中小企業(yè)HR管理三維立體模式

1、    中小企業(yè)HR管理三維立體模式本文在分析人力資源管理區(qū)別于傳統(tǒng)人事管理的特點及業(yè)務內(nèi)容的基礎上，指出人力資源管理不能再沿用傳統(tǒng)的部門式專業(yè)人事管理模式，而必須探索適合企業(yè)自身特點的人力資源管理模式。然后，根據(jù)中小企業(yè)的特點有針對性地提出人力資源管理的三維立體模式，即根據(jù)中小企業(yè)的特點在企業(yè)建立起一個由決策層、人力資源部門、一線經(jīng)理三方既分工負責又相互協(xié)調(diào)合作的全方位人力資源立體管理模式。 從傳統(tǒng)人事管理轉向現(xiàn)代人力資源管理，這是中國現(xiàn)階段企業(yè)管理改革的重要課題。適應這一重大轉折，企業(yè)所面臨的首要課題就是，必須建立起適合自身特點的人力資源管理整體模式

2、。只有這樣，才能在此基礎上有分工有組織地開展現(xiàn)代人力資源管理的各項業(yè)務，從而真正做到以人為本，充分發(fā)揮人力資源在創(chuàng)造財富中的作用，真正實現(xiàn)從人事管理向人力資源管理的轉變。 一、傳統(tǒng)的部門式人事專業(yè)管理模式不能適應人力資源管理特點和業(yè)務的要求 人力資源管理之所以不能再繼續(xù)沿用過去傳統(tǒng)的部門式人事專業(yè)管理模式，是由人力資源管理不同于傳統(tǒng)人事管理的特點和業(yè)務內(nèi)容決定的。 1.人力資源管理的特點決定了企業(yè)不能再沿用傳統(tǒng)的部門式專業(yè)人事管理模式 人力資源管理，是指組織為實現(xiàn)其一定時期的戰(zhàn)略目標而對其人力資源實行科學合理的更新、配置、使用、開發(fā)和激勵的一系列管理過程。人力資源管理的對象是企業(yè)的全部勞動力資

3、源，人力資源管理的特點是由人力資源的特點決定的。 人力資源與其他物質(zhì)、技術、資本資源相比，具有以下幾方面的特點：一是人力資源具有能動性。人力資源的能動性特點主要表現(xiàn)為人的思維分析能力以及人的主觀需求兩個方面，這決定了人力資源管理比其他任何職能管理都更復雜、更困難；二是人力資源具有復雜性。人力資源的復雜性是由人力資源的差異性造成的。這表現(xiàn)為人與人之間在素質(zhì)、能力、態(tài)度、績效各方面的千差萬別，這更加強化了人力資源管理的復雜性和困難性；三是人力資源具有社會性。人力資源的社會性主要表現(xiàn)為人與人之間的交往及由此產(chǎn)生的千絲萬縷的聯(lián)系。這就使得我們在人力資源管理過程中不僅要考慮人的個性，還要考慮人與人之間的

4、團隊關系，考慮這種關系對組織的影響。 由于人力資源的以上特點，決定了人力資源管理與其他職能管理相比，具有以下三大特點：人本管理。人本管理是人力資源管理的最根本特點，它體現(xiàn)了現(xiàn)代人力資源管理的精髓。人本管理的要義是，以員工為本位，將人作為企業(yè)最寶貴的財富，確立人在管理中的主導地位，把企業(yè)人力資源管理的核心放在調(diào)動員工的積極性和主動性上面。人本管理適應了人力資源能動性的特點，使人力資源管理能充分體現(xiàn)員工的個性特點和需求。人本管理應該體現(xiàn)在人力資源管理的各個環(huán)節(jié)、各種具體業(yè)務過程之中，如人才招聘、配置、晉升、培訓、薪酬管理等各個環(huán)節(jié)都必須充分體現(xiàn)人本管理的原則；差異管理。差異管理也是人力資源管理區(qū)別

