電力開發(fā)公司咨詢項目——總體說明和今后建議

1、jHElLONGJIAiNG FROVJWCE POWER DEVELOPMENT CO.-黑龍江省電力開發(fā)公司 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和集團化管理模式 喝建咨詢項目總體說明和今后建議新華信管理顧問公司制作20032003 年 8 8 月、項目背景二、項目各階段進(jìn)展和總結(jié)一）第一階段：經(jīng)營模式與管理模式階段（7月1日15日）（二）第二階段：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計階段（7月16日31日）三）第三階段：關(guān)鍵流程與核心制度階段（8月1日22日）10（四）第四階段：實施輔導(dǎo)（8月23日2004年初）12三、項目成果13四、對電力開發(fā)公司今后發(fā)展的建議14一）戰(zhàn)略與管理模式方面15二）組織結(jié)構(gòu)方面16三）流程與制度執(zhí)行方面

2、17四）全面實施方面19關(guān)于黑龍江省電力開發(fā)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和集團化管理模式構(gòu)建咨詢項目的總體說明和今后建議、項目背景黑龍江省電力開發(fā)公司成立于 19861986 年，是黑龍江省國有大型二類企業(yè)，是以電力 投資為主營業(yè)務(wù)的國有獨資公司。公司注冊資本 5050 億元，截至 20022002 年 9 9 月底 資產(chǎn)總 額 67.8267.82 億元，凈資產(chǎn) 54.8554.85 億元。公司代表黑龍江省政府籌集、投放、管理和經(jīng)營地 方電力建設(shè)資金，占有和管理所形成的省屬電力資產(chǎn)，是地方電力項目的投資主體和資 產(chǎn)經(jīng)營主體。公司于 20002000 年成為黑龍江省政府首批授權(quán)的國有資產(chǎn)經(jīng)營機構(gòu)，在省國

3、有資產(chǎn)經(jīng)營和投融資領(lǐng)域中占有重要的地位。正在推進(jìn)中的國家電力體制改革，使發(fā)輸配一體化的電力壟斷格局被逐漸打破，區(qū) 域壟斷形勢即將轉(zhuǎn)變。中國加入 WTOWTO 、電力體制改革中的廠網(wǎng)分開以及國有投資公司 體制改革給地方電力投資公司的發(fā)展帶來機遇， 但企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營權(quán)和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營能力的限 制又對地方電力投資公司的擴張形成挑戰(zhàn)。明確公司定位、投資模式和盈利模式，提高 產(chǎn)業(yè)經(jīng)營能力、確立戰(zhàn)略發(fā)展方向?qū)镜某掷m(xù)發(fā)展有著深遠(yuǎn)的意義。公司成立已有十六年，它有過輝煌的歷史。當(dāng)前，公司正處在向新階段轉(zhuǎn)化的關(guān)鍵 時期。為理清發(fā)展思路，公司于 20012001 年制訂了較為完整的發(fā)展戰(zhàn)略綱要。經(jīng)過一年的 實踐，配合宏

4、觀形勢和區(qū)域經(jīng)濟的調(diào)整，同時保證公司戰(zhàn)略發(fā)展的連續(xù)性， 20022002 年對 20012001 版公司戰(zhàn)略進(jìn)行修訂。公司經(jīng)過幾年的發(fā)展已陸續(xù)進(jìn)入了高科技、金融、房地產(chǎn)等多個相關(guān)領(lǐng)域，注冊成立了七個全資和控股子公司，初步建立了母子公司管理體系。為了加快公司的發(fā)展、適 應(yīng)國資改革的要求，在既定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上進(jìn)一步加強集團化管理，即將成立黑龍江辰能 投資集團公司。電力開發(fā)公司希望通過本次管理咨詢項目達(dá)到如下目的:1.1.建立與發(fā)展戰(zhàn)略相一致的經(jīng)營模式;2.2.建立與戰(zhàn)略相匹配的集團管理模式;3.3.對原有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，為戰(zhàn)略與管理模式的實施提供組織保證;4.4.編寫與戰(zhàn)略型集團管理模式、新的組織

