中小型建筑施工企業(yè)經(jīng)營管理模式變革思路2015

1、中小型建筑施工企業(yè)經(jīng)營管理模式變革思路一、中小型建筑施工企業(yè)管理模式變革的目的及意義當(dāng)前建筑業(yè)發(fā)展環(huán)境日益惡劣，競爭日趨白熱化，建筑業(yè)施工業(yè)務(wù) 經(jīng)營質(zhì)量普遍不高，找活難、干活也難，出現(xiàn)僧多粥少、活源不足、回 款難、盈利難的嚴(yán)峻局面。在國際環(huán)境不穩(wěn)定性不斷增加、國內(nèi)大型項 目業(yè)務(wù)量減少的情況下，許多國內(nèi)的大型建筑施工企業(yè)也被迫將注意力 轉(zhuǎn)向國內(nèi)，轉(zhuǎn)而與中小企業(yè)爭奪原本縮水的中小型施工項目資源，使得 中小型施工企業(yè)的盈利空間變得更小。這就要求中小型施工企業(yè)必須認(rèn) 清形勢，把握發(fā)展機(jī)遇，結(jié)合企業(yè)發(fā)展條件與能力，探索適合自身的發(fā) 展路徑。中小型建筑施工企業(yè)通過一段時間的發(fā)展和成長，組織結(jié)構(gòu)日益清 晰，

2、發(fā)展思路日益明確，管理水平也在不斷提升，其對市場響應(yīng)的速度 和業(yè)務(wù)處理的靈活性也日益凸顯優(yōu)勢，但由于其經(jīng)營模式單一、競爭機(jī) 制弱化、過于強(qiáng)調(diào)人和，在后續(xù)發(fā)展中，相較于大型施工建筑企業(yè)，發(fā) 展瓶頸問題更容易出現(xiàn)：大項目部制式的業(yè)務(wù)運作越來越不適應(yīng)發(fā)展要 求，公司規(guī)模擴(kuò)張速度緩慢且有下滑危險，效益提升難度增大，職能協(xié) 作難以實現(xiàn)， 等、靠、要”和相互推諉現(xiàn)象增多，員工積極性不能有效 激發(fā)。從中小型建筑施工企業(yè)的經(jīng)營管理實踐和施工企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)驗 來看，單純的機(jī)制創(chuàng)新不能從根本上解決問題，必須從體制上變革公司 的組織體系和經(jīng)營管理模式。所謂經(jīng)營管理模式就是企業(yè)經(jīng)營管理的方法論，是在企業(yè)內(nèi)，為使 生產(chǎn)

3、、人力、財務(wù)等各業(yè)務(wù)，能按經(jīng)營目的順利執(zhí)行、有效調(diào)整所進(jìn)行 的系列管理和運營活動的方法。中小型建筑施工企業(yè)經(jīng)營管理模式變革 的目的就是要清晰公司發(fā)展目標(biāo)和思路，從根本上變革當(dāng)前公司大包大 攬、個人得過且過的業(yè)務(wù)經(jīng)營和運作狀態(tài)，全面推行承包經(jīng)營。通過劃 小經(jīng)營單元，明確運作主體，建立一對一 ”責(zé)任，落實責(zé)權(quán)利關(guān)聯(lián)與匹配，增強(qiáng)全員市場意識和創(chuàng)富激情，調(diào)動公司各方面的主動性和積極 性。與此同時，廣泛吸引社會資源參與公司業(yè)務(wù)經(jīng)營和項目運作，內(nèi)外 促進(jìn)，相互競爭，實現(xiàn) 內(nèi)部市場化”和 內(nèi)外一體化”。中小型建筑施工企業(yè)通過經(jīng)營管理模式變革，采取多種形式的承包 經(jīng)營，增多經(jīng)營主體，擴(kuò)大經(jīng)營點面，促進(jìn)業(yè)務(wù)開發(fā)