5、于企業(yè)其他職能管理的重要特點。如前所述，企業(yè)員工相互之間在素質(zhì)、能力、態(tài)度、績效各方面都千差萬別，這強化了人力資源管理的復雜性和困難性，這要求我們在人力資源管理工作中必須充分實現(xiàn)差異管理。差異管理適應了人力資源復雜性的特點，差異管理也同樣應該體現(xiàn)在人力資源管理的各個環(huán)節(jié)、各種具體業(yè)務過程之中；團隊管理。人力資源具有社會性，主要表現(xiàn)為員工之間的相互交往、相互攀比以及員工對公平性的要求等等，這就要求人力資源管理要注重激發(fā)團隊的積極性，而不是只注重個別或者少數(shù)人才。團隊管理也同樣應該體現(xiàn)在人力資源管理的各個環(huán)節(jié)（如人才招聘、配置、晉升、培訓、薪酬管理）之中。 綜觀人力資源管理的三大特點人本管理、差異

6、管理、團隊管理，可以看出，人力資源管理是一個系統(tǒng)工程，人力資源管理的任務是艱巨和復雜的，不是一個專業(yè)人力資源部門就能完成的。一方面，要貫徹人本管理、差異管理、團隊管理三大原則，就必須讓一線經(jīng)理直接加入到人力資源管理這個系統(tǒng)工程之中，因為他們在一線，對員工的能力、素質(zhì)、工作狀況和激勵需求是最了解的，最有發(fā)言權，必須賦予一線經(jīng)理人力資源管理的職能和權利；另一方面，人本管理、差異管理、團隊管理三大原則要得到真正徹底的體現(xiàn)，決策層也必須高度關注和參與人力資源管理，特別是要將組織發(fā)展和員工職業(yè)生涯發(fā)展緊密結合起來，將人力資源戰(zhàn)略作為組織戰(zhàn)略的一個重要組成部分，決策層對人力資源管理的高度關注和參與也為人力

7、資源專業(yè)部門和一線經(jīng)理履行人力資源管理職責提供了良好的支持。 2.人力資源管理的業(yè)務內(nèi)容決定了不能再沿用傳統(tǒng)的部門式人事專業(yè)管理模式 現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理，與企業(yè)其他職能管理一樣，它服務于企業(yè)總體戰(zhàn)略目標，是一系列管理環(huán)節(jié)的綜合體。人力資源管理的主要環(huán)節(jié)或主要業(yè)務內(nèi)容功能有：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，它是指企業(yè)為適應內(nèi)外環(huán)境的變化，依據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略，并充分考慮員工的期望，而制定的企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的綱領性長遠規(guī)劃。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理活動的重要指南，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，也是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施的有效保障；人力資源管理的基礎業(yè)務，即崗位分析與崗位評價。崗位分析就是對企

8、業(yè)所有工作崗位的特征和任職要求進行界定和說明。具體地說，崗位分析是對組織中某個特定工作職務的目的、任務、職責、權力、崗位隸屬關系、工作條件、任職資格等相關信息進行收集與分析，以便對該職務的工作做出明確的規(guī)定，并確定完成該工作所要求的行為、條件、人員的過程。崗位分析的結果是形成每一工作崗位的職位描述、任職資格要求、崗位業(yè)務規(guī)范；崗位評價是對企業(yè)各工作崗位的相對價值進行的評估和判斷。具體地說，崗位評價就是找出企業(yè)內(nèi)各種職務的共同付酬因素（如崗位職責、任職資格要求、工作困難程度、工作環(huán)境的艱苦程度、崗位供求關系等），根據(jù)一定的評價方法來確定不同工作崗位的價值。崗位評價的結果是形成企業(yè)不同工作崗位的工