5、結(jié)構(gòu)相一致的核心管理流程和制度。二、項目各階段進(jìn)展和總結(jié)本次管理咨詢項目分四階段進(jìn)行（一）第一階段：經(jīng)營模式與管理模式階段（7月1日15日）主要工作內(nèi)容:1.1.項目訪談與調(diào)查。共訪談電力開發(fā)公司總部和 6 6 個辰字頭的子公司，公司上下的 4141 名員工，包括高層、中層和普通員工。通過發(fā)放調(diào)查問卷的方式，對集團總部和對 外投資企業(yè)員工的滿意度進(jìn)行了調(diào)查和分析。通過大規(guī)模訪談與調(diào)查，發(fā)現(xiàn)了企業(yè)在經(jīng) 營發(fā)展中存在的問題，明確了管理模式調(diào)整的總體思路。2.2.戰(zhàn)略梳理。根據(jù)電力開發(fā)公司已經(jīng)確立的發(fā)展戰(zhàn)略，并結(jié)合新華信的實際經(jīng)驗, 對公司的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行梳理和進(jìn)一步的明晰，為確定管理模式打下基礎(chǔ)。3

6、.3.管理模式確定。建立符合發(fā)展戰(zhàn)略的管理模式，明確提出電力開發(fā)公司近期以培 育財務(wù)投資模式的自主經(jīng)營能力為主，2 2-3 3 年后逐漸向戰(zhàn)略投資模式轉(zhuǎn)變，培養(yǎng)公司的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營能力、資本運作能力和風(fēng)險控制能力，努力建立一種以“戰(zhàn)略管理為基礎(chǔ), 經(jīng)營計劃為中心，在制度規(guī)范下提升公司整體能力”為核心的管理模式。重點解決的問題:1.1.整合資源，突出主業(yè)，成立電力事業(yè)部。根據(jù)集團的發(fā)展戰(zhàn)略，對 戰(zhàn)略中的兩翼，其管理模式不做重大調(diào)整，在仍保持原來的管理模式的基礎(chǔ)上加大投資 控制力度，提高防范風(fēng)險能力；加大電力主業(yè)經(jīng)營管理的力度，以非典型事業(yè)部管理模 式對參控股電廠進(jìn)行整合，提升主業(yè)經(jīng)營效率和效益。2.2

7、.建立以戰(zhàn)略管理為基礎(chǔ)、以經(jīng)營計劃為中心的資本經(jīng)營責(zé)任制。為使組織管理 運行縱向到底、橫向到邊地貫徹集團公司的總體理念，新華信建議電力開發(fā)公司在完善 戰(zhàn)略規(guī)劃流程的基礎(chǔ)之上，以計劃管理和控制為核心，依靠規(guī)范的方式提升集中決策的 能力。計劃管理是集團管理模式成敗的關(guān)鍵，各子公司做出明確的計劃與預(yù)算上的承諾, 是高層決策指揮機構(gòu)按公司成長和成功的總體要求激勵和約束各子公司運營的基本依 據(jù)。3.3.建立相對應(yīng)的財務(wù)預(yù)算管理、績效考核管理等監(jiān)督制約機制。計劃管理還要落 實到全面預(yù)算管理和以平衡記分卡對主要控股公司經(jīng)營班子所進(jìn)行的績效考核管理, 前控制與事后檢查相結(jié)合的機制為將戰(zhàn)略貫徹到執(zhí)行與經(jīng)營層次奠

8、定了良好的管控平 臺。4 4 .建立健全激勵機制。在管理平臺運行有效的前提下，通過明確集團公司各職能 部門定位、職務(wù)競聘、員工職業(yè)培訓(xùn)與規(guī)劃、合理工資報酬、嚴(yán)格年終考核等措施，才 有可能在“職務(wù)層面”“一主兩翼”激活員工隊伍。（二）第二階段：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計階段（7月16日31日）主要工作內(nèi)容1.1.在集團公司成立電力事業(yè)部。將原來分散在經(jīng)營管理部、資本運營部及項目開發(fā) 部中的各個與電力經(jīng)營管理相關(guān)的職能進(jìn)行整合，成立相對分權(quán)的事業(yè)部，強化主業(yè)的 管控力度。2.本部組織機構(gòu)設(shè)置。建議在總部設(shè)立 8 8 個部門，其中原企業(yè)發(fā)展部擴充戰(zhàn)略管 理職能，為戰(zhàn)略發(fā)展部；撤銷項目開發(fā)部、資本運營部，成立投資管

