成本管理案例分析

1、一、工程概況A A 項目是 X X 集團公司 X X 施工處所屬的一個項目。 X X 集團公司具有工程施工總承包一級 資質(zhì)， 是大型國有施工企業(yè)，其下屬各施工處也具備工程施工總承包一級資質(zhì)，資金、技術(shù)實力雄厚， 尤其是在公路工程項目成本管理方面更是在國內(nèi)處于領(lǐng)先地位， 得到了業(yè)內(nèi)及外 界人士的充分認(rèn)可。A A 項目作為 XXXX 路的一個標(biāo)段，主要承建大橋和與之相接的路基工程，全長 2.52.5 公里， 工程量總計 1.21.2 億元，其中土方工程 3.583.58 千萬元。二、項目成本管理的實施（一）重視成本管理意識的培養(yǎng)A A 項目成立之后， 組建了精簡高效的領(lǐng)導(dǎo)班子， 但項目職工對成本管

2、理的認(rèn)識不盡相同， 有深有淺。 因此， 項目領(lǐng)導(dǎo)很注重對各管理層的人員進行成本管理意識的培養(yǎng)。 讓成本管理 的觀念深入到每個職工的腦海里， 并將其貫徹到具體的工作中去。 同時培養(yǎng)職工具備先進的 成本管理理念： 戰(zhàn)略觀、人本觀、 系統(tǒng)觀、效益觀和科技觀， 運用科學(xué)有效的成本管理方法。（二）建立了完善的成本管理保障體系1.1.建立完整高效的組織機構(gòu)項目成立之后， 即建立了以項目經(jīng)理為核心的組織機構(gòu)， 形成了一個高效的組織管理系 統(tǒng)。規(guī)范各部門的工作并加強部門間的協(xié)作關(guān)系，使得成本管理能較好地實施。2.2.明確各部門及各職員的職責(zé)分工公司項目成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組 管理小組及項目成本管理體系， 對項目最終

3、經(jīng)營結(jié)果進 行評審、考核并實行獎懲。工程管理部門 項目責(zé)任成本預(yù)測， 提供施工組織設(shè)計， 安排項目施工生產(chǎn)計劃。 合 同預(yù)算報價部門 審核和簽訂分包合同，落實分包成本，編制施工圖預(yù)算和工料機分析； 計算、分析、落實和審核項目責(zé)任成本和各期項目成本收入。人財部 管理和財務(wù)管理。 主管工程師 負(fù)責(zé)施工項目組織設(shè)計，優(yōu)化施工設(shè)計，協(xié)助編制用料計劃。三、成本管理實施在施工項目成本管理實施的過程中， A A 項目充分考慮了項目成本的各影響因素， 制定出 相應(yīng)的對策和辦法，將現(xiàn)代成本管理理念融入其中，同時， A A 項目還根據(jù)項目自身的特點， 將目標(biāo)成本法穿插使用，取得了良好的效果。（一）目標(biāo)成本的確定在

4、 A A 項目中標(biāo)之后，施工企業(yè)根據(jù)施工組織設(shè)計和中標(biāo)后預(yù)算以及企業(yè)的整體情況， 下達了一個目標(biāo)利潤，即要求 A A 項目實現(xiàn)利潤的最低限。但是， A A 項目并未根據(jù)這個目標(biāo) 利潤制定目標(biāo)成本，而是在考慮了當(dāng)前市場狀況和項目綜合實力的基礎(chǔ)上， 重新確定成本目 標(biāo)。1.1.結(jié)合項目的實際狀況和當(dāng)前的市場價格，重新做出施工預(yù)算，確定施工項目的預(yù)算成 本。2.2.在綜合考慮了項目整體施工進度和施工質(zhì)量之后，對施工預(yù)算成本中各分部分項工程以及重要工序再次進行分析， 找出能夠降低成本的關(guān)鍵點， 進行資源配置的合理優(yōu)化， 并根 據(jù)其重新確定目標(biāo)成本。如表 1 1 和表 2 2。Ki A硒旦旦嶺咸本嘉彳埶

