如何建立企業(yè)輪崗管理制度

1、企業(yè)中的人才也一樣，希望自己能夠一專多能，有更廣闊的發(fā)揮空間。而企業(yè)也像那些明 星經(jīng)紀(jì)人和經(jīng)紀(jì)公司一樣，想方設(shè)法挖掘他的潛力，并給他提供更大的舞臺，同時也是為 了給自己創(chuàng)造更大的價值 于是，一種以雙贏為宗旨的企業(yè)輪崗制度應(yīng)運而生。 輪崗到底為什么？企業(yè)建立輪崗制度，大多出于何種動機？第一，培養(yǎng)人才 一個企業(yè)要想高速運轉(zhuǎn)，各個部門就一定要協(xié)作配合。而現(xiàn)實當(dāng)中，各部門間因扯皮產(chǎn)生 內(nèi)耗是幾乎所有企業(yè)常有的事。輪崗則可以使經(jīng)理人親身體驗一下其它部門的工作，從而 站在更高更廣闊的角度上思考問題，形成換位思考，最終成為戰(zhàn)略性人才，并培養(yǎng)各部門 的協(xié)作精神。隨著級別的升高， 輪崗的范圍也越來越廣， 目的就

2、是為了給人才一個提高自身能力的機會， 成為復(fù)合型人才。 在一般情況下，一次輪崗的周期是三年，但如果干得不好，一年就可以 回到原來的崗位上。同時，輪崗還能發(fā)現(xiàn)一個人才真正的才能。這無論對企業(yè)還是個人，都是非常有利的。因 此，在有些外企規(guī)定，經(jīng)理人要有至少三次的輪崗經(jīng)歷，才有資格擔(dān)任CEO所以，對個人成長而言，輪崗可以強化你的溝通能力、人脈關(guān)系、擴(kuò)展視野、培養(yǎng)戰(zhàn)略眼光，從而為 升職做好準(zhǔn)備。第二，控制風(fēng)險通常，一個人在某個崗位上工作較長時間（特別是 5 年以上），都會積累很多資源，這就 難免會成為滋生腐敗的溫床。而輪崗則有助于制約這種腐敗，同時可以規(guī)避因資源的個人 壟斷而對企業(yè)利益造成的潛在危險。

3、在日本，輪崗不僅適用于企業(yè)，社會各種組織中都進(jìn) 行輪崗，也是出于此目的。第三，變相淘汰 對于那些能力不足，但是與比較融合的人，不如給他一次輪崗的機會。一方面可以給他一 個找到挖掘潛能的機會，同時如果他真的不適應(yīng)企業(yè)要求，也可以讓他就此退出。而對于 那些壟斷資源對企業(yè)有威脅的人才，輪崗也是一種有效而溫和的“削藩”手段，如果不接 受輪崗或無法適應(yīng)新崗位，企業(yè)就可以順理成章地將其清除。輪崗有何種形式？ 有的企業(yè)已經(jīng)形成了制度性輪崗，是定期的、強制性的輪崗；還有一些企業(yè)采取的是非制 度化輪崗，帶有干部自愿性或老板隨機性。還有一種輪崗是主動輪崗，也就是由干部自己 主動提出申請的。從輪崗內(nèi)容看，有時工作性

4、質(zhì)發(fā)生變化，比如從HR轉(zhuǎn)作營銷；也有的，只是工作地域發(fā)生變化，比如大區(qū)經(jīng)理之間的對調(diào)。還可供企業(yè)借鑒的一種思路是：不把輪崗作為一種剛性的制度，而看作是一種柔性的“待 遇”，也就是針對業(yè)績優(yōu)秀、潛力巨大又有在本企業(yè)繼續(xù)成長意愿的干部，給他一個可以 選擇的成長空間。輪崗的風(fēng)險何在？ 輪崗在有其積極意義的同時，也存在著風(fēng)險。輪崗的初衷往往是基于長遠(yuǎn)業(yè)績考慮，但是 同時也難免會以犧牲短期的利益為代價。因為人才到一個新崗位， 往往需要幾個月甚至更長的時間來適應(yīng)， 于是就很難有什么業(yè)績，甚至?xí)袠I(yè)績下滑的風(fēng)險。因此，企業(yè)要輪崗，就要考量自身對于業(yè)績下滑、效率降低、 工作混亂、人才流失等現(xiàn)實代價的承受力究竟

