八個維度評價績效管理體系的有效性

1、八個維度評價績效管理體系的有效性0人分享此文 作者劉娟 發(fā)表 2011-01-27加入收藏 電郵給朋友 打印文章 寫信給編輯 如果想對一個企業(yè)的績效管理體系做出有效性的評價，必須從以下八個緯度進行：一、戰(zhàn)略目標(biāo)二、角色分工；三、管理流程四、工具表格五、績效溝通；六、績效反饋；七、結(jié)果運用八、診斷提高。-評價緯度一；戰(zhàn)略目標(biāo)-如果沒有戰(zhàn)略目標(biāo)作為基礎(chǔ)， 績效管理體系就沒有了依托， 就無法發(fā)揮它的綜合效 用。企業(yè)實施績效管理的目的是什么？是為戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供支持， 是幫助企業(yè)分解并落實企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)， 這是績效管理最終 要致力達成的目標(biāo)。-戰(zhàn)略目標(biāo)是績效管理實踐的出發(fā)點和落腳點， 首先制定戰(zhàn)略目

2、標(biāo)， 并把戰(zhàn)略目標(biāo)分解到年度， 形成年度經(jīng)營計劃，然后再通過績效管理的目標(biāo)分解工具（ SMART 原則），分解落實到部 門，形成部門績效目標(biāo)，進而落實到具體辦事的員工，形成員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI ）。所以，考察一個企業(yè)的績效管理體系是否有效的第一個標(biāo)準(zhǔn)是看該企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是否清晰 明確，是否已經(jīng)被企業(yè)管理層所熟知，是否已經(jīng)得到分解。-評價緯度二：角色分工- 通常，那些沒有做好績效管理的企業(yè)都沒有把員工在績效管理中的角色分工做好，因此導(dǎo)致了執(zhí)行變形，流于形式。所以，我們把角色分工作為第二個評價的緯度。-經(jīng)驗表明， 通常，上至企業(yè)老總，下至普通員工， 他們通常不太清楚自己在績效管理中的職 責(zé)，

3、不知道自己該做些什么，該怎么做。因此，很多管理者和員工在績效管理中，往往表現(xiàn) 得比較被動，經(jīng)常需要人力資源部門催促，甚至經(jīng)常需要企業(yè)老總出面協(xié)調(diào)。-做任何一項工作， 首先都要一個科學(xué)合理的分工， 然后根據(jù)分工制定細化的工作細 則，只有這樣，工作才可能被理解得好，做得好。那么，在績效管理中，什么樣的分工才是 有效的呢？通常，我們可以把一個企業(yè)績效管理中管理者和員工的角色分成四個層次， 分別是企業(yè)老總、HR 經(jīng)理、直線經(jīng)理和員工。-1、企業(yè)老總：角色分工是績效管理的支持者和推動者。細化的工作細則有：在績效管理實施動員大會上發(fā)表講話，給績效管理的實施制造聲勢；主持制定符合企業(yè)實際的績效管理方案；主持

4、企業(yè)管理者績效管理培訓(xùn)會主持企業(yè)管理者對企業(yè)的績效管理方案的研討會，澄清認(rèn)識，消除誤解；主持績效管理協(xié)調(diào)會，使績效管理不斷向深入開展；對副總一級管理者進行績效溝通和考核；主持修訂新的績效管理制度，使績效管理體系不斷得到改進。-2、HR 經(jīng)理：角色分工是績效管理的組織者和咨詢專家。細化的工作細則有： 研究績效管理理論， 并向企業(yè)管理層進行推銷， 在企業(yè)內(nèi)部進行宣傳， 使績效管理的理論、方法和技巧被廣大員工認(rèn)識、理解和接受；組織管理者參加有關(guān)績效管理的培訓(xùn)和研討，使管理者的績效管理技能得到提高；組織制定符合企業(yè)現(xiàn)狀的績效管理制度和工具表格；組織直線經(jīng)理為員工制定績效目標(biāo)； 督促直線經(jīng)理與員工進行績