5、檢:萬元】工程總計盤*下達10KK利舸企業(yè)慮克自話聒冃邸標(biāo)成木跡墨土方3 5633 2?4 72 973J02 8092120121 20L21061OB10 36710 1266瞰玄勻目舷車比越罩恆:幵元）工耳前目只標(biāo)硯嵐賂工覆ATB104 &51 S73?1 M7衛(wèi)765ifl貳構(gòu)535.371.9&34460 1440.319 8小計29739?6092164 7（二）成本目標(biāo)的分解成本目標(biāo)的分解必須是在對部門、崗位、班組及其作業(yè)進行綜合分析的基礎(chǔ)上進行的。1 1按各分部分項工程進行成本目標(biāo)分解。整個工程項目是由各個分部分項工程組成的， 確定了項目的總體成本目標(biāo)之后，要根

6、據(jù)施工預(yù)算和施工組織設(shè)計，對各分部分項工程進行費用的歸集，并在對各分部分項工程進行分析、剔除不必要的作業(yè)的基礎(chǔ)上，確定每個結(jié)構(gòu)工程的成本目標(biāo)。如表 3 3。單位：萬元】工靈君臨AXB機慣揍總目林處水注3.26723122,j42&1 194 3313 13321 888?5C51 610.367S48 26029100.5041 4卑計99.81 7HF?|_ 471.fi4JQ.32S0922 2按工程進度進行階段成本目標(biāo)分解。 A A 項目的合同工期是 1818 個月，在項目中標(biāo)之后， 必須盡快做好工程進度總體規(guī)劃， 排出進度計劃。成本目標(biāo)確定之后， 就可以結(jié)合工程進度 計劃，將成

7、本目標(biāo)按照年、季、月進行分解。（三）成本目標(biāo)的階段控制與分析目標(biāo)成本的確定與分解是對公司成本管理的總體規(guī)劃，而真正使目標(biāo)成本指標(biāo)在各層次和個人都具有約束力， 并準(zhǔn)確及時予以反饋及控制， 就必須實現(xiàn)成本全過程的動態(tài)管理。下面以 A A 項目基礎(chǔ)工程為例進行分析，如表4 4。衰4 as毬工；蛋品戍本與fi嚨醱專討UJ萬JU冥際或空睦砥It備注I138 9U75-as-621 474.5419.954 63 7機概掛317 9P517920582.3-5 5-2f昔計2 137 120 71565.63C6基礎(chǔ)工程施工成本分析：基礎(chǔ)工程的實際成本比目標(biāo)成本降低了65.665.6 萬元，達到 3.06

8、3.06個百分點。在基礎(chǔ)工程的施工中，人工費超過目標(biāo)成本較多，主要是由于天氣原因，影響了施工的進度。A A 項目為了保證基礎(chǔ)工程能按進度計劃完成，不影響整體工程的進度；不得不加班趕工，工人加班費用上升，導(dǎo)致人工費成本超支。A A 項目材料費的節(jié)約有兩個原因：一方面是由于對材料實行了嚴(yán)格的控制，對材料采購、保管、發(fā)放以及倉儲都有嚴(yán)格的制度。 另一方面是 A A 項目與供應(yīng)商取得了長期合作的協(xié)議，在價格方面享受了很多優(yōu)惠。機械費 的節(jié)約主要是因為項目對機械的配置結(jié)構(gòu)進行了優(yōu)化，從配合使用的角度進行綜合考慮，提高了機械的使用效率， 降低了機械費用。其他費用的增加是由于趕工造成的，增加了管理費用。另外

9、，在成本管理的過程中，每月按費用進行成本歸集，并將其與目標(biāo)進行比較，分析原因，采取相應(yīng)的改進措施。如上例，A A 項目 X X 月工程實際成本與目標(biāo)成本相比較，總成本降低了，但就各分項成本來看，人工費、機械費以及間接費用均超過了目標(biāo)成本，而材料 費、其他直接費則略有降低。A A 項目就每項成本的節(jié)超進行了分析，找出了原因，并針對找出的原因，采取了相應(yīng)的措施， 對成本項目及其因素進行綜合分析，改進和完善，使其更具有可控性。(四)項目實際成本核算與分析A A 項目實際成本匯總表如表 5 5。由表 5 5 可以看出，A A 項目的總成本比預(yù)算成本降低了320.9320.9萬元，比目標(biāo)成本降低了 80.180.1 萬元。人工費比目標(biāo)成本超支23.223.2 萬元，主要原因有以下兩個：一方面是因為物價上漲引起的人工費單價差，在制定目標(biāo)成本時，對物價上漲的影響考慮得不到位；另一方面是因為趕工期間，人工加班工資要比平時高，而且對一些臨時用工控 制的仍然不夠嚴(yán)格。呂標(biāo)辰本實薛與預(yù)尊巧