9、理部。投資管理部 先期培養(yǎng)投資管理能力和非電力項目的全過程管理能力，逐步提升資本運營能力；經(jīng)營 管理部調(diào)整了部分職能，主抓資產(chǎn)管理、股權(quán)管理與經(jīng)營審計，需加強日常經(jīng)濟分析能 力、報告報審管理和經(jīng)營審計職能；原財務(wù)部增加了對各子公司及事業(yè)部的預(yù)算管理及 財務(wù)審計職能，擴充為財務(wù)審計部；撤銷了黨群工作部，原黨團工作及紀(jì)檢監(jiān)察職能擴 充到組織人事部，而理順對各子公司及事業(yè)部經(jīng)營班子的績效考核組織管理工作是近一 年的工作重點；撤銷不良資產(chǎn)部，設(shè)立含不良資產(chǎn)管理職能的法律事務(wù)部；調(diào)整原總經(jīng) 理工作部的職能，設(shè)立集團辦公室，負(fù)責(zé)對外公關(guān)、日常事務(wù)服務(wù)與公司內(nèi)部協(xié)調(diào)、公 司企業(yè)文化建設(shè)等：方案有待得到董事會

10、確認(rèn)通過。3.3.本部部門職責(zé)。針對 8 8 個部門重新明確了各個部門的部門職責(zé)，并與各部門負(fù)責(zé) 人和公司管理層進(jìn)行了充分的溝通，力圖使部門職責(zé)的調(diào)整能最大限度的適應(yīng)公司業(yè)務(wù) 運作的要求和調(diào)整后公司管理模式的需要。4.4.核心業(yè)務(wù)和管理流程。通過組織機構(gòu)的調(diào)整、部門職責(zé)的描述，對公司組織構(gòu)架 進(jìn)行了縱向的剖析；為了更加明確各部門和崗位在公司日常業(yè)務(wù)中分工和協(xié)作，用核心 管理和業(yè)務(wù)流程對公司組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行橫向的分析。 先后對集團公司內(nèi)部跨部門的核心管 理流程（5 5 個）、集團對子公司的核心管理流程（7 7 個）展開了分析，并多次同公司骨干 業(yè)務(wù)人員進(jìn)行溝通和交流，為下一步公司制定業(yè)務(wù)管理制度奠定

11、了基礎(chǔ)。重點解決的問題1.1.戰(zhàn)略決定組織 組織的創(chuàng)立和設(shè)計最重要的目的是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計具有決定性影響，組織結(jié)構(gòu)必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整。電 力開發(fā)公司即將成立辰能集團，而集團公司的戰(zhàn)略實施及資源整合是急需重點解決的問 題。通過組織調(diào)整基本實現(xiàn)將集團公司有限的資金和投資管理能力集中使用，加強主業(yè) 的經(jīng)營管理，將辰能品牌做強，規(guī)模做大，即初步實現(xiàn)管理專業(yè)化、組織扁平化。2.2. 務(wù)的分工和協(xié)對標(biāo)桿企業(yè)和行業(yè)發(fā)展趨勢的分析表明：辰能集團電力業(yè)務(wù) 做大做強必須在專業(yè)化方面有所突破，爭取在盡量短的期限內(nèi)，使企業(yè)在總資產(chǎn)規(guī)模、 經(jīng)營能力、品牌影響力、項目管理能力、贏利

12、能力等方面有一個質(zhì)的飛躍。結(jié)合辰能目 前的現(xiàn)狀和行業(yè)內(nèi)在的發(fā)展要求，通過這次組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整初步解決集團內(nèi)部各業(yè)務(wù)單 元專業(yè)化分工與協(xié)作的問題，為集團實現(xiàn)今后的戰(zhàn)略目標(biāo)在組織結(jié)構(gòu)上提供了一定的保 障。3 3崗位的交叉和空白 在公司各位老總、各部門負(fù)責(zé)人、員工業(yè)務(wù)骨干等的全力配 合下，對部門職責(zé)作出了說明和界定，初步解決了崗位設(shè)置的交叉和空白問題。4.4.基礎(chǔ)與發(fā)展的結(jié)合為了有效地實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)， 必須遵循權(quán)力與責(zé)任相結(jié)合、 激勵與制約相結(jié)合、適應(yīng)性與穩(wěn)定性相結(jié)合的基本要求，設(shè)計和建立合理的組織結(jié)構(gòu), 并根據(jù)企業(yè)內(nèi)部、外部要素的變化，適時地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。面對新形勢，做好投資管理 和項目管理是公司在市