5、效溝通；督促直線經(jīng)理建立員工業(yè)績檔案； 組織直線經(jīng)理進行績效考核和反饋；組織直線經(jīng)理幫助員工制定績效改進計劃；組織直線經(jīng)理進行績效管理滿意度調(diào)查；對績效管理體系進行診斷并向企業(yè)老總匯報；(11)對績效管理制度進行修訂。-3、直線經(jīng)理：角色分工是績效管理執(zhí)行者和反饋者，執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度， 并將執(zhí)行過程中遇到的問題反饋給人力資源部。細化的工作細則有：認(rèn)真閱讀理解企業(yè)的績效管理制度；為員工修訂職位說明書，使之符合當(dāng)前實際；與員工進行績效溝通，制定員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)；與員工保持持續(xù)不斷的績效溝通，對員工進行績效輔導(dǎo)；記錄員工的績效，并建立員工業(yè)績檔案；考核員工的業(yè)績表現(xiàn)；將績效考核結(jié)果反饋給員工

6、；對員工進行績效滿意度調(diào)查；幫助員工制定績效改進計劃；將執(zhí)行過程中遇到的問題反饋給人力資源部門。-4、員工：角色分工是績效管理的主人( Owner)，擁有并產(chǎn)生績效。細化的工作細則有：認(rèn)真學(xué)習(xí)企業(yè)的績效管理制度；與經(jīng)理一起制定關(guān)鍵績效指標(biāo)；與經(jīng)理保持持續(xù)的績效溝通，向經(jīng)理尋求資源支持和幫助；記錄自己的績效表現(xiàn)，并向經(jīng)理進行反饋；不斷努力，完成并超越績效目標(biāo)；在經(jīng)理的幫助下，分析自己在績效周期的表現(xiàn)，并制定績效改進計劃。-評價緯度三：管理流程-很多企業(yè)的績效管理體系往往只注重績效考核這一個環(huán)節(jié)， 沒有上升到流程的高度 來看待績效， 所以經(jīng)常只是做一些表面的工作， 給人留下形式主義的印象。 如果要

7、判斷一個 績效管理體系是否有效， 就一定要從它的流程的完善程度入手， 只有具備了完善的績效管理 流程，績效管理體系才可能會有效，否則，有效性無從談起。那么，一個有效的績效管理體 系應(yīng)具備哪些流程呢？我們可以用 PDCA 循環(huán)來說明這個問題。 PDCA 循環(huán)是由美國質(zhì)量 管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)”。PDCA的含義是：P（ Plan）計劃，D（Do）實施，C（ Check）檢查，A（Action ）行動，對總結(jié)檢查的結(jié)果進行處理， 成功的經(jīng)驗加以肯定并適當(dāng)推廣、 標(biāo)準(zhǔn)化， 失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問題放到 下一個 PDCA 循環(huán)里。以上四個過程不是運行一次就結(jié)束，而是周而復(fù)始地

8、進行，一個循 環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進入下一個循環(huán)，實現(xiàn)階梯式螺旋上升。PCDA 循環(huán)實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序，對績效管理尤其適用。-一個有效的績效管理體系應(yīng)具備以下四個大的流程：-1制定績效計劃（P），確定關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）; -2、績效溝通與輔導(dǎo)（D），保證績效管理過程的有效性；-3、績效考核與反饋（C），對前一績效周期的成果進行檢驗和反饋；-4、績效診斷與提高（D），總結(jié)提高并進入下一循環(huán)。-評價緯度四：工具表格-流程制定好了， 并不能保證它能被執(zhí)行得好， 要想被執(zhí)行得好， 人力資源部門還要 為直線經(jīng)理設(shè)計簡單實用的工具表格， 作為績效管理過程的控