5、如何；個人要輪崗，除了心理承受力，還要 考慮自身的優(yōu)劣勢、應(yīng)變能力。10 個另外，當(dāng)市場競爭與資本市場對于企業(yè)的影響越來越大時，浮躁是我們無法回避的現(xiàn)實。 在急功近利的誘惑、在季度業(yè)績（上市公司）的壓力面前，是否還允許企業(yè)花時間去通過 輪崗來培養(yǎng)人才？或者說股東是否愿意承受輪崗必然帶來的現(xiàn)實代價，而等待輪崗可能帶 來的長遠(yuǎn)效益？ 因此，希望嘗試輪崗制的企業(yè)，一定要有風(fēng)險意識和廣闊的胸懷，而不要盲目嘗試輪崗。 如果企業(yè)希望讓有潛力的人才輪崗栽培，不妨先征求一下當(dāng)事人的意見，并且完全可以約 法三章，先小人后君子。比如如果你干得不愉快，或業(yè)績不好，還可再回原部門。此外， 輪崗的跨越幅度也不宜過大。企

6、業(yè)要明白：輪崗的成功率畢竟有限。事實上，如果 人輪崗后，能出一個可堪大任的成功者，都是非常大的成功。哪些企業(yè)適合輪崗？ 哪些崗位適合輪崗？ 目前，如果在基層就進(jìn)行輪崗，更多的帶有一種培訓(xùn)性質(zhì)。比如新員工的輪崗，是通過輪 崗使之對企業(yè)各個方面有所了解，并且從中判斷他適合于哪個領(lǐng)域的工作。 而中層的輪崗，就開始注入“控制”含義。尤其是行政部門，如果任職時間長，所帶來的 危害可能要比業(yè)務(wù)部門更大。比如說秘書、辦公室，老板通常很介意這些崗位出問題，而 且事實上這個層面出問題的幾率也比較高。同時，在對中層進(jìn)行輪崗時，如果企業(yè)能提前 把每個部門的副職都培養(yǎng)好，那么即使是正職輪換，也能保證這個部門的正常運營

7、。 對于中層輪崗， 不能一概而論， 應(yīng)該因企業(yè)自身的情況而定， 有時還要因個人的特點而定。 要注意的是，有些中層崗位不適合輪崗，比如財務(wù)部、技術(shù)研發(fā)部等。切忌為了輪崗而強 行輪崗，這樣無論是對企業(yè)還是對個人，都不會有任何好處。高層輪崗，大多是為培養(yǎng)CEO乍準(zhǔn)備，鍛煉的已經(jīng)不完全是專業(yè)知識，而更多的是需要領(lǐng) 導(dǎo)能力和戰(zhàn)略能力。如何保證輪崗成功率？ 輪崗范圍： 一定要在具有相關(guān)性（如流程上下游）的崗位間進(jìn)行輪崗。同時，要根據(jù)個人 的素質(zhì)和特長，安置適合的崗位。如果輪崗跨度太大，風(fēng)險可能難以控制。輪崗周期： 輪崗應(yīng)該是在原有崗位上工作 3年以后再開始。因為 3年內(nèi)，可能很難準(zhǔn)確判 斷一個人在這個崗位

