工程項目管理中的難點(diǎn)與措施

1、干貨 |工程項目管理中的難點(diǎn)與措施工程項目是建筑施工企業(yè)成本管理的重點(diǎn)， 也是建筑施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的主要來源。 隨 著建筑施工的企業(yè)不斷發(fā)展， 項目管理制度隨應(yīng)而出， 來提高項目管理的水平。 但從目前的 工程項目管理來看，還存在一些難點(diǎn)，這就需要采取相應(yīng)的措施。工程項目管理中的難點(diǎn)分析難點(diǎn)之一：企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)存在問題，這是制約工程項目管理的關(guān)鍵。項目資金的主要來源是工程款， 目前工程款的支付普遍落后于工程進(jìn)度； 也落后于合同 所約定的付款時間。 這導(dǎo)致了施工企業(yè)在實施工程時需要預(yù)付資金， 導(dǎo)致了資金周轉(zhuǎn)很困難。 工程項目所購買的材料不能及時付款， 而逾期付款的材料購買價格要高于當(dāng)時付款材料價格

2、 的 10%以上，逾期付款的方式讓施工企業(yè)削弱了對供應(yīng)商的約束力，并且施工企業(yè)逾期付款 也會導(dǎo)致一些材料供應(yīng)商不按照合同約定的時間供貨。 這樣的事情一旦發(fā)生就會影響工程項 目的進(jìn)度及項目的質(zhì)量。 另一方面，建設(shè)單位 （業(yè)主 ） 常常會故意拖延工程驗收、 結(jié)算和付款。 當(dāng)工程項目的分包、 材料供銷的合同一旦簽訂， 由于不能按期付款很容易會有訴訟的現(xiàn)象出 現(xiàn)，由此會產(chǎn)生相對于的成本。這樣，會影響了企業(yè)的利益及信譽(yù)。難點(diǎn)之二：勞動力調(diào)劑困難方面也是影響工程項目誠信度的重要因素。由于勞務(wù)公司存在的勞動力資源不足， 遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)發(fā)展的需求， 加之建筑市場的 勞動力資源日見稀缺， 現(xiàn)有勞務(wù)人員的平均年

3、齡較大， 中青年從事建筑工作的勞務(wù)人員很少， 要在相應(yīng)的地區(qū)尋找勞務(wù)人員相當(dāng)?shù)睦щy。 因此， 當(dāng)有建筑項目工期短的項目時， 調(diào)劑勞動 力就存在困難， 這就會影響合同工期的承諾。 如果在外地尋找勞務(wù)人員， 這些人員要是沒有 經(jīng)過正規(guī)渠道培訓(xùn)， 其基本素質(zhì)、 能力又無法滿足工程企業(yè)的要求， 也會影響施工項目的進(jìn) 度及質(zhì)量。難點(diǎn)之三：勞務(wù)人員的工資不確定性會影響工程項目的管理。施工企業(yè)規(guī)模較大， 就要規(guī)定內(nèi)部統(tǒng)一且與當(dāng)?shù)厥袌鼋榆壍膭趧?wù)工資的指導(dǎo)線， 這樣可 以避免內(nèi)部人員在勞務(wù)用工上相互抬價。 除此之外， 工程企業(yè)沒有規(guī)定統(tǒng)一的勞務(wù)工資管理 制度， 主要表現(xiàn)在： 包工頭與項目對賬， 勞務(wù)工人與包工頭

4、對賬， 包工頭確定勞務(wù)工人的工 資單價，包工頭對勞務(wù)工人的工資分配缺少透明度， 這些問題嚴(yán)重影響了勞務(wù)工人的積極性， 也削減了工程項目勞動力的來源。 由于勞務(wù)工資由包工頭發(fā)放， 嚴(yán)重削弱了工程項目管理人 員對勞務(wù)工人的管理，直接影響了項目質(zhì)量、安全、工期、成本目標(biāo)的實現(xiàn)。有些包工頭為 了自己能夠獲取更多的經(jīng)濟(jì)利益，常常指揮工人偷工減料，從而影響了施工的質(zhì)量和安全， 甚至影響了公司的信譽(yù)。難點(diǎn)之四：項目核算工作滯后是目前項目管理中的突出問題。卻不一方面目前的工程項目沒有施工預(yù)算， 工程項目開始工作時只知道總體的工作量， 知道具體的人工、 材料等費(fèi)用， 等到工程竣工結(jié)算后才可以知道工程的盈虧， 這

