IT廠商渠道整合若干問題的探討

1、IT 廠商渠道整合若干問題的探討面對日益殘酷的市場競爭，單一渠道模式會因失去某些市場良機而使市場份額下降，不少 IT 廠商為了保住市場占有率，紛紛采用直接銷售隊伍、電子商務(wù)、 call center、直郵、集成合作伙伴和分銷渠道組成渠道模式。 然而， IT 廠商的合作伙伴分銷商擔心分銷渠道轉(zhuǎn)移到直銷渠道而利益受損，因此對這種渠道整合充滿敵意。分銷商們往往會抵制甚至拒絕銷售IT 廠商的產(chǎn)品， 形成分銷商與廠商的矛盾。另一方面，IT 廠商在渠道選擇上， 習(xí)慣于肯定一方而否定另一方，并以此為時髦，好像不這樣就顯示不出自己專注于行業(yè)的決心。事實上，不同的產(chǎn)品，營銷模式有很大的不同。IT 廠商應(yīng)當在全面

2、分析市場競爭形勢、用戶需求結(jié)構(gòu)及自身產(chǎn)品分類的基礎(chǔ)上，找到能支持企業(yè)整體戰(zhàn)略的最優(yōu)渠道組合，作到優(yōu)勢互補，這才是最明智的選擇。第一部分 渠道整合之必要性中國 IT 市場是全球增長最快的市場之一， 平均每年的增長率幾乎都能達到 35，這樣的爆炸性增長，使 IT 行業(yè)得以迅速地壯大， 而 IT 行業(yè)壯大的主角又是分布在不同地域的龐大的經(jīng)銷商群體。渠道企業(yè)數(shù)量的迅速增長，造成產(chǎn)品的流通渠道越來越長，效率也越來越差，產(chǎn)品在渠道中流通的時間也越來越長，經(jīng)銷商的利潤難以獲得保證，市場就會失控，往往出現(xiàn)同一產(chǎn)品的經(jīng)銷商互相競價，造成惡意的價格競爭，這樣對經(jīng)銷商、 IT 廠商、用戶都會造成許多不必要的損失。快

3、速增長的經(jīng)銷商數(shù)量也迫使經(jīng)銷商自身仔細思考，如何才能從眾多的普通代理商中脫穎而出。IT 行業(yè)是一個變化迅速的行業(yè)，就產(chǎn)品而言， IT 行業(yè)的產(chǎn)品大概是更新速度最快的產(chǎn)品， 以最基本的 PC 來說，現(xiàn)在主流的 PC 機型在市場上流通的周期只有 3 個月左右，如果 3 個月不能銷售到用戶的手中，那么經(jīng)銷商就難免會造成損失，產(chǎn)品到達末級經(jīng)銷商手中的時間越短，末級經(jīng)銷商承擔的銷售壓力就越大，也就會對經(jīng)營的該品牌失去信任。顯然，冗長單一的渠道無論對 IT 產(chǎn)品生產(chǎn)商來說， 還是對渠道企業(yè)本身， 都是一個噩夢。IT 行業(yè)的高速發(fā)展和變化需要 IT 廠商和經(jīng)銷商不斷改造自身，來適應(yīng)環(huán)境的變化。 IT 產(chǎn)品豐

4、富而廣泛，即使是同一類產(chǎn)品，不同的品牌就會有不同的技術(shù)特點性能指標，而且技術(shù)也在不斷的推陳出新，這就注定渠道的多樣化，必然要求整合已形成合力。因此，IT 廠商必須與經(jīng)銷商保持比較緊密的合作關(guān)系，以便使其及時地了解產(chǎn)品的技術(shù)特點、最新變化、市場定位、消費群體等等重要信息，才會在實際的一線生產(chǎn)銷售過程中不至于手忙腳亂，使經(jīng)銷商了解IT 廠商的動態(tài)，對 IT 廠商來說同樣重要。經(jīng)銷商往往是市場橋梁的主體，IT廠商經(jīng)常展開各種各樣的市場活動，比如產(chǎn)品促銷。 IT 廠商需要使經(jīng)銷商保持同樣的步調(diào)和聲音，只有這樣才能使雙方充分利用渠道提供的資源達到保障自身利益的目的，而這恰恰需要經(jīng)銷商與廠商保持緊密的聯(lián)系