8、上的潛力。但也不宜超過 5年，超過 5年便易滋生腐敗。 輪崗時機： 企業(yè)發(fā)展處于穩(wěn)定期時，比較適宜。輪崗培訓(xùn)： 在輪崗前，應(yīng)該對當(dāng)事人進(jìn)行比較充分的崗前培訓(xùn)，使他對未來的崗位有一個 清晰的了解。這樣，既能降低風(fēng)險，提升成功率，又能讓當(dāng)事人感到企業(yè)對自己職業(yè)生涯 負(fù)責(zé)的態(tài)度。輪崗調(diào)查： 在輪崗后，也要定期（如：每年）對當(dāng)事人進(jìn)行追蹤調(diào)查，傾聽他的個人意愿。 同時，也可以對其進(jìn)行一個專業(yè)性的評估，了解他的特點和不足，給予其盡可能的培訓(xùn)和 幫助。老板心態(tài)：最后，有的企業(yè)可能會擔(dān)心，如果人才在輪崗后翅膀硬了而流失了怎么辦？在 制定相應(yīng)的制度保障（如競業(yè)禁止協(xié)議、服役期及違約金約定、企業(yè)機密保密協(xié)議等）

9、的 基礎(chǔ)上，老板首先要有胸懷。人才的流動是不可避免的，這也從一個側(cè)面體現(xiàn)出你的企業(yè) 在市場中具有競爭力。每個人，包括老板在內(nèi)，偶爾都會對自己的 工作感到厭倦 。沒有什么方法會比員工互換工 作更好了，這樣不但可以消除厭倦感，還可以讓暫時接手的員工從另一個角度來看事情。 所以，近來有種說法，為了應(yīng)付日趨激烈的競爭環(huán)境，我們的管理必須要有彈性，而 員工輪崗制度正好提供了這種彈性。員工輪崗制度不見得是指讓操作甲機器的員工去學(xué)習(xí) 操作乙機器，這也可能是讓秘書擔(dān)任業(yè)務(wù)員，讓會計師外出執(zhí)行測試。 據(jù)說，這種彈性做法不但可以 降低成本 ，還可以增強企業(yè)的 競爭力。明基（中國）營 銷總部實行的特殊政策就是員工輪

10、崗制度。為什么會實行員工輪崗制度呢？其老總認(rèn)為每 次崗位轉(zhuǎn)換對員工來說都是一次生動的體驗。令他們可以有機會 經(jīng)歷多種崗位 ，以獲得經(jīng) 驗，進(jìn)而可以領(lǐng)導(dǎo)他人。他還認(rèn)為，輪崗制度的另一個重要功效便是，持續(xù)激活 員工的潛能 。如果員工非常適 應(yīng)目前的工作崗位，那么，就到了將他調(diào)到更具挑戰(zhàn)性、具有更大空間的崗位，以進(jìn)一步 激活其潛能的時候了。通常而言，一個人進(jìn)入新崗位，需要 3 個月的適應(yīng)期。待適應(yīng)期過 后，他的工作熱情便開始下降。而一旦到他完全適應(yīng)環(huán)境、熟悉業(yè)務(wù)后，他的工作熱情便 開始下降。于是，他的成長曲線便會趨緩。明基（中國）營銷總部之所以引入輪崗制度， 就是想化解員工在熟悉環(huán)境中產(chǎn)生的惰性。但

11、是，業(yè)內(nèi)人士也指出，從全球范圍看，有條件實施輪崗制度的企業(yè)非常有限，因為 推行輪崗的重要基礎(chǔ)之一就是， 企業(yè)組織結(jié)果必須扁平化、 無邊界。如果組織的層級越多， 利益交織就會越緊密，一個人的職位變動便會牽扯到他人的利益。輪崗的最佳時間是 1 年 從不適應(yīng)到得心應(yīng)手，再到成長緩慢， 1 年時間足夠了。 話說：人挪活，樹挪死。就像很多演員，戲演得不錯總希望能再唱唱歌，于是演藝圈的多 棲明星越來越多。 企業(yè)中的人才也一樣，希望自己能夠一專多能，有更廣闊的發(fā)揮空間。而企業(yè)也像那些明 星經(jīng)紀(jì)人和經(jīng)紀(jì)公司一樣，想方設(shè)法挖掘他的潛力，并給他提供更大的舞臺，同時也是為 了給自己創(chuàng)造更大的價值。于是，一種以雙贏為