13、場競爭中勝出的基礎(chǔ)一環(huán)。從組織形式、人員配備、管理職責(zé)和 工作流程等諸多方面分析，在本次組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整中，在公司總部采用部門制與事業(yè)部 制相結(jié)合的組織框架，其目的是在公司總部的適度控制中，在今后幾年的業(yè)務(wù)發(fā)展中, 逐步形成適合國資特點的投資管理模式即辰能模式、適合辰能本身的企業(yè)文化即辰能文化、打造贏得未來的優(yōu)勢品牌即辰能品牌，為將來擠身行業(yè)前列奠定物質(zhì)、組織和思想 上的基礎(chǔ)。（三）第三階段：關(guān)鍵流程與核心制度階段（8月1日22日）主要工作內(nèi)容1.1.對現(xiàn)有流程進(jìn)行分析和診斷，結(jié)合戰(zhàn)略和管理模式的要求，確定關(guān)鍵流程。新華 信項目組仔細(xì)研究了開發(fā)公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)和管理的流程，診斷發(fā)現(xiàn)在投資及資本運營業(yè)

14、 務(wù)、戰(zhàn)略管理、績效考核、對子公司的管理等方面跨部門協(xié)作缺乏規(guī)范性。結(jié)合集團戰(zhàn) 略型管理模式和組織結(jié)構(gòu)部門的設(shè)置，提出緊緊圍繞戰(zhàn)略中四個中心的定位，設(shè)計并編 寫了 1212 個核心管理流程。1212 個流程中重點突出戰(zhàn)略管理流程（3 3 個），涉及集團公司、 子公司、事業(yè)部，從總體戰(zhàn)略規(guī)劃、子公司事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃分解，到年度經(jīng)營目標(biāo)和計 劃的確定，涉及過程步驟和具體內(nèi)容，力圖在戰(zhàn)略管理上有所突破，爭取在管理實施中 能對具體的工作具有指導(dǎo)意義和加強可操作性。財務(wù)管理是集團化管理的基石所在，其 中有 3 3 個流程有所涉及，主要集中在財務(wù)預(yù)算的管理。為了使管理能夠閉環(huán)，發(fā)現(xiàn)目標(biāo) 與結(jié)果、計劃與現(xiàn)實的

15、差距，便于日后管理工作的改進(jìn)，引進(jìn)績效管理與績效考核是客 觀的必然。核心流程中由 2 2 個是反映績效考核體系的建立和實施的流程。 投資公司投資決策是有效控制風(fēng)險的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如何加強決策的科學(xué)性和客觀性是開發(fā)公司的當(dāng)務(wù)之 急。通過2 2 個流程的描述規(guī)范了投資決策的步驟和關(guān)鍵環(huán)節(jié)?？傮w上來講，通過 核心管理流程的編寫，初步建立了投資集團所必需的管理框架。2.2.核心管理制度的制定。為了能夠明確的表達(dá)集團戰(zhàn)略管理型管理模式的具體內(nèi)涵和操作細(xì)節(jié)，在項目的第三階段一共制定了1515 個核心管理制度。這些制度分為兩個層 面，第一個層面為由董事會集體討論通過的 5 5 個制度，第二層面為由公司領(lǐng)導(dǎo)班子和

16、職 能部門討論通過的 1010 個制度。制度的編寫通過多次修改，兩次班子集體討論，對一些 核心的理念、管理權(quán)限的界定、具體執(zhí)行的程序在達(dá)成共識的前提下有了明確的規(guī)定。3 3集團子公司經(jīng)營班子考核與薪酬方案的建議。首先，對公司現(xiàn)有的考核和激勵方 案進(jìn)行分析和研究，發(fā)現(xiàn)考核目標(biāo)單一，主要集中在財務(wù)指標(biāo)方面。薪酬激勵以短期激 勵為主。項目組對現(xiàn)有考核和激勵方案的判斷是與集團戰(zhàn)略型管理模式不相符。在項目組內(nèi)反復(fù)討論和借鑒全國同類企業(yè)成功案例和經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，向公司領(lǐng)導(dǎo)提出了以平衡 積分卡體系為考核體系、以年薪為激勵方式的考核激勵方案。4.4.交流和培訓(xùn)。在管理模式和組織結(jié)構(gòu)方案初步確定的基礎(chǔ)上，與公司領(lǐng)

17、導(dǎo)班子進(jìn) 行了兩次交流、溝通，聽取了公司各位領(lǐng)導(dǎo)對方案的建設(shè)性意見，增強了方案的完整性 和操作性。最后，在民主與集中的原則下，確定的公司組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)和核心管理 制度。在期間，通過對成功企業(yè)案例分析和集團化管理模式理論的培訓(xùn)，讓公司全體員工對今后集團的發(fā)展方向和即將的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整有了一個思想上的準(zhǔn)備，體現(xiàn)了公司領(lǐng)導(dǎo)提出的“咨詢既是結(jié)果，更是過程”的指導(dǎo)思想。1212 個重點解決的問題1 1集團管理模式可操作性問題。通過配套的流程與制度使管理模式從一個概念轉(zhuǎn)化 為一種可操作的工作流程和制度體系。項目組根據(jù)公司的實際狀況，主要包括行業(yè)及區(qū) 域經(jīng)濟現(xiàn)狀、公司資源與能力狀況、現(xiàn)有的管理基礎(chǔ)等因素，