5、，了解廠商最近的主攻方向，是什么行業(yè)，主打產(chǎn)品是什么，促銷活動的目標等等。同時，雙方緊密的合作關(guān)系很容易建立起雙方的相互信賴的關(guān)系，這將在一些關(guān)鍵銷售活動表現(xiàn)出非常大的作用， 因此不少 IT 廠商出現(xiàn)市場的后向化，橫向化與渠道企業(yè)進行合作。用戶的需求變化也是促進渠道改變現(xiàn)有結(jié)構(gòu)的主因。在IT產(chǎn)品開始普及的階段，人們對IT 產(chǎn)品的認識是模糊不清的，只有一些粗略的概念，因此，產(chǎn)品的購買需求也是比較簡單，比如購買一臺普通的PC 也許就滿足了具體應(yīng)用的需求。而今，隨著 IT 產(chǎn)品的日益普及以及產(chǎn)品應(yīng)用的廣泛深入，人們對 IT 產(chǎn)品的應(yīng)用有了相對具體的需求， 比如購買具體配置情況的 PC、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備及其軟

6、件等，能夠解決具體應(yīng)用的方案。在 IT 產(chǎn)品的普及階段， 傳統(tǒng)的渠道模式使經(jīng)銷商的作用可以得到充分的發(fā)揮，而在解決應(yīng)用問題的階段，經(jīng)銷商在有些方面就有些力不從心了， 比如大批量的產(chǎn)品配置、 庫存保障、貨物管理、運輸?shù)?。?IT 廠商的角度考慮。在傳統(tǒng)的渠道模式下，廠商將產(chǎn)品交給總分銷商（總代理） ，再由總分銷商處流通到地區(qū)分銷商或者經(jīng)銷商，最終流通到用戶手中。IT 行業(yè)中，產(chǎn)品的變化非常迅速，以 PC 來說，基本上主流產(chǎn)品的生命周期只有 3 個月時間，如果渠道冗長，產(chǎn)品在渠道中流通的時間就很長，因此，末級渠道銷售產(chǎn)品的壓力就增加很多。從而使末級經(jīng)銷商逐漸失去對該品牌產(chǎn)品的信任，原本廠商對末級渠

7、道的影響能力就較弱的情況下，如果某個品牌廠商的渠道是這樣游走不定的渠道，這個品牌必將會逐漸失去市場。另一方面，在傳統(tǒng)的渠道模式中，產(chǎn)品的最終銷售是由末級經(jīng)銷商來完成的，所以，經(jīng)銷商最了解用戶的購買需求，最了解用戶的購買方式，也最了解市場的變化。 IT 廠商與末級經(jīng)銷商之間存在著渠道中間商的環(huán)節(jié)，因此，中間環(huán)節(jié)越復(fù)雜，廠商對市場的把握能力就越弱，產(chǎn)品的市場針對性也會逐漸削弱，久而久之，產(chǎn)品將逐漸失去市場競爭力，廠商也將被市場所淘汰。因此，對廠商來說，平衡的、合理的渠道結(jié)構(gòu)是關(guān)鍵?？傊谛碌男蝿菹?，傳統(tǒng)的渠道銷售模式需要調(diào)整，從而改造成為能夠適應(yīng)當前形勢的、充滿效率的渠道結(jié)構(gòu)和模式。實際上，渠道

8、的變革已經(jīng)露出了冰山的一角，作為渠道企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)想科技已經(jīng)展開了將現(xiàn)有渠道改造的更加扁平化的工作，大量地與末級經(jīng)銷商直接溝通，建立直接的合作關(guān)系，在降低產(chǎn)品流通成本的同時，也是渠道合作伙伴具有了更多發(fā)展空間和機會。同樣地，作為在渠道建設(shè)方面領(lǐng)先的惠普公司，也在展開著同樣的工作，使更多的惠普經(jīng)銷商能夠在惠普的幫助下獲得良好的發(fā)展。在渠道建設(shè)思路上，這兩家廠商不謀而合。顯然，渠道必須要變革， 那么 IT 廠商怎樣改變渠道的模式才能使渠道企業(yè)適合當前的發(fā)展方向和形勢呢？第二部分渠道如何整合渠道整合是利用多種渠道模式涉及更廣泛的市場覆蓋面的一種行為，其目標是獲取廣泛范圍的交易量，提高銷售額，擴大市