4、，強(qiáng)化運作責(zé)任， 將有效盤活公司資源，實現(xiàn)公司規(guī)?？焖贁U(kuò)張和效益同步提升。與此同 時，公司集中精力做好資源整合，推進(jìn)體制機(jī)制創(chuàng)新，優(yōu)化制度流程設(shè) 計，在大力發(fā)展施工主業(yè)的基礎(chǔ)上，積極拓展新興業(yè)務(wù)，快速做大事業(yè) 平臺，對中小型建筑施工企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略型跨越意義重大。二、中小型建筑施工企業(yè)經(jīng)營管理模式變革的主要內(nèi)容中小型建筑施工企業(yè)經(jīng)營管理模式變革的方向是：以承包經(jīng)營為主 要形式，放權(quán)搞活，由項目承包經(jīng)營逐步向獨立承包經(jīng)營轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)自 攬工程、自籌資金、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，做大業(yè)務(wù)規(guī)模，提升公司市 場地位和競爭實力。承包經(jīng)營模式主要有兩種：一是項目承包經(jīng)營；二是獨立承包經(jīng) 營。（一）項目承包經(jīng)營 項目

5、承包又可以分為盈虧承包（整體承包）和責(zé)任承包（部分承 包）。責(zé)任承包主要是進(jìn)行成本控制。1 責(zé)任承包（部分承包）（1 ）具體做法：責(zé)任承包就是公司確定項目承包內(nèi)容，并根據(jù)承 包內(nèi)容測算成本，確定管理目標(biāo)，項目部實施成本控制，成本節(jié)余歸項 目部或與公司分成。（2 ）主要特點：項目所需資金、物資、勞務(wù)及專業(yè)分包等生產(chǎn)要 素由公司組織和控制，項目部按公司意圖組織項目實施，公司對項目部 進(jìn)行績效考核，根據(jù)考核結(jié)果對項目部實施獎懲。（3 ）優(yōu)缺點：公司對項目部的管控力度較大，可較全面掌握項目 情況，在公司監(jiān)督與考核機(jī)制較完善的情況下效果較好。問題在于：a） 公司投入的管理成本較高；b）項目部的自主經(jīng)營權(quán)

6、較小，容易錯 失獲利良機(jī)；c）出現(xiàn)管理失誤后不易區(qū)分責(zé)任，一管就死，一放就亂” d）需要對項目進(jìn)行認(rèn)真評估，有選擇性地做，看項目”的大小與風(fēng)險出現(xiàn)的可能性，看 “人”的責(zé)任心及業(yè)務(wù)組織與管理能力。2 盈虧承包（整體承包）（1）具體做法：盈虧承包就是公司根據(jù)利潤測算結(jié)果設(shè)定項目承 包的目標(biāo)利潤或目標(biāo)收益，項目部承包項目，向公司上交目標(biāo)利潤或固 定回報，剩余收益歸項目部所有。（2）主要特點：項目所需資金、物資、勞務(wù)及專業(yè)分包等生產(chǎn)要 素由項目部按市場原則組織和控制，項目部承擔(dān)項目全部風(fēng)險和獲取完 成上繳后的全部收益。（ 3 ）優(yōu)缺點：企業(yè)投入的管理成本較低，收取固定回報，項目承 擔(dān)所有風(fēng)險，能充分

7、調(diào)動項目部的積極性。問題在于：a）由于項目部承擔(dān)的風(fēng)險較大，所以要求的收益相對較高，向企業(yè)上繳的回報較低；b） 不利于發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢組織各生產(chǎn)要素的供應(yīng)鏈管理；c）不能真正做 到風(fēng)險轉(zhuǎn)移，項目風(fēng)險一旦超過項目責(zé)任人的承受能力，還得由企業(yè)承 擔(dān)項目風(fēng)險，導(dǎo)致項目所獲得回報與承擔(dān)的風(fēng)險不對等。怎樣去防范風(fēng) 險和回報不對等的問題？（二）獨立承包經(jīng)營1 具體做法：以法人子公司或非法人分公司的組織形式，獨立實 施市場開發(fā)、資金融通和項目運作；公司對子公司/ 分公司提供市場開發(fā)服務(wù)、資本融通支持，實施項目運作監(jiān)管。在公司根據(jù)約定收取固定 目標(biāo)收益的同時，子公司 / 分公司向公司根據(jù)市場利用情況上繳市場服 務(wù)