18、為了使集團戰(zhàn)略型管理模 式在一開始就能夠順利實施，在業(yè)務(wù)開拓、市場拓展、信息共享、投資決策、戰(zhàn)略控制、 財務(wù)管理、績效改進(jìn)、人力資源開發(fā)、企業(yè)文化建設(shè)、集團共享品牌管理等相關(guān)職能中 選取最關(guān)鍵、在現(xiàn)階段必須一次到位的三項職能：投資決策、戰(zhàn)略控制和財務(wù)管理，通過配套制度和流程力圖在集團成立之初這三項職能能一步到位，其他職能通過在部門職 責(zé)中加以明確，在實施過程以點（三項重點職能）帶面、在過程中逐步發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)的方 式加以建設(shè)和加強，經(jīng)過兩到三年的時間打造出辰能集團自己的一套管理模式。2.2.規(guī)范了部門之間的分工與協(xié)作。公司中跨部門的協(xié)作是在實際工作中既簡單又復(fù) 雜的一個問題。在流程和制度中通過規(guī)范

19、過程和結(jié)果，明確主導(dǎo)與協(xié)作部門，把分工與 協(xié)作規(guī)范在日常的制度體系之中。3.3.規(guī)范了母子公司管理體系。重點在投資決策、戰(zhàn)略控制和財務(wù)管理等方面通過制 度和流程進(jìn)一步明確規(guī)定了母子公司之間的管理權(quán)限，在不違背公司治理的原則下加強 公司的管理，通過建立集團化管理體系體現(xiàn)集團目標(biāo)最大化的原則。4.4.在子公司經(jīng)營班子層面解決了考核激勵與公司戰(zhàn)略及管理相配套的問題。在考核 中明確戰(zhàn)略管理和財務(wù)管理的指標(biāo)，同時輔以內(nèi)部管理和學(xué)習(xí)改進(jìn)方面的指標(biāo)，使管理 與考核相配套，基本上建立了績效改進(jìn)的內(nèi)部機制和動力，在制度方面促使工作朝良性 方向發(fā)展。（四）第四階段：實施輔導(dǎo)（8月23日2004年初）主要工作內(nèi)容1

20、.1.在方案實施之前進(jìn)行輔導(dǎo)和培訓(xùn)，實施之后集中解決過程中出現(xiàn)的問題。由于在 項目結(jié)束時整體方案不能全面實施，在中層及以下員工中還缺乏對方案的全面了解，故在方案實施之前由項目組成員對整體方案向全體員工作一次培訓(xùn)。在方案實施過程中有 可能會出現(xiàn)在項目期間未能解決、發(fā)現(xiàn)、明確的問題，新華信有義務(wù)對這些問題作一次 集中的解答。重點解決的問題1.1.項目理念與思路的傳達(dá)。在項目期間,項目的主要成果未得到公司董事會的討論 通過，致使組織結(jié)構(gòu)調(diào)整退后實施，相應(yīng)的項目組的主要理念和思路未得到廣泛的傳達(dá)和交流。此部分工作在調(diào)整前由新華信負(fù)責(zé)完成。2.2.對戰(zhàn)略制定及實施管理、投資決策過程等重點環(huán)節(jié)有可能出現(xiàn)的

21、問題進(jìn)行集中解答。在項目進(jìn)行期間，由于組織結(jié)構(gòu)和人員不到位，專業(yè)對口的制度和流程討論不夠深入，同時對在實施過程中可能出現(xiàn)的操作問題有可能預(yù)見不足，項目結(jié)果中肯定會出現(xiàn)不夠完善的內(nèi)容。但從新華信服務(wù)于客戶的企業(yè)宗旨出發(fā)，同時也為了新華信的成長和完善，項目組在實施過程中對以上問題有責(zé)任給與解決。從解決的方式上新華信推薦集中解決的方式，根據(jù)高效、經(jīng)濟的原則，新華信售后服務(wù)的慣例為5 5 天/ /人，可累計計算。三、項目成果本次咨詢項目共提交成果性文件 2626 份，內(nèi)容如下:編號提交文件名稱格式1管理模式報告PPT2經(jīng)營模式報告PPT3電力事業(yè)部管理框架報告PPT4核心管理流程報告PPT5對子公司高