5、就取法控制 工程項目過程中的成本。 另一方面， 各個項目對工程核算的重視程度也不一樣， 有的人員將 工程簽證單看做是支票； 有的則把簽證單當(dāng)做廢紙就直接扔掉； 有的工程結(jié)算送審， 產(chǎn)生時 間拖延現(xiàn)象。因此， 高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量地完成項目的核算工作， 是衡量工程企業(yè)項目管理水平 的重要標(biāo)志。難點(diǎn)之五：項目人員所需要具備的職業(yè)素養(yǎng)，是項目管理的關(guān)鍵之處。項目管理的主體是“人” ，而勞務(wù)人員所具備的職業(yè)素養(yǎng)、工作能力，是直接影響工程對于長期處在一線施工的老員工來講， 他們知道在施工過程中 哪些施工過程是不可能控制一定的定額， 所以在具體工作中能及 而新員工缺少經(jīng)驗， 有的對施工內(nèi)容的定額不了解， 加上不

6、注意項目管理的全過程。目前工程項目管理出現(xiàn)斷層的現(xiàn)象。有些施工工作人員對預(yù)算不了解， 無法控制項目過程中的成本。哪些容易出現(xiàn)超定額現(xiàn)象， 時給予調(diào)整并合理的安排。 每個施工工作的環(huán)節(jié)，在施工管理中無法對控制工程過程的成本。難點(diǎn)之六：工程項目成本超出預(yù)算，是項目管理難點(diǎn)中的難點(diǎn)?，F(xiàn)在一些施工企業(yè)沒有建立一套完整且有效的成本控制制度， 只是各類型的管理人員進(jìn) 行單獨(dú)作戰(zhàn)，這嚴(yán)重導(dǎo)致了項目管理上的失誤，權(quán)責(zé)不明，購買劣質(zhì)的材料，工人的培訓(xùn)不 到位，工作效率低，工作秩序查，出現(xiàn)事故、返工等現(xiàn)象，從而表現(xiàn)出了項目部在組織協(xié)調(diào) 上的能力低。 施工項目管理中的組織協(xié)調(diào)工作比較復(fù)雜、 而且多變， 必須要采取強(qiáng)

7、化組織協(xié) 調(diào)的方式才能確保施工工作的順利， 這就需要優(yōu)秀的項目經(jīng)理具備調(diào)度能力， 并安排專業(yè)的 人員、建立動態(tài)的控制體系。工程項目管理中難點(diǎn)的措施對于目前我們所存在的項目管理中問題，改采取什么有效的措施呢？措施之一：合理安排工程項目的資金，更好的提高資金的使用程度資金的使用可以采取的形式如： 項目的承包， 要確保上繳，項目間的調(diào)劑， 剩下的資金 歸分公司來安排使用。工程項目的資金到帳后，總公司按照比例來扣除所規(guī)定上繳的費(fèi)用， 如果有需要調(diào)劑項目資金的話， 就需要與分公司進(jìn)行協(xié)商并確認(rèn)， 剩下的資金歸分公司來安 排使用。 工程項目在簽訂分包、 勞務(wù)、材料、設(shè)備租賃等合同時， 一定要考慮項目資金來

8、源、 到帳時間， 同時要留足空間，以免資金不能到位而發(fā)生經(jīng)濟(jì)訴訟， 影響公司資金的運(yùn)作，從 而影響公司的信譽(yù)。工程施工企業(yè)對具有資金充足的項目可以先墊資金，所墊的資金由項目承擔(dān)貸款利息， 在工程資金到賬時還本付息。 對與那些資金充足、 生產(chǎn)條件好的項目， 總公司可以考慮進(jìn)行 資本的運(yùn)營， 從而進(jìn)行高層次的項目管理， 這樣不但可以創(chuàng)造施工產(chǎn)生的利潤， 還可以創(chuàng)造 資金的利潤。施工企業(yè)可以考慮在經(jīng)營部或工程部設(shè)立工程主材價格信息管理中心， 為分公司或項目 部及時預(yù)測和發(fā)布材料價格信息， 提供或考察、 推薦合格材料供應(yīng)商； 條件許可的話也可與 合格材料批發(fā)商或生產(chǎn)廠家直接簽訂供貨合同， 這樣能獲取批