9、資體系。崗位分析與崗位評價就如一個產(chǎn)品的說明書和產(chǎn)品標價，產(chǎn)品說明書和產(chǎn)品標價能夠使消費者明明白白消費，而崗位分析和崗位評價能使員工“明明白白工作”、“清清楚楚拿錢”，崗位分析與崗位評價是企業(yè)人力資源管理的基礎業(yè)務；人力資源管理的核心業(yè)務：招聘、培訓、績效考核、薪酬管理。招聘是人力資源核心業(yè)務的首要環(huán)節(jié)，它是企業(yè)不斷從組織外部吸納人力資源的過程，它能保證組織源源不斷的人力資源需求；培訓是企業(yè)人力資源開發(fā)的重要手段，它包括對員工的知識、技能、心理素質(zhì)等各方面的培訓，它是企業(yè)提升員工素質(zhì)的重要保障；績效考核是指運用科學的方法和標準對員工完成工作數(shù)量、質(zhì)量、效率及員工行為模式等方面情況進行綜合評價，

10、從而確定相應的薪酬激勵、人事晉升激勵或者崗位調(diào)整，績效考核是實施員工激勵的重要基礎；薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的一個極為重要的方面，它主要包括薪酬制度與結構的設計、員工薪酬的計算與水平調(diào)整、薪酬支付等內(nèi)容，它是企業(yè)對員工實施物質(zhì)激勵的重要手段；人力資源管理的其他工作，如人事統(tǒng)計、員工健康與安全管理、人事考勤、人事檔案管理、員工合同管理、退休員工管理，等等。 從以上分析可以看出，人力資源管理的內(nèi)容是如此的豐富、復雜，過去傳統(tǒng)的部門式人事專業(yè)管理模式已經(jīng)不能適應現(xiàn)代人力資源管理的需要。如果仍然像過去一樣，把人力資源管理的所有職能都交給人力資源專業(yè)部門，那么人力資源部門就會因疲于應付繁忙的日常事務性

11、管理而忽略人力資源管理的重要基礎建設和核心工作。所以，人力資源管理必須在決策層、一線經(jīng)理與人力資源部門之間進行科學合理的分工合作。 二、中小企業(yè)的特點決定其人力資源管理必須建立三維立體模式 1.中小企業(yè)人力資源管理特點 人力資源管理的特點和業(yè)務內(nèi)容決定了人力資源管理不能再繼續(xù)沿用過去傳統(tǒng)的部門式人事專業(yè)管理模式，而應在決策層、一線經(jīng)理和人力資源部門之間進行科學合理的分工與協(xié)作，這種分工與協(xié)作的模式如何，對中小企業(yè)來說，取決于中小企業(yè)人力資源管理的特點。 （1）由于企業(yè)規(guī)模中等偏小，企業(yè)職能部門的劃分不可能像大企業(yè)那樣細。有的企業(yè)甚至沒有設立獨立的人力資源管理部門來履行人力資源管理的職能（這類企

12、業(yè)的人力資源管理往往是由辦公室兼管），有的企業(yè)雖然設了獨立的人事部門，但往往分工粗、人數(shù)少。在這種情況下，將人力資源管理的重擔交給企業(yè)少數(shù)幾個人事干部是極不合理的。這時，企業(yè)人事部門的工作重點應該放在崗位分析、崗位評價，以及協(xié)助決策層做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，并協(xié)助一線經(jīng)理做好招聘、培訓、績效考核、薪酬管理等工作上面，主要是做好大量繁雜的外圍服務。以招聘為例，招聘工作有四個環(huán)節(jié)招募、選拔、錄用、招聘評估，除關鍵環(huán)節(jié)即選拔環(huán)節(jié)由一線經(jīng)理把關外，其余的招募、錄用、招聘評估等環(huán)節(jié)應由人事部門提供服務。 （2）由于中小企業(yè)人數(shù)少，一線經(jīng)理與員工關系緊密，彼此之間的聯(lián)系多、了解也多，企業(yè)管理更多的是靠人際而