22、管的薪酬考核建議PPT6培訓(xùn)資料PPT7黑龍江省電力開發(fā)公司母子公司組織機構(gòu)設(shè)計及部門職責(zé)報告（過程）PPT8經(jīng)營班子考核與薪酬方案建議WORD9客戶高層的主要意見及新華信對其的答復(fù)WORD階段10黑龍江辰能集團公司部門職責(zé)匯編WORD11黑龍江辰能集團公司母子公司管理制度WORD12黑龍江辰能集團公司投資管理制度WORD13黑龍江辰能集團公司投資收益管理制度WORD14黑龍江辰能集團公司運營監(jiān)控管理制度WORD15黑龍江辰能集團公司重大決策制度WORD16黑龍江辰能集團財務(wù)管理制度WORD17黑龍江辰能集團財務(wù)預(yù)算管理辦法WORD18黑龍江辰能集團公司派出人員管理辦法WORD19黑龍江辰能集

23、團公司外派人員管理辦法WORD20黑龍江辰能集團公司會議管理辦法WORD21黑龍江辰能集團公司項目庫管理辦法WORD22黑龍江辰能集團公司專家?guī)旃芾磙k法WORD23黑龍江辰能集團內(nèi)部審計管理制度WORD24黑龍江辰能集團公司員工招聘管理辦法WORD25黑龍江辰能集團公司員工培訓(xùn)辦法WORD26治理結(jié)構(gòu)問題資料匯編WORD四、對電力開發(fā)公司今后發(fā)展的建議黑龍江電力開發(fā)公司管理咨詢項目，僅僅是企業(yè)向?qū)I(yè)化、科學(xué)化走出的第一步,在改革的處理上，既要兼顧歷史，立足企業(yè)實際，尋求平穩(wěn)過渡，又要面向未來，具有超前性，為今后的進(jìn)一步改革留出足夠的空間。無論在管理模式、組織機構(gòu)、績效考核 等方面還有很長的路要

24、走，新華信公司也愿意繼續(xù)為今后的辰能投資集團的深化改革提 供長期的服務(wù)和支持。對辰能投資集團今后的改革方向提出如下建議，供參考。（一）戰(zhàn)略與管理模式方面1.1.加強風(fēng)險控制能力和計劃管理能力的培養(yǎng) 公司加強風(fēng)險控制與計劃管理，有助 于實施集團公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略，灌輸集團公司的意圖，維護(hù)集團公司的總體利益，確 保集團總體資產(chǎn)的保值增效，達(dá)到分、子公司和所屬各經(jīng)營單位的自主性和公司總體戰(zhàn) 略一致性的統(tǒng)一。2.2.建立企業(yè)快速反應(yīng)機制快速反應(yīng)能力主要表現(xiàn)在以下三方面。1 1）市場變化趨勢的判斷能力一一戰(zhàn)略發(fā)展部和投資管理部各自從宏觀及微觀兩個 層面對公司投資領(lǐng)域進(jìn)行嚴(yán)密扎實的市場調(diào)查，建立全方位的市

25、場調(diào)研體系，并盡可能 地形成簡明扼要的科學(xué)結(jié)論。逐步構(gòu)成全面的科學(xué)調(diào)研體系，提高對市場判斷的精確性。2 2） 高效率的決策能力一一由投資管理部逐步確立基于集團公司戰(zhàn)略宗旨的投資決 策判斷體系，理順對戰(zhàn)略意圖、基準(zhǔn)經(jīng)營效益要求、議事程序等的判斷指標(biāo)體系，形成 迅速正確的決策。3 3 ）運用各種資源快速實施能力。通過本次的調(diào)整基本實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化，業(yè)務(wù)流程簡捷化，今后可創(chuàng)建通暢的網(wǎng) 絡(luò)化的信息交流平臺，使企業(yè)高效運營具備重要的物質(zhì)保障手段。3.3.加快人力資源的開放進(jìn)程。目前公司員工以“老員工”居多，在思維觀念上比較 單一，今后要在市場領(lǐng)域內(nèi)參與競爭，其人才構(gòu)成應(yīng)當(dāng)是多元化的。建議公司更多地吸