12、宗旨的企業(yè)輪崗制度應(yīng)運而生。 輪崗到底為什么？企業(yè)建立輪崗制度，大多出于何種動機？ 第一，培養(yǎng)人才 一個企業(yè)要想高速運轉(zhuǎn)，各個部門就一定要協(xié)作配合。而現(xiàn)實當(dāng)中，各部門間因扯皮產(chǎn)生 內(nèi)耗是幾乎所有企業(yè)常有的事。輪崗則可以使經(jīng)理人親身體驗一下其它部門的工作，從而 站在更高更廣闊的角度上思考問題，形成換位思考，最終成為戰(zhàn)略性人才，并培養(yǎng)各部門 的協(xié)作精神。日本企業(yè)，是實行輪崗制度最普遍的。尤其在一些大中型公司，副課長就是管理職務(wù)，就 要開始輪崗。隨著級別的升高，輪崗的范圍也越來越廣，目的就是為了給人才一個提高自 身能力的機會，成為復(fù)合型人才。在一般情況下，一次輪崗的周期是三年，但如果干得不 好，一年

13、就可以回到原來的崗位上。同時，輪崗還能發(fā)現(xiàn)一個人才真正的才能。這無論對企業(yè)還是個人，都是非常有利的。因 此，在有些外企規(guī)定，經(jīng)理人要有至少三次的輪崗經(jīng)歷，才有資格擔(dān)任CEO所以，對個人成長而言，輪崗可以強化你的溝通能力、人脈關(guān)系、擴(kuò)展視野、培養(yǎng)戰(zhàn)略眼光，從而為 升職做好準(zhǔn)備。 第二，控制風(fēng)險 通常，一個人在某個崗位上工作較長時間（特別是 5 年以上），都會積累很多資源，這就 難免會成為滋生腐敗的溫床。而輪崗則有助于制約這種腐敗，同時可以規(guī)避因資源的個人 壟斷而對企業(yè)利益造成的潛在危險。在日本，輪崗不僅適用于企業(yè)，社會各種組織中都進(jìn) 行輪崗，也是出于此目的。第三，變相淘汰 對于那些能力不足，但是

14、與比較融合的人，不如給他一次輪崗的機會。一方面可以給他一 個找到挖掘潛能的機會，同時如果他真的不適應(yīng)企業(yè)要求，也可以讓他就此退出。而對于 那些壟斷資源對企業(yè)有威脅的人才，輪崗也是一種有效而溫和的“削藩”手段，如果不接 受輪崗或無法適應(yīng)新崗位，企業(yè)就可以順理成章地將其清除。 輪崗有何種形式？ 有的企業(yè)已經(jīng)形成了制度性輪崗，是定期的、強制性的輪崗；還有一些企業(yè)采取的是非制 度化輪崗，帶有干部自愿性或老板隨機性。還有一種輪崗是主動輪崗，也就是由干部自己 主動提出申請的。從輪崗內(nèi)容看，有時工作性質(zhì)發(fā)生變化，比如從 HR 轉(zhuǎn)作營銷；也有的，只是工作地域發(fā) 生變化，比如大區(qū)經(jīng)理之間的對調(diào)。還可供企業(yè)借鑒的

15、一種思路是：不把輪崗作為一種剛性的制度，而看作是一種柔性的“待 遇”，也就是針對業(yè)績優(yōu)秀、潛力巨大又有在本企業(yè)繼續(xù)成長意愿的干部，給他一個可以 選擇的成長空間。輪崗的風(fēng)險何在？ 輪崗在有其積極意義的同時，也存在著風(fēng)險。輪崗的初衷往往是基于長遠(yuǎn)業(yè)績考慮，但是 同時也難免會以犧牲短期的利益為代價。因為人才到一個新崗位， 往往需要幾個月甚至更長的時間來適應(yīng)， 于是就很難有什么業(yè)績， 甚至?xí)袠I(yè)績下滑的風(fēng)險。因此，企業(yè)要輪崗，就要考量自身對于業(yè)績下滑、效率降低、 工作混亂、人才流失等現(xiàn)實代價的承受力究竟如何；個人要輪崗，除了心理承受力，還要 考慮自身的優(yōu)劣勢、應(yīng)變能力。另外，當(dāng)市場競爭與資本市場對于企

