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文檔簡介
1、氣泡水項目工程組織計劃手冊xxx(集團)有限公司目錄第一章 行業(yè)背景分析4第二章 項目概況6一、 項目概述6二、 項目總投資及資金構(gòu)成8三、 資金籌措方案8四、 項目預(yù)期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標8五、 項目建設(shè)進度規(guī)劃9第三章 組積計劃10一、 組織計劃制訂的方法與工具10二、 組織計劃制訂的方法與工具10三、 制定組織計劃要注意的問題11第四章 項目管理組織結(jié)構(gòu)的確定14一、 項目管理組織的基本原理14第五章 工程項目咨詢服務(wù)招標投標30一、 國際工程咨詢服務(wù)投標30第六章 工程項目貨物招標投標39一、 貨物招標的特別規(guī)定39第七章 工程項目工作資源估算與工作時間估算46一、 工作資源估算46第八章
2、 工程項目設(shè)計階段投資控制53一、 施工圖預(yù)算的編制與審查53第九章 工程項目質(zhì)量管理概述67一、 工程項目質(zhì)量管理67第十章 工程項目準備階段的質(zhì)量管理69一、 勘察階段質(zhì)量管理的工作內(nèi)容69第十一章 工程項目環(huán)境管理72一、 工程項目環(huán)境影響評價72第十二章 工程項目健康、安全與環(huán)境管理概述74一、 工程項目健康、安全與環(huán)境管理的含義74二、 工程項目職業(yè)健康安全管理相關(guān)規(guī)定76第一章 行業(yè)背景分析氣泡水指的是在壓力下注入二氧化碳氣體的飲用水,具有口感清新、細膩,味道多樣,且具有健康優(yōu)勢,因此備受國內(nèi)居民青睞。氣泡水大多主打“無糖”、“健康”等特點,是碳酸飲料市場的支柱。自2013年起,我
3、國碳酸飲料行業(yè)增長乏力,到2020年市場規(guī)模約為914億元。在新式茶飲的沖擊下,碳酸飲料行業(yè)面臨轉(zhuǎn)型,氣泡水成為行業(yè)發(fā)展新方向。氣泡水作為新型碳酸飲料,備受國內(nèi)年輕消費者青睞,在元氣森林的營銷下,我國氣泡水市場需求持續(xù)攀升,銷售額也隨之增長,自2016年的25億元增長到60億元左右。除了作為碳酸飲料以外,氣泡水也為高端包裝飲用水行業(yè)發(fā)展提供新的發(fā)展機遇,在歐美發(fā)達國家,氣泡水占據(jù)包裝飲用水的比例持續(xù)提升。巴黎水作為一種高端氣泡包裝飲用水,在國內(nèi)銷量也呈現(xiàn)增長趨勢,在2020年達到9.6百萬升。我國氣泡水在碳酸飲料中占比較低,不到10%,日本氣泡水占比最高,達到20%以上。氣泡水根據(jù)來源不同可分
4、為傳統(tǒng)氣泡水和風味氣泡水,傳統(tǒng)氣泡水來源自然,憑借天然水源支撐行業(yè)發(fā)展,代表品牌有巴黎水、圣培露;風味氣泡水會添加赤蘚糖醇,具有多種風味。目前市場中在售的風味氣泡水主要有荔枝、蜜桃等風味,且口味仍不斷創(chuàng)新,如乳酸菌、海鹽等風味,能夠滿足消費者需求。傳統(tǒng)氣泡水來源自然,具有較高的品牌價值、定位高端領(lǐng)域,消費群體較為小眾。而風味氣泡水價格較低,且口味豐富,備受消費者青睞,因此在國內(nèi)氣泡水市場中,風味氣泡水市場占比不斷提升,在2020年達到56%,已經(jīng)超過傳統(tǒng)氣泡水。氣泡水市場內(nèi)品牌眾多,有元氣森林、名仁、輕零、依能、喜小瓶、巴黎水等,但元氣森林具有先發(fā)優(yōu)勢和品牌效應(yīng)優(yōu)勢,在市場中占比較高。近三年,
