GH100H總分40.143281.000零件功能得分和評價系數(shù)表案例2/4/202344陳良杰零件名稱評價系數(shù)（F）現(xiàn)實成本分配目標應(yīng)降低成本數(shù)額欄次①②③④A0.2121828696B00.10749436D0.25012910117E0.036611546F0.073412912G0808H0.143725814合計1.000722405317零件功能與成本系數(shù)分配表單位：元2/4/202345陳良杰國家發(fā)改委能源局近日公布，中國的CDP總量只占世界的4%，而能源消費總量已經(jīng)位居世界第二，約占世界能源消費總量的11%。我國的能源利用效率比發(fā)達國家落后20年，中國單位資源的產(chǎn)出水平相當于美國的1／10，日本的1／20，德國的1／6。中國的人均勞動生產(chǎn)率只相當于美國的1／20，德國的1／24，日本的1／26我們的現(xiàn)狀2/4/202346陳良杰半成品堆積如山，生產(chǎn)線卻停工待料成品積壓，客戶卻天天催貨放在旁邊的是不需要做的，需要做的卻不在旁邊一邊交期緊急，一邊返工返修不斷很容易買到的螺栓、螺母卻保留一、二年的用量整批產(chǎn)品常常因為一二個零件而擱淺耽誤有人沒事做，有事沒人做認識浪費2/4/202347陳良杰

如果能發(fā)明一種眼鏡，一看就能發(fā)現(xiàn)工廠里的浪費，那我們就會發(fā)現(xiàn)處處都有浪費，處處是“黃金”2/4/202348陳良杰合理成本加工的浪費等待的浪費運輸?shù)睦速M過量生產(chǎn)的浪費庫存的浪費動作的浪費產(chǎn)品缺陷的浪費2/4/202349陳良杰什么是浪費？2/4/202350陳良杰不產(chǎn)生增加價值的加工、動作、方法、行為和計劃。認識浪費注意真正的價值是你不能命令或控制的東西，它只存在于顧客心里。2/4/202351陳良杰只考慮本工序生產(chǎn)方便，不考慮下道特別是裝配的實際需要只考慮本工序的盡其所能，忽略了上下道工序間的平衡和配套多勞多得造成生產(chǎn)者“提前和超額”超出下道工序加工需要的數(shù)量考慮員工工作安排生產(chǎn)以后要用的產(chǎn)品計劃失誤、信息傳遞失誤造成的浪費害怕?lián)Q模生產(chǎn)超出實際需要、以后需要的產(chǎn)品強烈的本位主義，忽視計劃的安排和調(diào)度過量生產(chǎn)最常見現(xiàn)象2/4/202352陳良杰設(shè)計過剩品質(zhì)過剩檢查過剩

設(shè)備精度過剩包裝過剩過剩的浪費2/4/202353陳良杰分工過細的等待－工作分配找調(diào)度員；維修找機修工；檢驗找檢驗員；換模找調(diào)整工……設(shè)備的等待－閑置、空余，時開時停，只停不開物料的等待－倉庫里、現(xiàn)場久放不用的材料、在制品場地的等待－未能產(chǎn)生使用效果的空地、建筑物時間的等待－上下道工序沒有銜接造成的脫節(jié)人員的等待－有事沒人做，有人沒事做自動機器操作中，人員的“閑視”等待等待的浪費2/4/202354陳良杰等待的改善方向可否去除等待批次作業(yè)改為流水作業(yè)改善搬運方法，盡量減少搬運次數(shù)加工與檢查同時進行改變加工與檢查的順序改善布局可否減少等待時間與數(shù)量