9、制工具加以使用。 通常， 一個 完善的員工績效管理體系中應(yīng)至少包括以下幾個表格：-1、員工關(guān)鍵績效指標(biāo)管理卡 ，用來幫助經(jīng)理為員工確立關(guān)鍵績效指標(biāo)。注意， 是管理卡， 而不是考核卡， 不是到最后才拿出來， 而是在績效溝通與輔導(dǎo)的溝通中需要經(jīng)常 使用的，員工要經(jīng)常看， 以便于明白自己的工作目標(biāo)，經(jīng)理也要經(jīng)?？?，以便于準(zhǔn)確地知道 員工的績效是否在預(yù)定的軌道上運行。 所以， 是否經(jīng)常使用， 也要成為評價績效管理體系是 否有效的重要特征加以重視。-2、員工業(yè)績檔案記錄卡 ，用來幫助直線經(jīng)理記錄員工的業(yè)績表現(xiàn)并建立業(yè)績檔 案。建立員工業(yè)績檔案， 主要是為了保證經(jīng)理對員工所做出的績效評價是基于事實而不是想

10、No surprise ），這對于保證績效評價象，保證經(jīng)理和員工進行績效反饋的時候“沒有意外”公平與公正是相當(dāng)重要的。-3、員工績效反饋卡 ，用來幫助直線經(jīng)理對員工進行績效反饋。直線經(jīng)理對員工 績效反饋的時候不是泛泛而談， 而應(yīng)基于員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)來談， 因此， 直線經(jīng)理要憑借 績效反饋卡來記錄溝通的過程， 形成績效反饋記錄， 為下一步幫助員工制定績效改進計劃打 下基礎(chǔ)。-4、員工績效改進計劃 ，用來幫助直線經(jīng)理為員工制定績效改進計劃。績效面談結(jié)束的時候，直線經(jīng)理應(yīng)針對員工在前一績效周期內(nèi)表現(xiàn)出來的不足，提出建設(shè)性的建議， 并與員工一起制定績效改進計劃，放在下一績效周期內(nèi)加以改進。-5、員工

11、績效申訴表 ，用來幫助員工對自己在考核評價中所遭遇的不公正待遇進 行申訴，以保證績效管理制度的嚴(yán)肅性。-6、績效管理滿意度調(diào)查表 ，用來幫助企業(yè)對所實施的績效管理制度以及直線經(jīng) 理在執(zhí)行績效制度時的表現(xiàn)進行調(diào)查， 使企業(yè)與直線經(jīng)理也能不斷做出合適的調(diào)整， 使績效 管理制度得到改進和提高。-評價緯度五：績效溝通-實際上，績效管理的過程就是一個經(jīng)理和員工就績效問題進行充分溝通并達成一致 理解的過程。在這個過程中，經(jīng)理要與員工一起確立目標(biāo)，一起清除障礙， 一起完成并超越 目標(biāo)，而要做到這一切，績效溝通必須做好。-所以，我們來對一個企業(yè)的績效管理體系進行評價的時候，不能僅僅看它的硬件是否具備， 更要看

12、軟件， 比如績效溝通的環(huán)境是否良好， 績效溝通的渠道是否順暢， 績效溝通的習(xí)慣是 否已經(jīng)建立，等等。-評價緯度六：績效反饋-這里的績效反饋主要是指績效評價結(jié)束后對評價結(jié)果的反饋， 通常很多企業(yè)這項工 作開展得不好， 要么不反饋，要么只是簡單地簽字交差， 沒有中間的過程。 這既是對企業(yè)績 效管理的制度的忽視， 也是對員工的不負責(zé)。 一個階段的績效評價結(jié)束后， 直線經(jīng)理一定要 將評價結(jié)果通過面談的方式告訴員工， 與員工就評價結(jié)果達成一致理解， 并真誠地指出員工 存在的不足， 提出建設(shè)性的改進意見， 如果企業(yè)沒有做這項工作， 我們就不能認(rèn)為這個企業(yè) 的績效管理體系是有效的！-評價緯度七：結(jié)果運用-通