5、元氣森林銷售額呈現(xiàn)快速增長趨勢,自2018年的2.3億元增長到14.6億元。氣泡水是一種健康飲料,具有多種風味,且具有健康、無糖特性,因此備受消費者青睞,市場需求持續(xù)攀升。我國氣泡水行業(yè)處于快速發(fā)展趨勢,相較于日本和美國,我國氣泡水市場滲透率仍有提升空間,未來市場發(fā)展?jié)摿薮?。在市場競爭方面,風味氣泡水更受大眾市場青睞,市場占比不斷提升,而元氣森林作為行業(yè)龍頭企業(yè),銷售額快速增長。第二章 項目概況一、 項目概述(一)項目基本情況1、項目名稱:氣泡水項目2、承辦單位名稱:xxx(集團)有限公司3、項目性質(zhì):技術(shù)改造4、項目建設(shè)地點:xx(以選址意見書為準)5、項目聯(lián)系人:孔xx(二)主辦單位基本
6、情況公司注重發(fā)揮員工民主管理、民主參與、民主監(jiān)督的作用,建立了工會組織,并通過明確職工代表大會各項職權(quán)、組織制度、工作制度,進一步規(guī)范廠務(wù)公開的內(nèi)容、程序、形式,企業(yè)民主管理水平進一步提升。圍繞公司戰(zhàn)略和高質(zhì)量發(fā)展,以提高全員思想政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)和履職能力為核心,堅持戰(zhàn)略導(dǎo)向、問題導(dǎo)向和需求導(dǎo)向,持續(xù)深化教育培訓(xùn)改革,精準實施培訓(xùn),努力實現(xiàn)員工成長與公司發(fā)展的良性互動。本公司秉承“顧客至上,銳意進取”的經(jīng)營理念,堅持“客戶第一”的原則為廣大客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。公司堅持“責任+愛心”的服務(wù)理念,將誠信經(jīng)營、誠信服務(wù)作為企業(yè)立世之本,在服務(wù)社會、方便大眾中贏得信譽、贏得市場?!皾M足社會和業(yè)主的需
7、要,是我們不懈的追求”的企業(yè)觀念,面對經(jīng)濟發(fā)展步入快車道的良好機遇,正以高昂的熱情投身于建設(shè)宏偉大業(yè)。公司秉承“以人為本、品質(zhì)為本”的發(fā)展理念,倡導(dǎo)“誠信尊重”的企業(yè)情懷;堅持“品質(zhì)營造未來,細節(jié)決定成敗”為質(zhì)量方針;以“真誠服務(wù)贏得市場,以優(yōu)質(zhì)品質(zhì)謀求發(fā)展”的營銷思路;以科學(xué)發(fā)展觀縱觀全局,爭取實現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)軍、技術(shù)領(lǐng)先、產(chǎn)品領(lǐng)跑的發(fā)展目標。 公司在“政府引導(dǎo)、市場主導(dǎo)、社會參與”的總體原則基礎(chǔ)上,堅持優(yōu)化結(jié)構(gòu),提質(zhì)增效。不斷促進企業(yè)改變粗放型發(fā)展模式和管理方式,補齊生態(tài)環(huán)境保護不足和區(qū)域發(fā)展不協(xié)調(diào)的短板,走綠色、協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展道路,不斷優(yōu)化供給結(jié)構(gòu),提高發(fā)展質(zhì)量和效益。牢固樹立并切實貫徹創(chuàng)新
8、、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享的發(fā)展理念,以提質(zhì)增效為中心,以提升創(chuàng)新能力為主線,降成本、補短板,推進供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。(三)項目建設(shè)選址及用地規(guī)模本期項目選址位于xx(以選址意見書為準),占地面積約40.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越,交通便利,規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備,非常適宜本期項目建設(shè)。二、 項目總投資及資金構(gòu)成本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務(wù)估算,項目總投資17434.26萬元,其中:建設(shè)投資14018.61萬元,占項目總投資的80.41%;建設(shè)期利息170.63萬元,占項目總投資的0.98%;流動資金3245.02萬元,占項目總投資的1