13、不是靠制度來維持，這稱為人格化管理。在人格化管理條件下，一線經(jīng)理比人事部門能更多更細地了解員工的特點和需求，從而人力資源管理的核心業(yè)務如招聘、培訓、績效考核、薪酬管理等應主要由一線經(jīng)理來把關。在這里，“把關”一詞應理解為由一線經(jīng)理把持各核心業(yè)務的關鍵環(huán)節(jié)，而不是指大量的事務性工作由他們來做。如以上所講的例子，在招聘工作中，最關鍵的環(huán)節(jié)即選拔環(huán)節(jié)應由一線經(jīng)理來進行，因為他們代表的是用人單位，但其余的招募、錄用、招聘評估等環(huán)節(jié)應由人事部門提供服務；再如在薪酬管理中，每一具體員工的薪酬多少，這是薪酬管理工作的關鍵環(huán)節(jié)，應由一線經(jīng)理來掌握，而其他如薪酬制度與體系、薪酬結構、薪酬支付方式等其他工作則由人

14、事部門提供服務。除對人力資源管理核心業(yè)務進行把關之外，一線經(jīng)理還必須協(xié)助企業(yè)決策層做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（因為人力資源戰(zhàn)略是組織戰(zhàn)略的重要組成部分，與一線經(jīng)理的業(yè)務工作是密切相關的），同時，還必須協(xié)助人事部門做好崗位分析、崗位評價等工作。 （3）中小企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略往往是由決策層來制定的，而人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是組織發(fā)展戰(zhàn)略的一個非常重要的內(nèi)容，人力資源規(guī)劃必須列入人力資源管理的常規(guī)業(yè)務內(nèi)容，并由決策層來主持，人力資源管理部門和一線經(jīng)理協(xié)助。 2.中小企業(yè)人力資源管理三維立體模式 縱觀以上中小企業(yè)人力資源管理的特點，中小企業(yè)必須建立起一個在決策層、一線經(jīng)理和人力資源管理部門之間科學分工協(xié)作的人力資源管

15、理模式，才能真正從人事管理轉向人力資源管理。 經(jīng)過長期理論研究和實踐探討，筆者提出了以下中小企業(yè)人力資源管理三維立體模式。 三維立體模式是指由決策層、人力資源管理部門、一線經(jīng)理科學地分工負責人力資源管理的各項業(yè)務，并進行相應的協(xié)作。總的來說，決策層負責人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（同時人力資源部門和一線經(jīng)理要給予協(xié)作）和支持人力資源部門、一線經(jīng)理的人力資源工作；人力資源管理部門負責崗位分析、崗位評價等基礎業(yè)務，并協(xié)助一線經(jīng)理做好核心業(yè)務（如大量的人力資源管理標準建設和事務性服務）和協(xié)助決策層做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃；一線經(jīng)理負責在人力資源管理的核心業(yè)務中把持關鍵環(huán)節(jié)，并協(xié)助人力資源部門做好崗位分析和崗位評價等

16、基礎工作，以及協(xié)助決策層做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。具體分工如下： （1）三維立體模式的第一維。指在人力資源管理系統(tǒng)中，由企業(yè)高層即決策層分工負責人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的基本工作程序是：人力資源供求預測人力資源戰(zhàn)略決策制定人力資源規(guī)劃方案執(zhí)行與評價人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃工作中，決策層主要是做好人力資源戰(zhàn)略決策，而此前的大量人力資源供求預測工作是由人力資源部門和一線經(jīng)理來負責，此后的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方案是由人力資源管理部門來制定。在最后一個階段，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行是由一線經(jīng)理來擔任，而對規(guī)劃的評價則是在決策層的領導下，由決策層、人力資源部門和一線經(jīng)理三方共同完成的。 （