9、場份額。渠道整合有三種類型，集中型指單一產(chǎn)品多種渠道，渠道間彼此重疊競爭；選擇型則是對特定產(chǎn)品有相對獨立的渠道，渠道相互補充；模塊型則是指多產(chǎn)品多渠道，模塊間既相互競爭又相互滲透合作。渠道整合往往是兩種或兩種以上的組合體，混合渠道整合位大多數(shù)成功的銷售企業(yè)所采納。一、渠道整合混合整合應(yīng)考慮的原則：1、 企業(yè)的大客戶決定渠道模式（ ABC 法）客戶的需求是企業(yè)選擇渠道模式的基本原則，集中型渠道模式服務(wù)于大客戶市場具有強大的作用，按照80/20 的原則，要將給企業(yè)帶來 80%銷售收入的那些20%的需求當作主要滿足對象。2、 追求利潤率，而非只是銷售額有多個渠道帶來廣泛的市場覆蓋面，銷售額是否真正能

10、夠得到增長？這要分析新渠道的設(shè)置市是來了渠道轉(zhuǎn)移（客戶從原來的渠道轉(zhuǎn)移達到新渠道） ，還是渠道增值（即新渠道為企業(yè)帶來了新業(yè)務(wù)）。對渠道銷售利潤率得追求，要求企業(yè)的收入增長率大于其渠道成本增長率，即新渠道的增加必須使的整體渠道的交易成本降低。3、 多種渠道模式補充單一渠道模式的弊端單一的渠道模式往往使得企業(yè)失去在渠道中的控制權(quán)利，比如實力較小、新興企業(yè)的渠道控制權(quán)就不在廠商手中，企業(yè)發(fā)展中過分依賴一個渠道，造成的后果就是渠道自主權(quán)的喪失，需要其他相應(yīng)渠道的補充，以在渠道控制中取得平衡。地域廣大、客戶分散的市場，需要有靈活的、可供選擇的多種渠道模式。4、 求發(fā)展，樹品牌，而非謀生存聯(lián)想、方正、清

11、華等國內(nèi)知名IT 廠商紛紛采取專賣店、電話直銷售、 獨家代理、網(wǎng)上在線等各種渠道整合方式，不僅將其產(chǎn)品傳送給用戶，更樹立起企業(yè)的品牌，渠道企業(yè)的品牌，為企業(yè)的長遠發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。二、渠道整合的時機的把握設(shè)立多種渠道， 進行多種渠道整合，意味著 IT 廠商應(yīng)善于把握時機， 解決渠道沖突。 企業(yè)直接銷售 （比如銷售隊伍、電話銷售、網(wǎng)上銷售）和直復(fù)銷售間的沖突是可以解決的?？蛻粲懈嗟馁徺I選者，交易在幾個渠道間轉(zhuǎn)移，對企業(yè)來說并不產(chǎn)生根本沖突。直接渠道與間接的分銷渠道間的矛盾，如果不好好解決，就意味著合作伙伴的分道揚鑣，可能為競爭對手帶來機會。因此在渠道整合時，首先應(yīng)注意以下兩個問題：1、 價

12、格對于分銷商來講，價格就是利益，如果直接渠道同一產(chǎn)品的銷售方面可以有更優(yōu)惠的價格，這是他們最不能接受的事情。而且客戶也迷惑不同渠道間的價格差異，影響其購買的決策。2、 產(chǎn)品差異 為了解決必要的不同渠道不同定價的現(xiàn)實，制定特定渠道的產(chǎn)品差異是非常必要的，也許這些差異并不那么明顯，但細微的差異是的價格差異在渠道整合模式，面對不同目標客戶群體的不同需求，他們完全能夠接受他們自己選擇的現(xiàn)實。企業(yè)不同渠道既相互獨立又相互競爭， 這就要求 IT 廠商在進行渠道整合前必須將價格，產(chǎn)品差異，告知渠道企業(yè)，并召開多客戶研討會。 一家 IT 廠商，曾以直郵的方式散發(fā)宣傳手冊，邀請其潛在客戶參加該企業(yè)的地區(qū)研討會，