13、?？冃гu價與員工的獎懲是緊密相連的， 如果評價結(jié)束了， 企業(yè)沒有兌現(xiàn)當(dāng)初的 承諾， 沒有對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進行激勵， 那么優(yōu)秀員工的積極性將受到打擊，同樣，如果評 價結(jié)束后沒有對表現(xiàn)不好的員工進行懲罰， 那么也將對公司的管理環(huán)境造成不好的影響。 所 以，在績效評價結(jié)束后， 企業(yè)一定要按照績效制度的規(guī)定，對績效評價的結(jié)果進行運用，使績效制度朝良性循環(huán)方向發(fā)展。-評價緯度八：診斷提高-這里的診斷與提高是指企業(yè)對整個績效管理體系的診斷， 一般每隔一年的時間， 企 業(yè)都要對績效管理體系進行系統(tǒng)的診斷， 從中發(fā)現(xiàn)存在的問題和不足， 然后加以改進， 使之 不斷得到改善和提高，呈螺旋式上升的態(tài)勢！-結(jié)束語：

14、以上筆者結(jié)合理論學(xué)習(xí)與工作的實踐， 從八個緯度對績效管理體系有效的 評價進行了闡述， 提出了績效管理體系有效性評價的模型， 希望能對企業(yè)建立更加有效的績 效管理體系起到幫助作用！-廣州 -馬 (314574804) 160257 過程評估關(guān)注的是考核中問題的改善 ,績效評估關(guān)注的是結(jié)果 湘鋼 -五米 (317419792) 155757八個維度評價績效管理體系的有效性0人分享此文 作者劉娟 發(fā)表 2011-01-27加入收藏 電郵給朋友 打印文章 寫信給編輯如果想對一個企業(yè)的績效管理體系做出有效性的評價，必須從以下八個緯度進行：一、戰(zhàn)略目標(biāo)二、角色分工；三、管理流程四、工具表格五、績效溝通；六

15、、績效反饋；七、結(jié)果運用八、診斷提高。-評價緯度一；戰(zhàn)略目標(biāo)- 如果沒有戰(zhàn)略目標(biāo)作為基礎(chǔ)， 績效管理體系就沒有了依托， 就無法發(fā)揮它的綜合效用。企業(yè)實施績效管理的目的是什么？是為戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供支持， 是幫助企業(yè)分解并落實企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)， 這是績效管理最終 要致力達成的目標(biāo)。-戰(zhàn)略目標(biāo)是績效管理實踐的出發(fā)點和落腳點， 首先制定戰(zhàn)略目標(biāo)， 并把戰(zhàn)略目標(biāo)分解到年度， 形成年度經(jīng)營計劃，然后再通過績效管理的目標(biāo)分解工具（ SMART 原則），分解落實到部 門，形成部門績效目標(biāo)，進而落實到具體辦事的員工，形成員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI ）。所以，考察一個企業(yè)的績效管理體系是否有效的第一個標(biāo)準(zhǔn)是看該企

16、業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是否清晰 明確，是否已經(jīng)被企業(yè)管理層所熟知，是否已經(jīng)得到分解。-評價緯度二：角色分工-通常，那些沒有做好績效管理的企業(yè)都沒有把員工在績效管理中的角色分工做好， 因此導(dǎo)致了執(zhí)行變形，流于形式。所以，我們把角色分工作為第二個評價的緯度。-經(jīng)驗表明， 通常，上至企業(yè)老總，下至普通員工， 他們通常不太清楚自己在績效管理中的職 責(zé)，不知道自己該做些什么，該怎么做。因此，很多管理者和員工在績效管理中，往往表現(xiàn) 得比較被動，經(jīng)常需要人力資源部門催促，甚至經(jīng)常需要企業(yè)老總出面協(xié)調(diào)。-做任何一項工作， 首先都要一個科學(xué)合理的分工， 然后根據(jù)分工制定細化的工作細則，只有這樣，工作才可能被理解得好，做得