9、8.61%。三、 資金籌措方案(一)項目資本金籌措方案項目總投資17434.26萬元,根據(jù)資金籌措方案,xxx(集團)有限公司計劃自籌資金(資本金)10469.78萬元。(二)申請銀行借款方案根據(jù)謹慎財務(wù)測算,本期工程項目申請銀行借款總額6964.48萬元。四、 項目預(yù)期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標1、項目達產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入(SP):28500.00萬元。2、年綜合總成本費用(TC):23893.35萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤(NP):3360.88萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率(FIRR):13.35%。5、全部投資回收期(Pt):6.60年(含建設(shè)期12個月)。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點(BEP):12726.3
10、0萬元(產(chǎn)值)。五、 項目建設(shè)進度規(guī)劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產(chǎn)運營共需12個月的時間。第三章 組積計劃一、 組織計劃制訂的方法與工具常用的組織計劃制訂的方法和工具有模板和人力資源管理實踐。(一)模板雖然每個項目都有各自的特點,但大多數(shù)項目都會與其他項目有許多相似之處。將這些同類項目的角色分工、職責和相互關(guān)系的確定作為今后類似項目的參考或依據(jù),就成為組織計劃制訂的模板。在組織計劃制訂中使用這些模板,再根據(jù)新項目的特點加以調(diào)整,能加快項目組織計劃的制定。(二)人力資源管理實踐很多項目機構(gòu)根據(jù)自身的特點與經(jīng)驗,結(jié)合有關(guān)理論與規(guī)定,制定供其內(nèi)部使用的人力資源管理方面的政策、規(guī)
11、定和程序,這些都有助于項目團隊制定人力資源方面的組織計劃。例如,某公司對項目經(jīng)理在業(yè)務(wù)經(jīng)驗等方面有一定的具體要求等。二、 組織計劃制訂的方法與工具常用的組織計劃制訂的方法和工具有模板和人力資源管理實踐。(一)模板雖然每個項目都有各自的特點,但大多數(shù)項目都會與其他項目有許多相似之處。將這些同類項目的角色分工、職責和相互關(guān)系的確定作為今后類似項目的參考或依據(jù),就成為組織計劃制訂的模板。在組織計劃制訂中使用這些模板,再根據(jù)新項目的特點加以調(diào)整,能加快項目組織計劃的制定。(二)人力資源管理實踐很多項目機構(gòu)根據(jù)自身的特點與經(jīng)驗,結(jié)合有關(guān)理論與規(guī)定,制定供其內(nèi)部使用的人力資源管理方面的政策、規(guī)定和程序,這