13、同時邀請該企業(yè)各地的代理商。在研討會上，企業(yè)的高級銷售經(jīng)理為公司的軟件產(chǎn)品作宣傳，隨后有興趣的客戶與地區(qū)代理建立聯(lián)系，代理們負責客戶的售前、售中和售后服務(wù)。通過這種方式，該當年企業(yè)得到 150 宗交易，超過 1500 萬美元的業(yè)務(wù)量，而且藉此進行渠道整合，并獲得分銷商的信任。三、渠道整合的幾種形式a) 渠道分銷與在線零售相結(jié)合雖然網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的泡沫已經(jīng)破滅，但隨著互聯(lián)網(wǎng)的健康發(fā)展和網(wǎng)民隊伍的擴大，渠道的一個重要發(fā)展趨勢仍是在線銷售。美國 Dell 公司憑借這一法寶，迅速占據(jù)了同行業(yè)第二的寶座，鋒芒直指老大哥Compaq；同樣， Amazon 公司憑借網(wǎng)絡(luò)在線銷售圖書，在短短幾年時間，其市價總額已經(jīng)

14、超過了全球最大兩家圖書銷售商市價總和。此外，很多其他在線銷售商都取得了巨大的成功，在傳統(tǒng)營銷模式前，在線產(chǎn)品銷售顯示出巨大的優(yōu)勢。在線銷售更多地被視為面向未來的軟件銷售渠道的話，而經(jīng)銷商分銷體系的建立和管理依然是現(xiàn)今渠道的重點。原因是多方面的，首先是在線銷售存在的不足：在我國，網(wǎng)民總量雖已突破 1000 萬，但相對而言，這個數(shù)字仍然太小；同時，我國在線銷售服務(wù)速度也不盡如人意，看一看網(wǎng)上生存試驗的過程和結(jié)果， 我們沒有理由為在線銷售歡呼； 此外，上網(wǎng)費用過高，網(wǎng)上信息瀏覽速度過慢等都成為在線銷售的障礙。其次，渠道分銷仍然具有優(yōu)勢：經(jīng)過多年努力，渠道已經(jīng)成為產(chǎn)品銷售的一種成熟途徑。通過與最終用戶

15、的直接接觸，渠道商與用戶建立了廣泛的聯(lián)系，掌握著大量的用戶信息；同時，渠道對產(chǎn)品的銷售具有技術(shù)支持和服務(wù)響應(yīng)的作用，可以保證用戶滿意度和回頭率。成熟的產(chǎn)品要想迅速進入市場，擴大市場份額，傳統(tǒng)渠道的作用還很重要的。b) 行業(yè)直銷與專賣店、倉儲中心在線銷售顯示出巨大的適用性，但這種渠道模式只適用于一些小型通用軟件、通用設(shè)備。一旦涉及到如系統(tǒng)集成等大型應(yīng)用方案的銷售，這種方式就不再是最佳選擇。原因很明顯：首先，大型應(yīng)用方案投入大，風(fēng)險高，在客戶方面，為了尋求信息的充分交流，同時追求心理的安全感，大多傾向于招投標等面對面的銷售。其次，在廠商方面，因用戶需求隨著經(jīng)濟的發(fā)展呈現(xiàn)不斷加強的消費個性，每個用戶

16、的需求都是具體的，要能夠建設(shè)好應(yīng)用系統(tǒng)集成，必須與用戶面對面地充分交流。c) CALL CENTER電話直銷與在線銷售類似， CALL CENTER電話直銷是依靠當今便利的通訊、依托企業(yè)的數(shù)據(jù)庫而新興的銷售方式，既能與客戶進行充分的信息交流，又能滿足消費個性需求，同時投資費用很低，是國外廣泛采用的一種銷售方式，在中國隨著通訊的迅速發(fā)展將有廣闊的前景。d) 高端產(chǎn)品、軟件的增值分銷高端軟件產(chǎn)品的銷售是個特殊領(lǐng)域：軟件應(yīng)用的技術(shù)含量很高，對實施單位的信息知識水平要求很高。目前，在我國這一條件很難滿足。要想最大限度滿足用戶需要，提高用戶滿意度，必須對產(chǎn)品進行增值開發(fā)，提供完整、易用的解決方案；同時建