8、費、根據(jù)產(chǎn)值實現(xiàn)情況上繳管理費。2 主要特點：項目業(yè)務(wù)由子公司 / 分公司自攬，項目資金由子公 司/ 分公司自籌，項目由子公司 / 分公司自主決定運作或承包方式。3 優(yōu)缺點：子公司 / 分公司作為獨立的市場經(jīng)營主體，自攬工程、 自籌資金、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，有利于 : （1 ）調(diào)動承包參與人的積 極性和自主性，減少依賴性，增加客戶源，擴(kuò)大業(yè)務(wù)量；（ 2 ）多渠 道、多方式、快速度融通工程所需資金；（ 3 ）明確和增多項目風(fēng)險承 擔(dān)主體，增強(qiáng) “花自己的錢辦自己的事 ”的主人翁意識和抗御市場風(fēng)險能 力；（ 4）大幅度提高承包人收益，使 “想做事、能做事、做成事 ”的一 部分人富起來，帶動眾多的承

9、包參與人共同致富，增強(qiáng)職工凝聚力和社 會號召力；（ 5 ）激活公司內(nèi)部人才資源，吸引更多社會資源，共同開 發(fā)市場、共同承擔(dān)風(fēng)險、共同分享收益，更重要的是共同做大做強(qiáng)公 司。問題在于：（ 1）如何才能使子公司 / 分公司真正具有市場開發(fā)能力 和資源配置能力？ （2）如何才能讓子公司 / 分公司經(jīng)營承包人切實地 感受到在做自己的事業(yè)？ （3 ）如何保證做得好的子公司 / 分公司長期 集聚在公司旗下，為公司所管控？做得不好的子公司 / 分公司能夠及時 整合或退出？三、中小型建筑施工企業(yè)經(jīng)營管理模式變革的實施步驟 在中小型建筑施工企業(yè)推行承包經(jīng)營，需要根據(jù)條件成熟度逐步實 施：由項目承包經(jīng)營逐步向獨立

10、承包經(jīng)營過渡，同時吸收社會力量參與 承包經(jīng)營，最終形成競爭選擇機(jī)制。（一） 做好輿論準(zhǔn)備和內(nèi)部發(fā)動 通過個別交流與溝通，提出公司發(fā)展關(guān)鍵問題；集中公司骨干就公 司發(fā)展問題展開討論，總結(jié)公司發(fā)展得失，布置問題進(jìn)行思考；專題就 經(jīng)營管理模式變革進(jìn)行務(wù)虛，剖析公司經(jīng)營管理模式弊端，指明經(jīng)營管 理模式變革方向，聽取他們的訴求、建議和意見，引導(dǎo)他們加深對承包 經(jīng)營的理解和認(rèn)識，努力達(dá)成廣泛認(rèn)同。（二） 制備實施辦法及相關(guān)操作文件 依據(jù)承包經(jīng)營的普遍規(guī)律，參照先進(jìn)企業(yè)的成功經(jīng)驗，結(jié)合中小型 建筑施工企業(yè)的經(jīng)營管理現(xiàn)狀和發(fā)展要求，設(shè)計內(nèi)部承包經(jīng)營實施的具 體辦法和機(jī)制；根據(jù)變革需要，重新進(jìn)行公司功能定位，調(diào)

11、整公司組織 機(jī)構(gòu)和崗位，制備實施用工、人事和分配制度改革的具體措施和文件， 為公司經(jīng)營管理模式變革準(zhǔn)備條件。（三）選擇承包人及組建承包經(jīng)營團(tuán)隊 根據(jù)承包經(jīng)營要求，在公司內(nèi)部選擇（或同時面向社會招募）若干 具備資格和條件的經(jīng)營承包人，根據(jù)經(jīng)營承包人意愿，約定組織形式 （分公司或項目部，暫不設(shè)立子公司），明確承包經(jīng)營規(guī)則，建立經(jīng)營 責(zé)任制，并由經(jīng)營承包人在公司內(nèi)部進(jìn)行人員挑選的基礎(chǔ)上，組建承包經(jīng)營團(tuán)隊。（四）調(diào)整公司組織機(jī)構(gòu)及崗位 根據(jù)公司組織機(jī)構(gòu)和崗位調(diào)整方案，實施公司機(jī)構(gòu)職能和人員配 置。在保證承包經(jīng)營團(tuán)隊組建的基礎(chǔ)上，按照逐級組閣模式，實行人員 雙向選擇，建立管理責(zé)任制，富余人員進(jìn)行妥善安置