17、好。那么，在績效管理中，什么樣的分工才是 有效的呢？通常，我們可以把一個企業(yè)績效管理中管理者和員工的角色分成四個層次， 分別是企業(yè)老總、HR 經(jīng)理、直線經(jīng)理和員工。-1、企業(yè)老總：角色分工是績效管理的支持者和推動者。細化的工作細則有：在績效管理實施動員大會上發(fā)表講話，給績效管理的實施制造聲勢；主持制定符合企業(yè)實際的績效管理方案；主持企業(yè)管理者績效管理培訓(xùn)會主持企業(yè)管理者對企業(yè)的績效管理方案的研討會，澄清認(rèn)識，消除誤解；主持績效管理協(xié)調(diào)會，使績效管理不斷向深入開展；對副總一級管理者進行績效溝通和考核；主持修訂新的績效管理制度，使績效管理體系不斷得到改進。-2、HR 經(jīng)理：角色分工是績效管理的組織

18、者和咨詢專家。細化的工作細則有： 研究績效管理理論， 并向企業(yè)管理層進行推銷， 在企業(yè)內(nèi)部進行宣傳， 使績效管理的理論、方法和技巧被廣大員工認(rèn)識、理解和接受；組織管理者參加有關(guān)績效管理的培訓(xùn)和研討，使管理者的績效管理技能得到提高；組織制定符合企業(yè)現(xiàn)狀的績效管理制度和工具表格；組織直線經(jīng)理為員工制定績效目標(biāo)；督促直線經(jīng)理與員工進行績效溝通；督促直線經(jīng)理建立員工業(yè)績檔案；組織直線經(jīng)理進行績效考核和反饋；組織直線經(jīng)理幫助員工制定績效改進計劃；組織直線經(jīng)理進行績效管理滿意度調(diào)查；對績效管理體系進行診斷并向企業(yè)老總匯報；(11)對績效管理制度進行修訂。-3、直線經(jīng)理：角色分工是績效管理執(zhí)行者和反饋者，執(zhí)

19、行企業(yè)的績效管理制度， 并將執(zhí)行過程中遇到的問題反饋給人力資源部。細化的工作細則有：認(rèn)真閱讀理解企業(yè)的績效管理制度；為員工修訂職位說明書，使之符合當(dāng)前實際；與員工進行績效溝通，制定員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)；與員工保持持續(xù)不斷的績效溝通，對員工進行績效輔導(dǎo)；記錄員工的績效，并建立員工業(yè)績檔案；考核員工的業(yè)績表現(xiàn)；將績效考核結(jié)果反饋給員工； 對員工進行績效滿意度調(diào)查；幫助員工制定績效改進計劃；將執(zhí)行過程中遇到的問題反饋給人力資源部門。-4、員工：角色分工是績效管理的主人（Owner ），擁有并產(chǎn)生績效。細化的工作細則有：認(rèn)真學(xué)習(xí)企業(yè)的績效管理制度；與經(jīng)理一起制定關(guān)鍵績效指標(biāo)；與經(jīng)理保持持續(xù)的績效溝通，向

20、經(jīng)理尋求資源支持和幫助；記錄自己的績效表現(xiàn)，并向經(jīng)理進行反饋；不斷努力，完成并超越績效目標(biāo)；在經(jīng)理的幫助下，分析自己在績效周期的表現(xiàn)，并制定績效改進計劃。-評價緯度三：管理流程-很多企業(yè)的績效管理體系往往只注重績效考核這一個環(huán)節(jié)， 沒有上升到流程的高度 來看待績效， 所以經(jīng)常只是做一些表面的工作， 給人留下形式主義的印象。 如果要判斷一個 績效管理體系是否有效， 就一定要從它的流程的完善程度入手， 只有具備了完善的績效管理 流程，績效管理體系才可能會有效，否則，有效性無從談起。那么，一個有效的績效管理體 系應(yīng)具備哪些流程呢？我們可以用 PDCA 循環(huán)來說明這個問題。 PDCA 循環(huán)是由美國質(zhì)量