17、2）三維立體模式的第二維。一線經(jīng)理主要負責人力資源管理的核心業(yè)務（招聘、培訓、績效考核、薪酬管理等）。在這一層面，主要指一線經(jīng)理負責各項人力資源管理核心業(yè)務的關鍵環(huán)節(jié)，而其他非關鍵環(huán)節(jié)則由人力資源部門提供支持性服務。招聘工作的基本程序是：招募選拔錄用評估，其中最關鍵的環(huán)節(jié)即選拔環(huán)節(jié)應由一線經(jīng)理來進行，招募、錄用環(huán)節(jié)應由人力資源部門提供服務，而招聘評估工作應由人力資源部門與一線經(jīng)理共同進行。培訓工作的基本程序是：培訓需求評估培訓計劃制定培訓計劃實施培訓結果評估，其中最關鍵的環(huán)節(jié)是各崗位的員工培訓需求評估，應由一線經(jīng)理把關。同時，一線經(jīng)理還要同人力資源部門共同制定培訓計劃和評估培訓結果，而培訓計劃

18、的實施過程一般應由人力資源部門來組織。員工績效考核工作的基本程序是：考績方法和標準的制定考績實施（考績面談、評分等）考績結果反饋與評估。在這里，關鍵環(huán)節(jié)是考績實施過程，這應由一線經(jīng)理來把關，由他們來具體確定每位員工的考績結果。另外，考績的反饋也是由一線經(jīng)理來負責，同時，一線經(jīng)理還要同人力資源部門一起進行考績方法與標準的制定以及考績工作評估。薪酬管理工作主要包括確定與調(diào)整企業(yè)的薪酬制度與體系、薪酬結構、薪酬支付方式以及確定每一位員工的薪酬數(shù)量。其中，確定每一員工的具體薪酬數(shù)量是薪酬管理工作的關鍵環(huán)節(jié)，應由一線經(jīng)理來掌握，而其他如薪酬制度與體系、薪酬結構、薪酬支付方式的確定等其他工作，則由人力資源

19、部門提供系統(tǒng)的服務。 （3）三維立體模式的第三維。人力資源管理部門專業(yè)負責基礎業(yè)務（崗位分析、崗位評價）和日常事務性人事管理工作。崗位分析與崗位評價是企業(yè)人力資源管理的基礎環(huán)節(jié)，這一環(huán)節(jié)的工作好壞關系其他業(yè)務能否規(guī)范進行。制定和不斷調(diào)整崗位分析、崗位評價應該是人力資源部門的工作重點。同時，人事管理的一些日常事務性工作（如員工健康與安全、員工福利、人事統(tǒng)計、考勤管理、勞動合同管理、人事檔案管理等）也由人力資源部門負責。當然，如同人力資源部門應該協(xié)作配合一線經(jīng)理的核心業(yè)務工作一樣，一線經(jīng)理也要為人力資源部門的工作做好相應的配合，特別是在崗位分析與崗位評價這兩項基本業(yè)務方法上，一線經(jīng)理更應做好協(xié)作工

20、作，甚至參與到工作中去。 三、中小企業(yè)采用人力資源管理三維立體模式的重大意義 中國已于2001年12月11日正式成為WTO的成員國，加入WTO后，各行業(yè)的中小企業(yè)面臨著比大企業(yè)更加惡劣的國際競爭環(huán)境。而現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭歸根結蒂是人才的競爭，中小企業(yè)能否在激烈的競爭中立于不敗之地，一個非常重要的方面就是企業(yè)是否實行科學合理的人力資源管理。科學合理的人力資源管理首先表現(xiàn)在其整體管理模式上，所以，建立一個科學的人力資源管理模式是人力資源管理的首要問題。目前，我國絕大部分中小企業(yè)的人力資源管理還是拘泥于傳統(tǒng)的人事管理模式，這種模式造成了三方面的缺陷：一是人力資源管理未能得到企業(yè)高層的重視，在實踐中，中小企業(yè)決策層缺乏長遠的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源管理工作缺乏前瞻性；二是離員工最近的各一線部門經(jīng)理缺乏人力資源管理的職能和權力，這使得人力資源管理的核心業(yè)務遠離企業(yè)經(jīng)營的需要；三是由于一線經(jīng)理與人力資