26、收各層次的有關(guān)人才逐步換血。(二)組織結(jié)構(gòu)方面1.1.加強跨部門的合作 本次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是建立在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)之上，在實際 的項目運作過程中必然存在跨部門合作或公司內(nèi)橫向聯(lián)系的問題。從以往的經(jīng)驗來看, 解決跨部門合作的問題可從以下幾個方面入手:(1(1)大力推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，提高管理規(guī)范化水平，這是同重復(fù)性的工作相適應(yīng)的。制定管理工作規(guī)范或標(biāo)準(zhǔn)化的協(xié)調(diào)方式具體可分為三種情況:工作過程標(biāo)準(zhǔn)化。即制定和貫徹標(biāo)準(zhǔn)化的投資審核流程和管理工作規(guī)則，以使各項業(yè)務(wù)活動協(xié)調(diào)一致。工作成果標(biāo)準(zhǔn)化。對于過程不易分解的工作，可對工作結(jié)果進(jìn)行控制，強調(diào) 本部門產(chǎn)出的結(jié)果達(dá)到一定的標(biāo)準(zhǔn)，以保證上下游部門的工作協(xié)調(diào)一致。

27、工作技能標(biāo)準(zhǔn)化。如果活動的過程和結(jié)果都無法標(biāo)準(zhǔn)化，如管理人員的活動, 那么就要對管理人員的技能和素質(zhì)進(jìn)行控制， 對管理人員的知識、能力、經(jīng) 驗等做出標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)定，在招聘，培訓(xùn)，錄用時加以貫徹。(2(2)健全會議管理制度，主要是各層次的經(jīng)理工作會議制度。在不同層面由該層 面的主管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)主持召開，加大參政議政的力度，聽取來自不同層面的意見與建議, 最后由領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行綜合決策。2.2.加強對投資決策的管理。 在本次的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中，明確了集團公司是投資管 理中心，客觀上要求公司提升在投資項目的戰(zhàn)略把握能力和效益研判能力。為了能適應(yīng) 今后發(fā)展的需要，建議慎重確定戰(zhàn)略發(fā)展部的戰(zhàn)略管理職能和投資管理部的投

28、資管理職 能的崗位任職條件和工作要求，吸收公司其他部門的優(yōu)秀人才進(jìn)入這兩個關(guān)鍵部門。3 3 .加強對各子公司及事業(yè)部的溝通渠道的建設(shè)。經(jīng)營管理部的主要職能就是建立在此基礎(chǔ)上的，各級職能部門之間、各級公司之間的交流平臺的建設(shè)與完善在近階段尤 為重要，是各類新制度得以貫徹執(zhí)行的職能保障機構(gòu)。（三）流程與制度執(zhí)行方面1.1.加強管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，是把企業(yè)中重復(fù)出現(xiàn)的、常規(guī)性的管理業(yè)務(wù)，科學(xué)地規(guī)定其工作 程序和工作方法，制定為標(biāo)準(zhǔn)固定下來，以作為管理行動的準(zhǔn)則。實行管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，對加強企業(yè)管理有著重要作用。1 1 ）、有利于建立正常的管理秩序。有了管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，管理部門和人員都按照統(tǒng)

29、 一的程序和方法辦事，相互協(xié)作配合，從而避免那種憑個人經(jīng)驗辦事、一人一種做法、 工作互不統(tǒng)一的混亂狀況。2 2）、有利于管理人員素質(zhì)的提高。管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，是對過去的管理業(yè)務(wù)工作經(jīng) 驗進(jìn)行科學(xué)總結(jié)。 推行管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化， 也就是把全體管理人員的水平提高到科學(xué)管理 和現(xiàn)代化管理的水平。對于新的管理人員來說， 學(xué)習(xí)和掌握管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)， 也是熟悉管 理業(yè)務(wù)， 提高管理素質(zhì)的重要途徑。管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，是一種重要的管理培訓(xùn)教材。3 3）、有利于定員工作水平的提高。管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是定員工作的依據(jù)。管理業(yè)務(wù)和 程序有了標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定，從而每一管理崗位的工作量也可以科學(xué)地加以計算。從而可以比 較精確的配備崗位人員，避

30、免人浮于事的情況。4 4）、有利于領(lǐng)導(dǎo)干部集中精力處理一些重大的經(jīng)營管理問題。有了管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn) 后，對那些大量重復(fù)出現(xiàn)的管理業(yè)務(wù)，就可以授權(quán)下級有關(guān)人員按標(biāo)準(zhǔn)去處理，而自己 只負(fù)責(zé)檢查督促。這就可以抽出更多的時間來研究經(jīng)營管理中重大的、帶有決策性的問 題，從而提高領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)效率。5 5）、有利實現(xiàn)管理現(xiàn)代化。管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，這是實現(xiàn)管理計算機化的必要條件 和依據(jù)。推行管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，這就為逐步推行計算機輔助管理創(chuàng)造了重要的前提條件。管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的制定，大體上可以分以下步驟進(jìn)行。1 1）、確定需要制定管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的管理業(yè)務(wù)活動。通過這一步的確認(rèn)，把那些不可 能或不必要的管理活動排除出去。2