12、些都有助于項目團隊制定人力資源方面的組織計劃。例如,某公司對項目經(jīng)理在業(yè)務(wù)經(jīng)驗等方面有一定的具體要求等。三、 制定組織計劃要注意的問題在項目組織計劃的制定與執(zhí)行中,要注意以下幾個方面的問題:(一)項目界面(1)組織界面。組織界面是指項目組織內(nèi)部各組織單元之間職責與任務(wù)相互交叉中的分工與銜接。在項目組織計劃中,要正式或非正式地明確不同組織單元之間的這種組織界面關(guān)系。在實際工作中,可根據(jù)項目的具體情況或繁或簡地進行這一工作。例如,一個大型水利工程的項目組織管理系統(tǒng)內(nèi)各組織單元之間的相互關(guān)系和一個簡單的飲料生產(chǎn)項目相比,前者的復(fù)雜程度遠遠大于后者。(2)技術(shù)界面。技術(shù)界面是指項目內(nèi)部各專業(yè)之間的“接
13、口”,包括在專業(yè)交叉與銜接點上如何進行相互分工與協(xié)作等。在項目組織計劃中,對于不同專業(yè)之間的界面關(guān)系應(yīng)當正式或非正式地予以明確。技術(shù)界面既可發(fā)生在項目階段內(nèi)部,也可能發(fā)生在項目階段之間。例如,項目場(廠)址選擇時,市政工程專業(yè)必須與建筑結(jié)構(gòu)工程專業(yè)很好地配合,是發(fā)生在一個階段的內(nèi)部;而對于一個汽車制造廠的技改項目,總裝車間的擴能改造必須與發(fā)動機生產(chǎn)能力改造配套,則是發(fā)生在不同階段之間。(3)人際關(guān)系界面。人際關(guān)系界面是指項目組織內(nèi)部不同個人之間工作交叉中的分工與銜接。在項目工作當中,正式或非正式地明確不同個人之間的這種人際關(guān)系界面,對于項目團隊中每個人很好地完成各自的任務(wù)與職責,對于高質(zhì)量地完
14、成項目團隊的整體目標都是非常必要的。(二)人員配備計劃要與需求一致人員配備計劃是整個人力資源計劃的重要部分。在進行計劃的制定時,一定要盡可能按項目對人力資源在時間、技能、合作、數(shù)量等方面的需求來安排,以保證項目的進度與質(zhì)量。在研究需求時要注意明確項目在各時間階段、各不同組織單元中或小組內(nèi)的具體要求。(三)約束條件這種約束就是指限制項目團隊選擇的各項因素,主要包括:(1)項目的組織結(jié)構(gòu)。不同的組織結(jié)構(gòu)形式,對項目的人力資源有不同的要求。例如基本組織結(jié)構(gòu)為強矩陣式時,對項目管理者的領(lǐng)導(dǎo)和組織能力方面的要求與弱矩陣形式下相比則有較大的不同。(2)共同達成的有關(guān)協(xié)議。在項目角色安排與職責分工時,有時會
15、受到一些特殊的協(xié)議與有關(guān)規(guī)定的影響與制約。例如,同工會或其他雇員團體之間的協(xié)議可能要求在項目中給某些特定群體中的人員或具體某人以一定的角色或明確一定的關(guān)系。(3)項目管理層的偏好。對于以往取得的成功經(jīng)驗或方法,人們不由自主地會產(chǎn)生一種依從心理。如果項目管理層成員在過去的項目中用某種組織方式取得了成功,他們在將來很可能主張采用類似的組織方式。(4)預(yù)期的人員安排。在項目所涉及的各類群體中,每個人對項目產(chǎn)生的影響都可能有所不同。在理論上項目的組織計劃應(yīng)根據(jù)項目的具體情況和項目管理理論等來確定,但實際上項目如何組織實施常常受到一些特殊個別人的能力和水平影響,由于這種影響的存在,使項目的組織計劃與行為
16、不得不進行改變和調(diào)整。第四章 項目管理組織結(jié)構(gòu)的確定一、 項目管理組織的基本原理在掌握如何構(gòu)造項目組織結(jié)構(gòu)前,需要首先弄清幾個基本概念及相互關(guān)系,主要有:組織結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、部門設(shè)置、管理幅度與管理層次。(一)組織結(jié)構(gòu)組織的構(gòu)成組織是由人員、職位、職責、關(guān)系、信息等組織結(jié)構(gòu)要素構(gòu)成的,其中各個職位與工作部門就相當于一個個節(jié)點,各節(jié)點之間的有機聯(lián)系,就構(gòu)成了組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)就是系統(tǒng)內(nèi)組成部分及其相互關(guān)系的框架,具體說就是根據(jù)組織系統(tǒng)的目標與任務(wù),將組織劃分成若干層次與等級的子系統(tǒng),并進一步確定各層次中的各個職位及相互關(guān)系。組織規(guī)模工程項目管理中的組織規(guī)模通常是指該組織管轄人員數(shù)量的多少。例如說