平衡前后工序制訂符合生產(chǎn)能力的生產(chǎn)計劃制訂日程計劃，最大限度減少停滯時間2/4/202355陳良杰等待分析檢查表（一）項目內(nèi)容有無改善措施計劃1、計劃中對停滯預計過大2、零件、產(chǎn)品的進貨過快加工前的等待1、工序?qū)挿胚^小2、機械設(shè)備經(jīng)常發(fā)生故障3、工裝數(shù)量過少4、一人看管的機臺太多或太少5、產(chǎn)品種類太多6、工序中的裝配零部件數(shù)量太多7、生產(chǎn)形式是間隙性而非流水生產(chǎn)8、加工批量件數(shù)過多9、同時加工數(shù)量太多10、前后工序的批次差異11、加工時間過長2/4/202356陳良杰等待分析檢查表（二）項目內(nèi)容有無改善措施檢查的等待1、檢查工序是否過多2、集中檢查或是異地檢查3、全檢而非抽檢4、檢查時間過長搬運前的等待1、搬運次數(shù)過多及數(shù)量過多2、距離太長3、路線復雜4、手工搬運效率低5、設(shè)備能力太小6、是通用設(shè)備而非專用設(shè)備7、業(yè)務(wù)分擔在不同部門2/4/202357陳良杰加工的浪費－負荷不足、經(jīng)常空轉(zhuǎn)的流水線－機床運轉(zhuǎn)中過長、過高的行程－超過設(shè)計要求的加工精度－用大型精密設(shè)備加工普通零件－用高效率設(shè)備加工一般數(shù)量零件－超過產(chǎn)品本身價值的包裝－建筑物過于保守的隱蔽工程、沒有作用的裝飾2/4/202358陳良杰搬運的浪費搬運的浪費表現(xiàn)為：中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)過多－重復的放置、堆放、移動、整理車間及設(shè)備平面布局不合理的往返運輸搬運工具不合理、搬運容器不合理計劃不周及不良品增多造成的搬運2/4/202359陳良杰庫存的浪費所有的企業(yè)都在喊資金不足，原因也是共有的：全部變成了庫存被“貯存”起來了2/4/202360陳良杰動作的浪費兩手空閑轉(zhuǎn)身角度大單手空閑移動中“狀態(tài)”變換作業(yè)動作停止伸背動作動作太大彎腰動作左右手交換重復動作步行多不明等待占總時間的50%2/4/202361陳良杰手的動作舉例級別一二三四五運動軀軸指節(jié)手腕肘肩身軀人體運動部份手指＋手掌＋前臂＋上臂＋肩動作范圍手指節(jié)長度手掌之長度前臂之長度上臂之長度上臂＋身軀彎曲速度12345體力消耗最少小中大最大動作力量最弱小中大最大疲勞程度最小小中大最大時間（分）0.00160.00170.00180.00262/4/202362陳良杰產(chǎn)品缺陷的浪費產(chǎn)品報廢帶來的損失返工返修帶來的人員工時的損失材料的損失額外檢查的損失設(shè)備占用的損失可能造成降級降價的損失2/4/202363陳良杰追求零缺陷“白領(lǐng)”有返工、返修嗎？一旦發(fā)現(xiàn)問題，設(shè)備或生產(chǎn)線就會自動停止或操作人員有權(quán)將生產(chǎn)線停下來追究沒有發(fā)現(xiàn)問題的責任2/4/202364陳良杰建立品質(zhì)保證精益的目標－取消專職檢驗員！

品質(zhì)三不原則※不制造不良品※不接受不良品※不交付不良品2/4/202365陳良杰

一個人的節(jié)儉是他的習慣和性格一個企業(yè)的節(jié)儉必須靠文化支撐2/4/202366陳良杰符號名稱內(nèi)容E取消在經(jīng)過了“完成了什么”“是否必要”及“為什么”等問題的提問，而無滿意答復者皆非必要，即予取消C合并對于無法取消而又必要者，看是否能合并，以達到省時簡化的目的R重排經(jīng)過取消、合并后，可再根據(jù)“何人”“何處”“何時”三提問進行重排，使其能有最佳的順序，除去重復，使作業(yè)更加有序S簡化經(jīng)過取消、合并、重排后的必要工作，就可以考慮能否采用最簡單的方法及設(shè)備，以節(jié)約人力、時間和費用ECRS分析技術(shù)2/4/202367陳良杰工序分析應(yīng)考慮問題能否不要出現(xiàn)等待？如何讓上下道工序之間的距離最短？相同的行為能否合并？工作位置重新安排調(diào)整是否效率更高？不增值的活動能否減到最少？能用更快的速度連接上下道工序嗎？2/4/202368陳良杰a）浪費源和提高成本因素是否得到識別和確定？b）如何消除或減少這些浪費源和提高成本因素？c）是否已經(jīng)消除了這些浪費源和提高成本因素？d）已降低的成本水平是否