9、發(fā)與零售之間的差價， 減少中 間環(huán)節(jié)，節(jié)約成本。 同時， 在分公司成立主材及常用材料的統(tǒng)一采購及認(rèn)價部門，收集一段 時間內(nèi)各個項目的材料需求量， 統(tǒng)一購買， 但項目上若有更好的價格則可以匯報后自行聯(lián)系 購買。項目部在資金到位的情況下， 要盡量優(yōu)化付款方式， 因為良好的付款方式往往意味著低 廉的價格和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。措施之二：加強(qiáng)工程項目的勞務(wù)管理，積極擴(kuò)大勞務(wù)人員的規(guī)模總公司可以根據(jù)工程的不同地區(qū)、不同規(guī)模、 不同類型、 不同取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、不同質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 和安全文明工地要求等， 分別制訂上繳管理費(fèi)比例、 項目各種類型人員工資標(biāo)準(zhǔn)、 獎懲辦法， 做到標(biāo)準(zhǔn)明確、 量化考核、獎優(yōu)罰劣、 獎盈罰虧。勞務(wù)人員實行

10、優(yōu)質(zhì)高價， 劣質(zhì)低價的方式。 對一些特殊工程 （如形象工程或為獲得后續(xù)工程而承接的無利潤工程）則要區(qū)別對待， 制定相應(yīng)的成本及利潤目標(biāo)。 確保勞務(wù)人員的工資， 不會因為工程項目的對象、 下浮率而影響勞務(wù) 人員的收入。把工程成本與勞務(wù)工資單價相掛鉤， 堅持按相應(yīng)的數(shù)量領(lǐng)取材料， 對于不能正確使用材 料而造成浪費(fèi)的 （如隨意切割木模、 鋼筋搭接過長等 ）人員給予懲罰，相反則給予一定的獎勵。 這樣把勞務(wù)工人的個人收入與項目成本掛鉤， 有利于工程項目的管理， 也能激發(fā)勞務(wù)工人的 上進(jìn)心。為公司發(fā)展儲備勞動力資源。 在此推薦三種方法： 一是改變包工頭剝削勞務(wù)人員工資的 做法， 把勞務(wù)工資發(fā)放到每一位勞務(wù)

11、工人的手上。 二是勞務(wù)人員不能太集中， 要不然會出現(xiàn) 壟斷， 出現(xiàn)討價還價現(xiàn)象，那么將不利于項目的管理。三是大力吸收成建制的勞務(wù)隊伍，對 年輕的勞務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)考核， 培養(yǎng)高級工、 技師隊伍， 這樣既有利于總公司做大規(guī)模，也 有利于勞務(wù)人員優(yōu)勝劣汰。措施之三：加強(qiáng)班子建設(shè)，培養(yǎng)復(fù)合人才隊伍建立考評的制度， 實現(xiàn)績效掛鉤。 項目經(jīng)理對工程項目進(jìn)行風(fēng)險抵押， 工資與工程規(guī)模、 效益掛鉤， 切塊包干，超支自負(fù)，節(jié)支獎勵。 由項目經(jīng)理組成項目管理班子對項目管理人員 崗位責(zé)任進(jìn)行考核。公司與項目簽訂承包協(xié)議，項目班子的收入與所負(fù)責(zé)的項目工程質(zhì)量、 安全、成本、資金回收結(jié)果掛鉤。工程開工時，項目向公司預(yù)付

12、工程啟動資金，要支付貸款 利息。 項目工程款全部到帳一個月， 公司就應(yīng)向項目考核兌現(xiàn)節(jié)支獎勵， 否則公司就應(yīng)向項 目付貸款利息，這既能體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)往來的公正、公平，又能增強(qiáng)項目的成本意識。培養(yǎng)年輕的人才。 年輕員工是企業(yè)的未來， 是項目管理的后繼力量， 要加大年輕員工的 培養(yǎng)力度。一是在工程項目上學(xué)習(xí)了解，注重現(xiàn)場的管理，使之熟練掌握現(xiàn)場的施工經(jīng)驗， 培養(yǎng)其吃苦耐勞的精神； 二是在預(yù)算、 核算崗位上對年輕人員進(jìn)行鍛煉， 使之熟練掌握工程 的人工、材料、 機(jī)械定額； 三是在財務(wù)管理崗位上對其進(jìn)行鍛煉，使之掌握工程項目財務(wù)管 理相關(guān)知識； 四是壓擔(dān)鍛煉， 在項目上掛職， 并委派具有豐富經(jīng)驗的老同志