21、 管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)”。PDCA的含義是：P（ Plan）計劃，D（Do）實施，C（ Check）檢查， A（Action ）行動，對總結(jié)檢查的結(jié)果進行 處理， 成功的經(jīng)驗加以肯定并適當(dāng)推廣、 標(biāo)準(zhǔn)化， 失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問題放到 下一個 PDCA 循環(huán)里。以上四個過程不是運行一次就結(jié)束，而是周而復(fù)始地進行，一個循 環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進入下一個循環(huán)，實現(xiàn)階梯式螺旋上升。PCDA 循環(huán)實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序，對績效管理尤其適用。-一個有效的績效管理體系應(yīng)具備以下四個大的流程：-1制定績效計劃（P），確定關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI

22、）; -2、績效溝通與輔導(dǎo)（D），保證績效管理過程的有效性；-3、績效考核與反饋（C），對前一績效周期的成果進行檢驗和反饋；-4、績效診斷與提高( D )，總結(jié)提高并進入下一循環(huán)。-評價緯度四：工具表格-流程制定好了， 并不能保證它能被執(zhí)行得好， 要想被執(zhí)行得好， 人力資源部門還要 為直線經(jīng)理設(shè)計簡單實用的工具表格， 作為績效管理過程的控制工具加以使用。 通常， 一個 完善的員工績效管理體系中應(yīng)至少包括以下幾個表格：-1、員工關(guān)鍵績效指標(biāo)管理卡 ，用來幫助經(jīng)理為員工確立關(guān)鍵績效指標(biāo)。注意， 是管理卡， 而不是考核卡， 不是到最后才拿出來， 而是在績效溝通與輔導(dǎo)的溝通中需要經(jīng)常 使用的，員工要經(jīng)

23、?？矗?以便于明白自己的工作目標(biāo)，經(jīng)理也要經(jīng)常看，以便于準(zhǔn)確地知道 員工的績效是否在預(yù)定的軌道上運行。 所以， 是否經(jīng)常使用， 也要成為評價績效管理體系是 否有效的重要特征加以重視。-2、員工業(yè)績檔案記錄卡 ，用來幫助直線經(jīng)理記錄員工的業(yè)績表現(xiàn)并建立業(yè)績檔 案。建立員工業(yè)績檔案， 主要是為了保證經(jīng)理對員工所做出的績效評價是基于事實而不是想 象，保證經(jīng)理和員工進行績效反饋的時候“沒有意外”(No surprise )，這對于保證績效評價公平與公正是相當(dāng)重要的。-3、員工績效反饋卡 ，用來幫助直線經(jīng)理對員工進行績效反饋。直線經(jīng)理對員工 績效反饋的時候不是泛泛而談， 而應(yīng)基于員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)來談，

24、 因此， 直線經(jīng)理要憑借 績效反饋卡來記錄溝通的過程， 形成績效反饋記錄， 為下一步幫助員工制定績效改進計劃打 下基礎(chǔ)。-4、員工績效改進計劃 ，用來幫助直線經(jīng)理為員工制定績效改進計劃。績效面談 結(jié)束的時候，直線經(jīng)理應(yīng)針對員工在前一績效周期內(nèi)表現(xiàn)出來的不足，提出建設(shè)性的建議， 并與員工一起制定績效改進計劃，放在下一績效周期內(nèi)加以改進。-5、員工績效申訴表 ，用來幫助員工對自己在考核評價中所遭遇的不公正待遇進 行申訴，以保證績效管理制度的嚴(yán)肅性。-6、績效管理滿意度調(diào)查表 ，用來幫助企業(yè)對所實施的績效管理制度以及直線經(jīng) 理在執(zhí)行績效制度時的表現(xiàn)進行調(diào)查， 使企業(yè)與直線經(jīng)理也能不斷做出合適的調(diào)整， 使績效 管理制度得到改進和提高。-評價緯度五：績效溝通-實際上，績效管理的過程就是一個經(jīng)理和員工就績效問題進行充分