17、某公司有多大規(guī)模,往往是指其員工有多少人,具體又可以分為正式員工人數(shù)、客聘專家人數(shù)等。部門設(shè)置部門設(shè)置包括部門職能的合理確定與部門劃分兩個方面的內(nèi)容,這是組織機構(gòu)設(shè)置中的一對重要關(guān)系。(1)部門的劃分。部門的劃分是指在項目管理機構(gòu)中設(shè)立多少部門和設(shè)立哪些部門。部門過多將造成資源浪費和工作效率低下,部門太少則會造成部門內(nèi)事務(wù)太多,部門管理困難等問題。(2)部門職能的確定。部門職能是指部門所應(yīng)負責的工作與事務(wù)范圍。部門負責的工作與事務(wù)太少,部門將人浮于事,影響工作效率和公司風氣。職能過多,部門的人員會疲于忙碌,管理困難,影響工作質(zhì)量。(3)部門職能與部門劃分的關(guān)系。部門過多,每個部門的職能就會減少
18、,部門少,每個部門的職能就可能會增加。因此首先要科學(xué)處理好部門職能與部門數(shù)量的關(guān)系;同時劃分部門與部門職能的設(shè)定又是緊密聯(lián)系的。部門劃分的科學(xué)合理,各部門之間的職能分工就容易合理設(shè)定,如果部門職能設(shè)定不合理,將會增加部門的數(shù)量,容易造成管理上的混亂。(4)部門設(shè)置的方法。部門設(shè)置的最基本形式是把組織的總體任務(wù)分解成若干個子任務(wù),以完成子任務(wù)的單元為基礎(chǔ)形成部門,即工作部門專業(yè)化。部門設(shè)置的另一種基本形式是按組織(公司或其他機構(gòu))自身總體職能與任務(wù)的要求,把組織分成若干個具有固定職能分工和業(yè)務(wù)范圍的部門,即實行部門職能化。例如,一些咨詢公司分為能源業(yè)務(wù)部、農(nóng)林水業(yè)務(wù)部、一般工業(yè)業(yè)務(wù)部等。管理幅度
19、管理幅度又稱管理跨度。是指上級管理者所直接領(lǐng)導(dǎo)下級人員的數(shù)量。一名管理者直接領(lǐng)導(dǎo)多少人才能保證管理是最有效,就是管理幅度的問題。(1)管理幅度對管理的影響管理幅度是組織設(shè)計中的一個重要問題,過大與過小都將對組織的運行產(chǎn)生不利影響。擴大管理幅度對組織的影響主要有:可以減少管理的層次,縮減組織機構(gòu)和管理人員,減少協(xié)調(diào)方面所付出的時間和費用;縮短信息傳遞渠道與層次,提高工作效率;但管理幅度過大可能使主管人員對下屬的指導(dǎo)和監(jiān)督的時間相對減少,容易導(dǎo)致管理失控,出現(xiàn)各自為政的狀況。減小管理幅度對組織的影響主要有:管理層次增加,相互之間的工作協(xié)調(diào)難度加大,為此所花費的時間與費用都會增加;由于層次增加,信息
20、的傳遞容易發(fā)生丟失和失真;辦事效率降低。(2)確定管理幅度時應(yīng)考慮的主要因素管理工作的性質(zhì)管理者的工作性質(zhì)不同,其管理幅度的要求也會不同。髙層領(lǐng)導(dǎo)面對的往往是事關(guān)全局的復(fù)雜問題,或未遇到過的新問題,決策所產(chǎn)生的后果也往往是影響全局的問題。因此,其管理幅度應(yīng)小一些;基層管理者所進行的工作往往是日常的管理工作,其重復(fù)性與類似性都較強,因此其管理幅度可以大一些;如果工作作業(yè)方法與程序的標準化程度高,管理幅度也可以大一些。一般情況下最高層管理人員的管理幅度48人較為適宜,基層管理人員的管理幅度以815人為宜。管理者與被管理者的工作能力如果管理者的工作能力(如決策能力、領(lǐng)導(dǎo)水平、業(yè)務(wù)經(jīng)驗等)很強,管理幅
