供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)狀與不足

1、供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)狀與不足供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)狀：供應(yīng)鏈管理從20世紀(jì)8O年代開始提出以來，經(jīng)過多年的發(fā)展已基本成熟。供 應(yīng)鏈管理已從企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展到了企業(yè)外部、 已從企業(yè)內(nèi)部信息化擴(kuò)展到企業(yè)分銷 網(wǎng)絡(luò)、戰(zhàn)略合作客戶和合作伙伴之間的信息共享與協(xié)作。 企業(yè)之間的競爭逐漸演 變?yōu)楣?yīng)鏈之間的競爭， 企業(yè)與合作伙伴之間的合作關(guān)系日趨緊密， 大家關(guān)注的 重心不再是產(chǎn)業(yè)鏈上利益分配的比例， 而是如何擴(kuò)大可供分配的利益， 是以協(xié)同 商務(wù)、相互信任和雙贏機(jī)制作為企業(yè)共同的運(yùn)作模式。 通過運(yùn)用管理技術(shù)、 信息 技術(shù)和過程控制技術(shù)，達(dá)到對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈上的信息流、物流、資金流、工作流和 價(jià)值流的有效規(guī)劃和控制，將客戶、供應(yīng)商、

2、制造商、銷售商和服務(wù)商等合作伙 伴連成一個(gè)完整的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式， 建立起一個(gè)共享的信息平臺(tái)， 構(gòu)建成一個(gè)具有 很強(qiáng)競爭力的、協(xié)同化環(huán)境的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟。 這里，要介紹一下寶潔 - 沃爾瑪 模式。寶潔、沃爾瑪， 一個(gè)是全球最大的日用品制造企業(yè)之一， 另一個(gè)是全球商業(yè) 零售的巨頭， “寶瑪模式”的面世，使得美國乃至全球的零售商和供應(yīng)商的目光 開始轉(zhuǎn)向如何加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理以降低綜合運(yùn)營成本， 以及提高顧客的滿意度， 而 不再僅僅盯住渠道控制權(quán)。供應(yīng)鏈管理中的存在的問題與不足：供應(yīng)鏈管理的問題集中在以生產(chǎn)和銷售同步為目的的自動(dòng)訂貨系統(tǒng)、 依托精 確的數(shù)據(jù)決策進(jìn)行的自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)，以及最佳物流支撐的零庫存目標(biāo)

3、管理。這里列舉大寶收購案例中的一些關(guān)于大寶公司在供應(yīng)鏈管理當(dāng)中的問題。 銷 售渠道繁多復(fù)雜且欠缺合理性， 使得內(nèi)部管理、 物流配送成本過高， 在市場開發(fā) 方面，大寶公司明顯對(duì)市場渠道開發(fā)速度失去控制， 導(dǎo)致高庫存的出現(xiàn)， 同時(shí)制 品儲(chǔ)備高、生產(chǎn)周期長、 不能及時(shí)交貨， 以及對(duì)異地銷售分公司的產(chǎn)品庫存及資 金不能有效控制。中國物品編碼中心曾對(duì)中國的制造企業(yè)和零售企業(yè)供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào) 查，從中可以看出我零售企業(yè)的供應(yīng)鏈管理存在很大問題， 主要表現(xiàn)在以下幾個(gè) 方面。1）供應(yīng)鏈管理觀念落后所調(diào)查的零售企業(yè)中 89.6%的企業(yè)不理解供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈管理， 80.6%的企業(yè) 根本沒有設(shè)置供應(yīng)鏈管理部門，

4、 而就不到 20%的具有供應(yīng)鏈管理部門的企業(yè)而言， 他們所理解的供應(yīng)鏈管理部門即物流管理部門， 主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品的采購， 倉儲(chǔ)和運(yùn) 輸?shù)?，而不具有統(tǒng)一協(xié)調(diào)整個(gè)企業(yè)的物流、信息流和資金流的管理能力。在部門設(shè)置上，雖然零售業(yè)按品類由某一團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一負(fù)責(zé)該品類的采購、 倉儲(chǔ)、 銷售將給管理效率帶來極大的提高，但是 93.8%的零售企業(yè)依然按照職能來設(shè)定 部門，只有6.3%的企業(yè)按照品類來設(shè)定部門， 50.7%的企業(yè)實(shí)現(xiàn)部門間信息共享、 共同決策， 但有少數(shù)企業(yè)仍存在著部門各自為政、 相互不聯(lián)系， 即企業(yè)內(nèi)部的供 應(yīng)鏈脫節(jié)的情況（制造業(yè)有 3.5%，零售業(yè)有 13.5%）。2）與供應(yīng)商的伙伴關(guān)系尚未建立 調(diào)查