16、業(yè)的影響越來越大時，浮躁是我們無法回避的現(xiàn)實。 在急功近利的誘惑、在季度業(yè)績（上市公司）的壓力面前，是否還允許企業(yè)花時間去通過 輪崗來培養(yǎng)人才？或者說股東是否愿意承受輪崗必然帶來的現(xiàn)實代價，而等待輪崗可能帶 來的長遠(yuǎn)效益？總之，輪崗規(guī)避的是長遠(yuǎn)的潛在風(fēng)險，而面臨的卻是眼前的現(xiàn)實風(fēng)險。于是有的企業(yè)干脆 說：我寧愿使用空降兵，拿來就用，這樣更節(jié)省成本。& nbsp; 因此，希望嘗試輪崗制的企業(yè)，一定要有風(fēng)險意識和廣闊的胸懷，而不要盲目嘗 試輪崗。如果企業(yè)希望讓有潛力的人才輪崗栽培，不妨先征求一下當(dāng)事人的意見，并且完 全可以約法三章， 先小人后君子。 比如如果你干得不愉快， 或業(yè)績不好， 還

17、可再回原部門。 此外，輪崗的跨越幅度也不宜過大。企業(yè)要明白：輪崗的成功率畢竟有限。事實上，如果 10個人輪崗后，能出一個可堪大任的成功者，都是非常大的成功。哪些企業(yè)適合輪崗？ 第一，企業(yè)狀況穩(wěn)定的企業(yè)。如果一個企業(yè)的文化氛圍非常穩(wěn)定，比如國企、外企，員工 的歸宿感比較強的企業(yè)，就適合輪崗。因為，這不僅有利于培訓(xùn)人才，還能使人才在內(nèi)部 流動中保持工作激情， 而不是流失。 相對而言，企業(yè)經(jīng)營狀況不佳的企業(yè)， 不宜推行輪崗， 那只會加劇企業(yè)的動蕩。第二，中型規(guī)模以上的企業(yè)。就規(guī)模而言，初創(chuàng)的小型企業(yè)風(fēng)險承受力較弱，推行輪崗宜 謹(jǐn)慎。而 200 人規(guī)模以上的企業(yè)，各個部門和事業(yè)都已經(jīng)相對比較穩(wěn)定，處在

18、一個企業(yè)發(fā) 展的成熟期時，輪崗不會影響正常的企業(yè)運作。這時，輪崗就是一個很好的培訓(xùn)人才、選 拔人才、篩選人才的方式。第三，外部人才供給不足的企業(yè)。如果企業(yè)由于多種原因（如偏遠(yuǎn)）而難以引進(jìn)大批高水 平人才時，企業(yè)就不得不通過輪崗來內(nèi)部培養(yǎng)人才。哪些崗位適合輪崗？ 目前，如果在基層就進(jìn)行輪崗，更多的帶有一種培訓(xùn)性質(zhì)。比如新員工的輪崗，是通過輪 崗使之對企業(yè)各個方面有所了解，并且從中判斷他適合于哪個領(lǐng)域的工作。而中層的輪崗，就開始注入“控制”含義。尤其是行政部門，如果任職時間長，所帶來的 危害可能要比業(yè)務(wù)部門更大。比如說秘書、辦公室，老板通常很介意這些崗位出問題，而 且事實上這個層面出問題的幾率也比