21、度可以大一些;反之,如果管理者的工作能力與領(lǐng)導(dǎo)能力都較弱,其管理幅度就應(yīng)小些。如果下屬的工作能力較強,知識與工作經(jīng)驗都比較豐富,管理技能與專業(yè)技能也較高,其上級主管的管理幅度就可以大一些;反之,如果下屬工作能力較差,事事都需上級主管指導(dǎo),則上級主管的管理幅度就應(yīng)小些。管理者的領(lǐng)導(dǎo)風格。有的管理者不希望分權(quán),而是希望將所有的權(quán)力集中在自己手中,這樣的管理者面臨的管理幅度可能就大一些;而有的管理者希望通過授權(quán),將工作分給幾個得力的下屬去完成,這樣的管理者的管理幅度就會比較??;有的領(lǐng)導(dǎo)者非常不喜歡處理具體管理事務(wù),將工作全部交給常務(wù)副職去做,其管理幅度可能只有一二個人。層次內(nèi)信息傳遞效率如果同一層次
22、內(nèi)信息傳遞的方式與渠道適宜,傳遞速度快,關(guān)系容易協(xié)調(diào),其管理幅度就可大一些;反之,管理幅度就應(yīng)小一些。管理的組織機構(gòu)之間工作職能的相似性如果管理者直接管理的各下屬部門的工作性質(zhì)有較大的相似,如各火電項目部、水電項目部、核電項目部、新能源項目部等,或監(jiān)理一部、監(jiān)理二部、監(jiān)理三部等,管理者所面臨的問題有許多類似性,則其管理幅度則可以大一些,反之則應(yīng)小一點。組織機構(gòu)在空間上的分散程度管理者所管理的各機構(gòu)在空間上的遠近,對管理者的管理效率將產(chǎn)生一定的影響,如相互之間比較近,管理幅度就可大一些,反之則應(yīng)小一些。得到協(xié)助的有力程度管理者如果有助手協(xié)助分擔一部分工作,就能有更大的精力處理好重要工作。所以如果
23、管理者能夠得到助手的有力協(xié)助,其管理幅度就可以大一些,如果沒有有力的協(xié)助,其管理幅度就應(yīng)小一些。經(jīng)營形勢和發(fā)展階段。管理幅度與組織的經(jīng)營和發(fā)展有相當?shù)年P(guān)聯(lián)。在組織的初始階段,管理者需處理的事務(wù)頭緒較多,組織內(nèi)協(xié)調(diào)性較差,管理幅度可能會小一點;隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展,組織經(jīng)營日益成熟,工作效率較高,各下屬組織的獨立運行能力有所增強,這時的管理幅度就可適當擴大。但在組織經(jīng)營遇到困難時,則要按問題所在區(qū)別對待,例如,為集中力量,減少管理層次,縮小組織運營成本,管理幅度可能加大一點;而如果經(jīng)營困難的主要原因是管理者沒有足夠的精力進行管理,為提高工作效率,發(fā)揮個人專長,則可能增加管理層次,減小管理幅度。(3)管
24、理幅度的定量分析以上關(guān)于管理幅度的分析,從原理上闡明了管理幅度對管理的作用和確定管理幅度的主要考慮因素,沒有解決對管理幅度予以定量的問題。根據(jù)上述基本原理,美國洛克希德公司提出了一套定量分析方法。主要是確定影響管理幅度的因素,并將各因素進行分級并賦予一定的指數(shù)。洛克希德定量分析法給出了一個定量分析管理幅度的基本思路,在實際工作中可根據(jù)項目組織的具體情況對影響因素的劃分、各級影響因素下的分值和修正系數(shù)予以調(diào)整。管理層次管理層次是指從管理組織的最高層管理者到最下層實際工作人員之間進行分級管理的不同管理層次。管理層次多少是指管理分級的層次數(shù)量。整個組織按從上到下的順序通常分為決策層、協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層和