13、在工程項目上指 導(dǎo)、把關(guān)，使之快速成長。如此培養(yǎng)出的項目經(jīng)理，將會是高素質(zhì)的項目管理人才，這對于 施工企業(yè)今后的持續(xù)快速發(fā)展具有十分重要的意義。措施之四：狠抓預(yù)算、結(jié)算，做到全員管理、全過程控制編制施工預(yù)算。 投標(biāo)中的預(yù)算報價， 一定程度上是為招投標(biāo)服務(wù)的， 不能直接用于施工 過程的控制，應(yīng)根據(jù)中標(biāo)總工作量編制施工預(yù)算， 劃分實際使用控制的人工、材料、機(jī)械費(fèi) 等，讓項目經(jīng)理、施工員預(yù)先知道工程所需人、材、機(jī)的費(fèi)用范圍、控制標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能有 目標(biāo)地加以管理， 從而達(dá)到降低成本的目的。 從根本上解決憑經(jīng)驗估算、 憑關(guān)系結(jié)算等管理 弊病，達(dá)到科學(xué)管理、目標(biāo)控制、過程把關(guān)。施工過程控制。 項目成本的發(fā)

14、生涉及到項目的整個周期， 在每一階段都要及時對實際成 本和收入成本進(jìn)行比對分析， 如果實際成本大于收入成本就要及時查找原因， 比如人工費(fèi)虧 了，是人工開多了，還是窩工了？材料費(fèi)虧了，是浪費(fèi)材料了還是采購材料的價格高了?對于虧損的子項要及時簽證或用贏利的子項來彌補(bǔ)。 萬不可把潛虧帶到竣工結(jié)算， 以免造成成 本失控。提高經(jīng)濟(jì)效益的以防止被及時辦理相關(guān)手續(xù)和簽證。對加強(qiáng)合同管理。 合同管理是企業(yè)管理的重要內(nèi)容， 也是降低工程成本， 有效途徑。 相關(guān)人員應(yīng)抓好合同管理的攻與守， 檢查施工方履行合同的進(jìn)展效果， 對方索賠。 同時要研究合同條款，尋找向?qū)Ψ剿髻r的突破點(diǎn)， 待簽證要做到細(xì)心，有耐心和恒心。工

15、程項目經(jīng)濟(jì)效益的好壞與最搞好工程結(jié)算。 結(jié)算過程能夠反映項目管理水平的高低， 后階段工程結(jié)算編制息息相關(guān)。項目工程的結(jié)算，要由項目經(jīng)理牽頭，項目全體人員參加， 認(rèn)真對照圖紙、 施工日志、已完工程內(nèi)容 （ 尤其要注意細(xì)部項目 ） ，檢查簽證單，核對結(jié)算匯找出原因,總，查找漏報、漏算項目。同時還要查找項目已經(jīng)發(fā)生的成本與工程結(jié)算的差距, 按實調(diào)整結(jié)算。措施之五：完善成本控制制度完善項目經(jīng)理責(zé)任制。 項目經(jīng)理在企業(yè)法定代表人的授權(quán)范圍內(nèi)，指揮本工程項目的生產(chǎn)經(jīng)營活動，調(diào)配并管理進(jìn)入工程項目的人力、資金、物資等生產(chǎn)要素，有權(quán)決定項目內(nèi)部 具體的分配方案和分配形式；設(shè)備購置、主要材料采購、資金回收與使用等權(quán)力應(yīng)集中到企 業(yè)。要堅持“企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心”的原則，建立和完善項目成本核算制度， 正確處理企業(yè)與項目的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系，企業(yè)應(yīng)堅持每個項目單獨(dú)核算，加強(qiáng)成本管理。 企業(yè)以項目成本作為項目經(jīng)理經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的重要考核依據(jù)，項目完工后，應(yīng)通過審計確認(rèn)項目經(jīng)濟(jì)責(zé)任目標(biāo)情況，認(rèn)真落實獎罰。此外，如技術(shù)部門應(yīng)尋找效率更高的技術(shù)方案；材料部門應(yīng)考慮項目施工工期內(nèi)的最低采購成本，良好的采購將直接增加公司利潤和價值。公司按照優(yōu)化和動態(tài)的