17、立完善的后續(xù)支持體系，解決用戶后顧之憂。隨著用戶群體不斷擴大，單靠 IT 廠商自身很難保證良好的技術(shù)支持和服務(wù)。事實上，在現(xiàn)代經(jīng)濟中，資源相對緊缺，自身的資源很難促使企業(yè)獲得超常規(guī)發(fā)展；企業(yè)要想超常規(guī)發(fā)展，不斷突破自身的局限，必須有效地利用外部資源，正所謂“借雞生蛋” 。因此，高端軟件增值服務(wù)要想迅速推向市場，也必須有分銷能力在增值之上的分銷能力。但是，在高端軟件領(lǐng)域，用戶的技術(shù)實力、產(chǎn)品需求等情況并不相同，為了對不同用戶量體裁衣，提供最佳的產(chǎn)品和技術(shù)支持與服務(wù)，增值分銷渠道要具有自己的特點：合作伙伴多樣化，廠商具有綜合的高端軟件產(chǎn)品的增值開發(fā)能力，同時對分銷商提供技術(shù)支持與培訓(xùn)等。以實達軟件

18、的成員企業(yè)東方龍馬為例，東方龍馬推出了自己獨特的增值分銷渠道建設(shè)計劃：東方龍馬世紀伙伴計劃。在計劃中，東方龍馬將合作伙伴分為三級，并授權(quán)使用相應(yīng)的合作伙伴認證證書和認證徽標，這三級為：產(chǎn)品合作伙伴 ProductBusinessPartner （ PBP ）、 解 決 方 案 合 作 伙 伴 SolutionBusinessPartner （ SBP ） 和 關(guān) 系 合 作 伙 伴RelationBusinessPartner（ RBP）。其中，產(chǎn)品銷售合作伙伴的業(yè)務(wù)主要以產(chǎn)品經(jīng)銷為主，東方龍馬提供其全線產(chǎn)品資源與最優(yōu)惠銷售折扣；解決方案合作伙伴的業(yè)務(wù)主要以開發(fā)及銷售解決方案、系統(tǒng)集成或服務(wù)為

19、主，其所擁有的成功行業(yè)解決方案， 將被收入到 東方龍馬合作伙伴解決方案集萃中，共同作市場宣傳推廣活動；SBP 可享受特殊銷售折扣及市場合作基金。關(guān)系合作伙伴主要授予有特殊行業(yè)關(guān)系的合作伙伴，可獲得東方龍馬銷售經(jīng)理、專業(yè)技術(shù)和市場人員的全力支持配合。四、渠道整合的管理美國管理協(xié)會 (AMA) 把渠道定義為： “公司內(nèi)部的組織單位和公司外部的代理與經(jīng)銷商、批發(fā)商與零售商的結(jié)構(gòu)。通過這種結(jié)構(gòu)，進行商品、產(chǎn)品或服務(wù)的交易” 。優(yōu)越的渠道結(jié)構(gòu)能夠帶來競爭優(yōu)勢。這就是為什么大量企業(yè)把各種能力綜合起來進行渠道安排。企業(yè)只有通過渠道范圍內(nèi)的和其業(yè)務(wù)伙伴的合作、市場營銷和物流的成功配送才能得到充分滿足。作為渠道

20、成功的結(jié)果， 每一個參與者， 包括 IT 企業(yè)自身、其分銷商和客戶都可享受到利益回報。渠道整合的管理是使渠道安排從一個松散地聯(lián)結(jié)著的獨立企業(yè)的群體，變?yōu)橐环N致力于提高效率和增加競爭力的合作力量。在本質(zhì)上，它是從每一個獨立參與者進行存貨控制，變?yōu)橐环N渠道整合和管理。2001 年 3 月，方正發(fā)布2000 年銷售業(yè)績83.6 萬臺，大大超過了70 萬臺的預(yù)期目標，其制勝法寶，渠道的管理，它對核心代理實施了衡量代理商合作與否SMART獎勵政策。當然作為渠道的新變革渠道整合更離不開管理。成功的渠道整合必須做好以下管理工作：1、 渠道工作分析，使渠道與銷售任務(wù)相匹配將渠道銷售工作流程化，分析個環(huán)節(jié)的工作