12、。（五）簽署承包經(jīng)營協(xié)議并實施風(fēng)險抵押 公司與經(jīng)營承包人簽訂承包經(jīng)營協(xié)議，約定承包經(jīng)營的責(zé)權(quán)利及管 控事項，經(jīng)營承包人向公司上交風(fēng)險抵押金實行承包經(jīng)營。經(jīng)營承包體 內(nèi)部從經(jīng)理到管理人員可以實行股份制，股金作為風(fēng)險抵押金，收益或 獎勵按股份比例分配，風(fēng)險及虧損按股份比例承擔(dān)。依據(jù)項目交風(fēng)險抵 押金。（六）開展項目承包經(jīng)營 根據(jù)公司項目存量和項目開發(fā)信息，結(jié)合各承包經(jīng)營團(tuán)隊優(yōu)勢及專 長，開展項目承包經(jīng)營。存量項目（含公司開發(fā)的項目）采取內(nèi)部招 標(biāo)/ 議標(biāo)的方式確定承包經(jīng)營體，原則上優(yōu)先實行盈虧承包；項目開發(fā) 信息由公司根據(jù)成功幾率和各承包經(jīng)營體的運營狀況進(jìn)行指定或協(xié)商分 配，以承包經(jīng)營體為主，在公

13、司協(xié)助下實施項目開發(fā)，遵循 “誰開發(fā)誰 擁有 ”原則，開發(fā)成功項目歸該承包經(jīng)營體所有。提供支持上繳市場服 務(wù)費。（七）吸引外部資源參與承包經(jīng)營 參照內(nèi)部承包經(jīng)營規(guī)則，吸收外部具備相應(yīng)資格和條件的個人參與 承包經(jīng)營，外部承包經(jīng)營體原則上作為獨立承包經(jīng)營體，以自攬業(yè)務(wù)為 主，自籌資金，自負(fù)盈虧，公司提供市場支持服務(wù)，進(jìn)行項目運作協(xié)調(diào) 與監(jiān)管。（八）形成若干承包經(jīng)營實體 各內(nèi)部承包經(jīng)營體逐步由存量項目承包向項目開發(fā)、獨立承包經(jīng)營 模式轉(zhuǎn)變，與外部承包經(jīng)營體的承包經(jīng)營規(guī)則相一致，形成 “內(nèi)部市場 化、內(nèi)外一體化 ”發(fā)展格局。公司根據(jù)各承包經(jīng)營體發(fā)展?fàn)顩r，適時與 經(jīng)營承包人共同組建公司化的經(jīng)營體，開創(chuàng)公

14、司施工主業(yè)集團(tuán)化發(fā)展新 局面。四、中小型建筑施工企業(yè)經(jīng)營管理模式變革的政策保障 推行經(jīng)營管理模式變革是一項系統(tǒng)工程，需要由易而難、由簡漸 繁、由淺入深，關(guān)鍵是讓經(jīng)營承包人有信心、有決心、有恒心，真切地 看到努力后的利益。在承包經(jīng)營實施前，中小型建筑施工企業(yè)必須明確 相關(guān)政策：1 經(jīng)營承包人的資格和條件是什么？2 是否實施經(jīng)營承包人風(fēng)險抵押？經(jīng)營承包人的風(fēng)險抵押金如何 籌集？3 承包經(jīng)營啟動期的支持政策有哪些？4 如何確立承包經(jīng)營條件和承包經(jīng)營期？（包頭興業(yè)： 15 年承包 期， 3年為一個考核期）5 如何對承包經(jīng)營體實施管控、考核和獎懲？6 公司如何與承包經(jīng)營體實現(xiàn)工作協(xié)調(diào)？7 目前建筑施工企業(yè)的主要經(jīng)營模式有五種：1、自營模式 自營模式就是中標(biāo)單位以自己的名義中標(biāo)后自 行施工