19、較高。同時，在對中層進(jìn)行輪崗時，如果企業(yè)能提前 把每個部門的副職都培養(yǎng)好，那么即使是正職輪換，也能保證這個部門的正常運營。 對于中層輪崗， 不能一概而論， 應(yīng)該因企業(yè)自身的情況而定， 有時還要因個人的特點而定。 要注意的是，有些中層崗位不適合輪崗，比如財務(wù)部、技術(shù)研發(fā)部等。切忌為了輪崗而強 行輪崗，這樣無論是對企業(yè)還是對個人，都不會有任何好處。高層輪崗，大多是為培養(yǎng)CEO乍準(zhǔn)備，鍛煉的已經(jīng)不完全是專業(yè)知識，而更多的是需要領(lǐng) 導(dǎo)能力和戰(zhàn)略能力。如何保證輪崗成功率？ 輪崗范圍：一定要在具有相關(guān)性（如流程上下游）的崗位間進(jìn)行輪崗。同時，要根據(jù)個人 的素質(zhì)和特長，安置適合的崗位。如果輪崗跨度太大，風(fēng)險

20、可能難以控制。 輪崗周期：輪崗應(yīng)該是在原有崗位上工作 3年以后再開始。因為 3 年內(nèi)，可能很難準(zhǔn)確判 斷一個人在這個崗位上的潛力。但也不宜超過 5年，超過 5年便易滋生腐敗。 輪崗時機：企業(yè)發(fā)展處于穩(wěn)定期時，比較適宜。 輪崗培訓(xùn)：在輪崗前，應(yīng)該對當(dāng)事人進(jìn)行比較充分的崗前培訓(xùn)，使他對未來的崗位有一個 清晰的了解。這樣，既能降低風(fēng)險，提升成功率，又能讓當(dāng)事人感到企業(yè)對自己職業(yè)生涯 負(fù)責(zé)的態(tài)度。 輪崗調(diào)查：在輪崗后，也要定期（如：每年）對當(dāng)事人進(jìn)行追蹤調(diào)查，傾聽他的個人意愿。 同時，也可以對其進(jìn)行一個專業(yè)性的評估，了解他的特點和不足，給予其盡可能的培訓(xùn)和 幫助。 老板心態(tài)：最后，有的企業(yè)可能會擔(dān)心，

21、如果人才在輪崗后翅膀硬了而流失了怎么辦？在 制定相應(yīng)的制度保障（如競業(yè)禁止協(xié)議、服役期及違約金約定、企業(yè)機密保密協(xié)議等）的 基礎(chǔ)上，老板首先要有胸懷。人才的流動是不可避免的，這也從一個側(cè)面體現(xiàn)出你的企業(yè) 在市場中具有競爭力。每個人，包括老板在內(nèi)，偶爾都會對自己的工作感到厭倦。沒有什么方法會比員工互換工 作更好了，這樣不但可以消除厭倦感，還可以讓暫時接手的員工從另一個角度來看事情。 所以，近來有種說法，為了應(yīng)付日趨激烈的競爭環(huán)境，我們的管理必須要有彈性，而 員工輪崗制度正好提供了這種彈性。員工輪崗制度不見得是指讓操作甲機器的員工去學(xué)習(xí) 操作乙機器，這也可能是讓秘書擔(dān)任業(yè)務(wù)員，讓會計師外出執(zhí)行測試。據(jù)說，這種彈性做法不但可以降低成本，還可以增強企業(yè)的競爭力。明基（中國）營 銷總部實行的特殊政策就是員工輪崗制度。為什么會實行員工輪崗制度呢？其老總認(rèn)為每 次崗位轉(zhuǎn)換對員工來說都是一次生動的體驗。令他們可以有機會經(jīng)歷多種崗位，以獲得經(jīng) 驗，進(jìn)而可以領(lǐng)導(dǎo)他人。他還認(rèn)為，輪崗制度的另一個重要功效便是，持續(xù)激活員工的潛能。如果員工非常適 應(yīng)目前的工作崗位，那么，就到了將他調(diào)到更具挑戰(zhàn)性、具有更大空間的崗位，以進(jìn) 激活其潛能的時候了。通常而言，一個人進(jìn)入新崗位，需要 3個月的適應(yīng)期。待適應(yīng)期過 后，他的工作熱情便開始下降。而一旦到他完全適應(yīng)