5、顯示大部分企業(yè)對(duì)供貨商的供貨準(zhǔn)時(shí)情況反映良好， 近一半的零售企業(yè)（ 44.8%）與供應(yīng)商的合作時(shí)間在一年至兩年。供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)趨于穩(wěn)定，但是零售 商和供應(yīng)商之間尚未建立合作的戰(zhàn)略伙伴管理， 甚至雙方處于利益對(duì)立狀況。 零 售企業(yè)在零售市場競爭日益激烈、 銷售毛利率趨于下降的情況下， 不斷地向供應(yīng) 商進(jìn)行壓價(jià)， 把供應(yīng)商的讓利作為公司利潤來源之一。 供應(yīng)商則隱瞞自己的真實(shí) 成本，以各種理由和手段變相提價(jià)， 作為對(duì)零售商的反擊。 雙方在價(jià)格上進(jìn)行博 弈，把渠道伙伴作為產(chǎn)生利潤的來源，導(dǎo)致雙方無法建立互相信賴的協(xié)作關(guān)系。3）物流系統(tǒng)效率低下生產(chǎn)企業(yè)（供貨商） 和零售企業(yè)為了在與外部打交道中不至于陷入被動(dòng)

6、， 都 盡量完善自己的物流系統(tǒng)，這就導(dǎo)致兩者的設(shè)備設(shè)施在某種程度上形成重復(fù)， 85.1%的零售企業(yè)以及 65.2%的制造業(yè)企業(yè)自備運(yùn)輸工具， 94.0%的零售企業(yè)以及 97.2%的制造業(yè)企業(yè)自備倉庫，很少利用第三方物流。各企業(yè)內(nèi)部都進(jìn)行了相對(duì) 高效的物流管理，而整個(gè)供應(yīng)鏈的物流建設(shè)卻是重復(fù)和低效的。在庫存管理上， 只有 3.0%的企業(yè)開始實(shí)行嘗試供應(yīng)商管理庫存。 一些企業(yè)已 經(jīng)開始運(yùn)用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行生產(chǎn)規(guī)劃和庫存管理。 但由于數(shù)據(jù)采集自動(dòng)化問題并 沒有解決，從而影響到庫存管理的自動(dòng)化。 32.8%的零售企業(yè)庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)在 20 天以內(nèi)， 52.2%的企業(yè)周轉(zhuǎn)天數(shù)在 21到60天， 15%的企業(yè)

7、在60天以上。 73.1%的零 售企業(yè)反映其產(chǎn)品有缺貨現(xiàn)象， 說明供應(yīng)鏈上物流不暢。 調(diào)查發(fā)現(xiàn)， 產(chǎn)品出現(xiàn)缺 貨的原因不是由于制造業(yè)的生產(chǎn)能力跟不上， 而是由于供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的信 息不暢。 造成產(chǎn)品在各節(jié)點(diǎn)上庫存積壓的同時(shí)，處于供應(yīng)鏈末端的顧客卻從零 售商那里找不到貨物。 雖然制造商有足夠的生產(chǎn)能力滿足顧客，即最終消費(fèi)者 的需求，但由于供應(yīng)鏈各級(jí)批發(fā)商庫存過大， 供貨不暢。致使產(chǎn)品出現(xiàn)市場缺貨。4）支撐技術(shù)應(yīng)用不足61.2%的零售企業(yè)在零售終端對(duì)全部商品都采用條碼標(biāo)識(shí)，但在儲(chǔ)運(yùn)單元和 貨運(yùn)單元，條碼技術(shù)的運(yùn)用卻不夠， 74.6%的零售企業(yè)依然實(shí)行人工點(diǎn)貨，極大 地降低了倉庫管理的效率， 增

8、加了出現(xiàn)差錯(cuò)的概率 .62.7% 的零售企業(yè)建有企業(yè)內(nèi) 部局域網(wǎng)， 在信息平臺(tái)建設(shè)上超過了制造業(yè)和批發(fā)業(yè)， 但是利用度卻不夠高， 只 有 38.8%的企業(yè)在網(wǎng)上公布商品信息， 17.9%的零售企業(yè)提供網(wǎng)上購物方式， 多數(shù) 企業(yè)僅限于用電子郵件的形式傳送業(yè)務(wù)相關(guān)信息， 企業(yè)并沒有實(shí)現(xiàn)真正意義的電 子數(shù)據(jù)交換。結(jié)論現(xiàn)今的中國流通領(lǐng)域，制造商和連鎖零售巨頭在合作中存在著激烈的對(duì)抗， 典型者如國美與格力的交惡。 從表象上來看， 主要是源于在產(chǎn)品價(jià)格和營銷政策 上的分歧， 但實(shí)際上卻是源于對(duì)渠道控制權(quán)的爭奪， 以及由此而帶來的對(duì)渠道資 源如產(chǎn)品資源、 營銷資源和人力資源的搶奪和攫取。 國美們以壓低進(jìn)價(jià)、 延遲貨 款、進(jìn)場費(fèi)、 節(jié)日促銷費(fèi)等方式企圖盡量占有廠家資源， 并將成本轉(zhuǎn)嫁給上游制 造商，而制造商為了避免失去主動(dòng)， 不得不繼續(xù)保持原有的效率不高的自有渠道， 以最大限度的維持已經(jīng)被削弱的對(duì)產(chǎn)品價(jià)格和貨物走向的控制（如TCL和海爾的自建網(wǎng)絡(luò)），以期對(duì)國美們進(jìn)行戰(zhàn)略制衡。然而，“寶瑪模式 ”告訴我們，制造商和零售商其實(shí)可以把對(duì)產(chǎn)品價(jià)格和營銷 資源的關(guān)注逐步轉(zhuǎn)移到對(duì)各自內(nèi)部流程的再造和對(duì)接， 以及通過整體供應(yīng)鏈的高 效運(yùn)作以