25、操作層四個層面。決策層是指管理目標與計劃的制定者階層;協(xié)調(diào)層是決策層的重要參謀,屬于咨詢階層;執(zhí)行層是指直接調(diào)動和安排項目活動、組織落實項目計劃的階層;操作層是指從事和完成具體任務(wù)的階層。由于每個具體組織的規(guī)模、工作性質(zhì)、空間分布等情況不同,每個層面在實際組織內(nèi)又可能包括幾個管理層次。在實際工作中,有時協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層、操作層之間的區(qū)分不是非常清晰,就某一個具體部門而言可能兼顧執(zhí)行層與操作層,有時又可能兼顧協(xié)調(diào)層和執(zhí)行層。一個組織內(nèi)管理層次的多少不是絕對的,但管理層次過多將產(chǎn)生信息流通的障礙和決策效率與工作效率的低下,以及管理成本的增加。管理層次從上到下劃分的過程,其實也就是工作任務(wù)與權(quán)力的分解
26、與授權(quán)的過程,上級管理層次的部門將任務(wù)與權(quán)力授予下一級層次的幾個部門,上級部門有權(quán)督促與檢查下一級部門的上下級的關(guān)系,從而形成了部門的等級關(guān)系。管理居次與管理幅度的關(guān)系一般地說,管理層次與管理幅度是相互矛盾的,管理層次過多勢必降低管理幅度,同樣管理幅度增加,同樣也會減少管理層次。因此,平衡管理幅度與管理層次之間的關(guān)系,使決策與管理效率高效、快捷是組織結(jié)構(gòu)設(shè)置中的一個重要問題。管理層次和管理幅度是組織結(jié)構(gòu)的兩個相互關(guān)聯(lián)的基本參數(shù)。當組織規(guī)模一定時,管理幅度越大,則管理層次越少。相反,如果管理幅度越小,則管理層次就會增加。在系統(tǒng)組織的規(guī)模一定的條件下,兩者成反比或接近反比的關(guān)系。如前所述,由于人的
27、經(jīng)歷和能力是有限的,一個管理者的有效控制幅度也是有限的。當一個管理者所領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的幅度超出了這個限量,就需要增加一個管理層次。組織形態(tài)的縱向?qū)哟谓M織的層次設(shè)置,為組織管理者提供通過職權(quán)等級鏈的縱向逐層監(jiān)督來控制和協(xié)調(diào)組織活動的有力手段,根據(jù)縱向?qū)哟卧O(shè)置的多寡,從組織結(jié)構(gòu)的外部形態(tài)描述來加以命名,組織可以區(qū)分為高架和扁平兩種形態(tài)。(1)高架式組織髙架式結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)又稱高聳式組織結(jié)構(gòu),是在最高層與作業(yè)層之間具有為數(shù)眾多的管理層次,每個層次的管理幅度均較窄小,組織結(jié)構(gòu)形式表現(xiàn)為高而痩,故又稱為“寶塔式”結(jié)構(gòu)。在高架式結(jié)構(gòu)中,主管人員可以有較充足的時間和精力對下屬進行面對面的深入具體指導(dǎo),并對其工作給予
28、嚴密的監(jiān)督和控制;主管人員同其直屬人員的聯(lián)系溝通多,工作單位規(guī)模小,可以促成較簡單的問題在短時間內(nèi)得到準確地解決;各級主管職務(wù)設(shè)置較多,能夠為下屬人員提供較多的晉升機會。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)大多是高架式的。高架式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點主要有:1)組織結(jié)構(gòu)比較嚴謹、嚴密,便于經(jīng)理人員對下屬實施嚴密控制;2)組織成員職責分明,分工明確;3)上下級之間縱向關(guān)系十分清晰,有利于統(tǒng)一指揮;4)組織的穩(wěn)定性程度很高,紀律比較嚴明。高架式結(jié)構(gòu)容易產(chǎn)生的問題主要有:1)層次間和部門間的協(xié)調(diào)任務(wù)重,計劃和控制工作較為繁雜;2)管理層次及管理人員多,管理費用升高,降低了管理工作的經(jīng)濟性;3)信息交流不暢且易失真。各層次的行政主管被