31、2）、運用圖解法，對需要制定管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的各項管理活動的現(xiàn)狀，如實的記錄下 來。記錄的方法，通常運用總體圖、管理流程圖、崗位工作圖、信息傳遞圖等圖表。這些圖表法的區(qū)別在于管理業(yè)務(wù)涉及范圍的大小及描述的詳細(xì)程度。決定采用其中某種或 集中并用，則取決于管理業(yè)務(wù)的性質(zhì)、重要性及需要分析的程度。3 3）、對描述下來的現(xiàn)有管理業(yè)務(wù)流程的合理性進(jìn)行分析研究。這個分析研究過程, 也就是新的、合理的管理業(yè)務(wù)流程的設(shè)計過程。對于新建企業(yè)來說，這一步則是借鑒國 內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)的做法，重新進(jìn)行組織設(shè)計的過程。4 4）、對經(jīng)過修改或初步設(shè)計的管理業(yè)務(wù)流程進(jìn)行試驗。這就是規(guī)定一個試運行的 時間表，在實踐中來檢驗它是否符合

32、實際，即能否達(dá)到預(yù)期的提高管理工作質(zhì)量及效率 的要求，以及現(xiàn)有管理人員的素質(zhì)能否適應(yīng)新流程的要求。5 5 ）、正式編制管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，有經(jīng)理頒布執(zhí)行。執(zhí)行中要解決的問題包括:（1 1 ）、要認(rèn)真貫徹執(zhí)行，進(jìn)行認(rèn)真的檢查和考核，把貫徹管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)納入部門及崗位責(zé)任制考核的內(nèi)容。（2 2 ）、要加強人員培訓(xùn)，提高執(zhí)行管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的自覺性及管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)，把管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)作為管理人員崗位培訓(xùn)的必讀教材，使管理人員適應(yīng)管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn) 的要求。2.2.加強部門的橫向協(xié)調(diào)在新的組織結(jié)構(gòu)實施的過程中能否合理使用公司內(nèi)橫向協(xié)調(diào)方式將是組織變革成敗的關(guān)鍵因素之一?？v觀公司內(nèi)橫向協(xié)調(diào)的結(jié)構(gòu)性方式與非結(jié)構(gòu)性方式，一共

33、有1212 種方式。這些方式從協(xié)調(diào)對象來看，是從常規(guī)性工作到較為復(fù)雜的例外工作；從組織結(jié)構(gòu) 的變動程度來看，是從局部調(diào)整到整體變革。因此，從總體來看是從簡單到復(fù)雜，從低 層次到高層次的排列，呈連續(xù)的階梯狀，具體如下圖所把橫向協(xié)調(diào)方式聯(lián)系起來，看作連續(xù)性的階梯方式，這樣有利于防止絕對化，即片 面夸大某一形式的重要性；同時也有利于根據(jù)企業(yè)具體條件及不同的管理領(lǐng)域的，靈活 選用適宜的橫向協(xié)調(diào)方式。（四）全面實施方面1.1.進(jìn)一步明確集團管理與公司管理的區(qū)別集團管理追求集團利益最大化。利益的最大化在管理學(xué)中往往是在一定的約 束條件下取得，對集團而言，外部條件是統(tǒng)一對外，集團成員企業(yè)共同遵循 一個戰(zhàn)略，多元化或?qū)I(yè)化，共同抵御市場風(fēng)險。對內(nèi)由集團公司行使集團 集權(quán)職能，成為投資中心、戰(zhàn)略規(guī)劃中心、決策指揮中心、人事控制中心、融資中心等。公司管理同樣追求利益最大化，但著眼點為公司本身，若在集團管理的要求 下，單個公司的利益可能會遭受損失，如何處理成員企業(yè)利益與集團利益將 是在集團管理中經(jīng)常遇到的問題。為了能妥善處理上述問題，新華新建議現(xiàn)階段要加強以下工作:注重集團戰(zhàn)略制定和實施過程中的溝通過程， 溝通以達(dá)成共識為目的。規(guī)范集團內(nèi)資源的有償使用和合理集團利益的