21、任務(wù)和工作動作，并且將銷售按銷售額大小分級，分析各個環(huán)節(jié)的銷售成本，規(guī)定什么級別的客戶的那個環(huán)節(jié)是那個渠道的任務(wù)，將渠道與銷售任務(wù)匹配。2、 做好渠道任務(wù)的移交管理渠道間任務(wù)的移交往往是交易的風(fēng)險。因此移交管理地規(guī)定必不可少。移交管理包括定義各個環(huán)節(jié)任務(wù)的完成，各個環(huán)節(jié)明確的工作程序，任務(wù)完成的移交雙方均明確什么是上一任務(wù)的完成和下一任務(wù)的開始。3、 客戶的責任的有效分配多渠道銷售過程中不同的環(huán)節(jié)分別擔負下列責任：-確保整個過程中的每個任務(wù)已經(jīng)準確無誤的完成-解決移交中的問題-確保潛在的機遇成功，促進交易的達成-在一次銷售中尋求新的機遇-將渠道銷售中的責任明確，是保證整合渠道達到目標的基本原則

22、4、 渠道管理的創(chuàng)新渠道創(chuàng)新的競爭是當今 IT 廠商在產(chǎn)品創(chuàng)新 （技術(shù)創(chuàng)新）、服務(wù)創(chuàng)新的同時， 必須關(guān)注的又一創(chuàng)新形式， 在中國 IT 市場上增長率和市場占有率領(lǐng)先的國內(nèi)外廠商，無不重視渠道的設(shè)置、渠道伙伴的選擇、渠道激勵機制的創(chuàng)建、渠道沖突的管理和渠道效益的提高，歸根結(jié)底，就是在當今多種渠道并存的情況下，將渠道組合達到整合的藝術(shù)境界，以保證在激烈的競爭中長盛不衰。第三部分渠道整合效益何在一、實現(xiàn)IT 廠商與渠道企業(yè)的整體優(yōu)化渠道整合使渠道系統(tǒng)各方面的要素綜合運作，實現(xiàn)耦合聚變，產(chǎn)生功能和優(yōu)勢的放大效果，其首要的當是整體優(yōu)化。在當前時代背景下，企業(yè)營銷實踐的復(fù)雜度前所未有。面向問題的思考方法，

23、很容易陷入“按下葫蘆浮起瓢”的顧此失彼的怪圈之中。渠道整合面向全局，從系統(tǒng)要素、結(jié)構(gòu)和環(huán)境等角度綜合分析和解決問題。如HP 公司在新形勢下實施“渠道升級”的“資源整合戰(zhàn)略”，就是十分明智之舉。渠道整合中特別注意以知識為核心的活性要素的作用，以此帶動了其他要素功能的改善。 不少 IT 業(yè)界知名公司紛紛加強了對渠道的知識培訓(xùn)與提升的力度。如聯(lián)想集團的“大聯(lián)想學(xué)院”、Cisco 公司的“網(wǎng)絡(luò)大學(xué)”等，從產(chǎn)品功能、技術(shù)趨勢、營銷技巧到服務(wù)策略，對渠道商乃至用戶展開深層次的培訓(xùn)。二、形成互動聯(lián)盟渠道整合就是一個互動聯(lián)盟，它能通過優(yōu)勢互補，營造集成增勢的效果，從而在縱深兩方面強化渠道競爭能力。這主要包括以

24、下幾個方面的內(nèi)容：1、 增強渠道內(nèi)部的聯(lián)盟意識和良性互動。通過渠道整合使 IT 廠商和渠道企業(yè)從利益共同體到命運共同體的認識，已然大大深化：渠道本身就是一個戰(zhàn)略的聯(lián)盟。其中，服務(wù)意識、服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)手段在聯(lián)盟運轉(zhuǎn)中起著關(guān)鍵的作用。供應(yīng)商的服務(wù)從產(chǎn)品研發(fā)開始，通過對渠道的全面支持， 最終到達用戶， 并以獲得用戶的認同為指歸；渠道企業(yè)的服務(wù)要同時面向供應(yīng)商和客戶，對于供應(yīng)商要提供市場信息、用戶反饋等，對于用戶則要全力確保用戶的最大滿意度。 這個服務(wù)的鏈條會使渠道聯(lián)盟更加穩(wěn)固， 供應(yīng)商、渠道商和用戶之間的親合度大大增強。我們看到，圍繞“大聯(lián)想”的渠道策略，聯(lián)想在振興渠道方面采取了一系列非凡的舉措，顯

25、示出民族高科技產(chǎn)業(yè)的旺盛活力， 令人鼓舞。 CA 、 HP 等公司在渠道服務(wù)方面也做了大量卓有成效的工作，通過“解決方案提供”等增值服務(wù)來增強渠道的專業(yè)化和創(chuàng)造力。這無疑是一個良好的開端，國內(nèi)商家對此尤應(yīng)予以足夠的重視。2、 拓寬了渠道，加大了與外界的戰(zhàn)略結(jié)盟。渠道整合是多方面的， 它不僅僅有利于IT 廠商與渠道企業(yè)的聯(lián)盟，更有利于與外界的聯(lián)系。它易與消費者結(jié)盟，更好地識別并滿足消費者需求，如用友公司的“中國計算機用戶協(xié)會用友分會” ，匠心獨具，影響也不??；與其他生產(chǎn)商、供應(yīng)商結(jié)盟，降低了供應(yīng)成本，增加市場觸角，減輕了企業(yè)自身技術(shù)開發(fā)壓力，節(jié)約了成本，如IT 業(yè)盛行的OEM 就當屬此列；與科研

26、機構(gòu)聯(lián)盟，獲得了人才、技術(shù)優(yōu)勢，如聯(lián)想集團與中科院計算機研究所共建的“聯(lián)想研究院”，堪稱業(yè)界之典范；與政府聯(lián)盟，獲得了人力、財力支援，加大產(chǎn)品的市場影響力度，如前不久HP 公司與國家經(jīng)貿(mào)委培訓(xùn)司、中小企業(yè)司合作的 “21 世紀中小企業(yè)信息化建設(shè)培訓(xùn)示范項目”，顯然是高人一籌的舉措?；勇?lián)盟是一項能夠極大提升渠道優(yōu)勢的動態(tài)工程，通過多方協(xié)調(diào)，發(fā)揮彼此的資源優(yōu)勢，以實現(xiàn)延伸市場觸角、分散市場風(fēng)險、擴大優(yōu)勢范圍的目的，達到共生共榮，協(xié)同推進，多方長遠受益的效果。三、有利于對渠道企業(yè)的模糊控制當前企業(yè)營銷渠道系統(tǒng)要素之間正越來越多地相互滲透，特別是集成運作本身也要打破系統(tǒng)原有的許多界限，很多問題變成了

27、亦此亦彼的綜合體，解決起來頗為棘手。整合正是運用模糊理論的思想，對系統(tǒng)演化作出正確的分類、判斷和控制。首先，渠道整合是在對渠道系統(tǒng)中大量似是而非、亦此亦彼的模糊事件進行抽樣統(tǒng)計，然后作聚類分析，最后再確定各要素之間的集成程度。隨后，在盡可能保障渠道系統(tǒng)協(xié)調(diào)度的基礎(chǔ)上，進一步建立預(yù)警、報警系統(tǒng)，這樣通過階段性的協(xié)調(diào)、整治，確保渠道運作由一個均衡態(tài)平穩(wěn)過渡到另一個均衡態(tài)。四、利于高效溝通IT 廠商和渠道企業(yè)都深諳信息及信息溝通的價值。這個“信息溝通” ，包括觀念、知識、文化、商務(wù)等方面的內(nèi)容。在渠道整合后，能夠?qū)崿F(xiàn)高效溝通機制，表現(xiàn)在以下幾個方面：1、 觀念現(xiàn)代化。IT 廠商、渠道企業(yè)乃至用戶的參與是渠道良性發(fā)展的群眾基礎(chǔ)。在傳統(tǒng)與現(xiàn)代觀念激烈碰撞的改革時代，觀念現(xiàn)代化便成為“參與合理性”的關(guān)鍵。渠道整合后的企業(yè)把促進觀念更新作為自己的一個商業(yè)使命