29、迫較多地依靠層層的正式的通報制度來獲取信息,信息可能會相當嚴重地被歪曲;4)整個組織的決策民主化程度不容易高。下屬在決策中的參與程度很低,自主權(quán)和決策權(quán)都很小,更多地只能被動服從,通常上面所作出的決策還經(jīng)常不容易為下面所理解和接受;5)管理工作的效率也會降低。管理層次一多,層層報告請示容易造成決策遲緩,錯失良機,整個組織的應(yīng)變能力較差,缺少彈性。隨著組織規(guī)模的逐步擴大,這種高架式結(jié)構(gòu)越來越顯得難以適應(yīng)環(huán)境與新的挑戰(zhàn),所以近年來出現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)向扁平化方向發(fā)展的趨勢。(2)扁平型組織與高聳型組織相反,扁平型組織的結(jié)構(gòu)特征是扁而平,其管理幅度大,管理層次少,其組織結(jié)構(gòu)叫做扁平結(jié)構(gòu),或者叫做“橫式結(jié)構(gòu)
30、”?,F(xiàn)代的企業(yè)大多傾向于采用扁平組織結(jié)構(gòu)。扁平型組織的主要優(yōu)點是:1)扁平結(jié)構(gòu)由于管理層次少,相對而言管理人員也少,節(jié)約了管理費用;2)扁平結(jié)構(gòu)通過管理層次的減少,縮短了上級與基層之間的行政距離和感情距離,改善和加強了縱向的溝通聯(lián)系,高層領(lǐng)導(dǎo)可以較容易了解到基層的情況;3)隨著管理幅度的加大,上級對下級的指導(dǎo)與監(jiān)督減少,下屬要有效地行使指揮,就必須努力提高自身的管理能力和管理水平,增加了下屬的管理責任,對地位較低的下屬人員會起到有力的激勵作用,有利于促進基層管理人員的成長;4)下屬在決策中的作用增強,發(fā)言機會增多,同時也由于上級把主要的作業(yè)責任授權(quán)給了下級,這樣下級有可能參與決策,提高決策的民
31、主化程度;5)縱向溝通聯(lián)系渠道縮短,使上下級之間信息傳遞溝通加快,決策與行動效率更加迅速。扁平型組織主要的不足之處是:1)隨著組織的扁平化,上司管理幅度的加大,工作負荷將加重,使之精力分散,對下屬的管理可能松懈;2)各級管理人員的工作方式要從監(jiān)督和控制為主,轉(zhuǎn)向主要提供建議和協(xié)助,并推動下屬解決問題,實現(xiàn)其角色由監(jiān)督者向領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變,要求各級管理人員素質(zhì)和能力相對較高;3)下屬容易會自覺或不自覺地突出他們的特權(quán),建立起他們自己的附屬部門和勢力范圍,破壞組織的統(tǒng)一性,因此下屬人員要有較強的自覺性和自律性。在扁平結(jié)構(gòu)中,上級領(lǐng)導(dǎo)者要特別注意放權(quán)的藝術(shù),既要敢于放權(quán)、善于放權(quán),還要擁有必要的權(quán)威性。
32、 總之,高聳型結(jié)構(gòu)與扁平型結(jié)構(gòu)都是相對的,在適宜的環(huán)境下,都可能成為有效的結(jié)構(gòu)形態(tài)。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和信息系統(tǒng)在組織內(nèi)的應(yīng)用,將促成組織向扁平型結(jié)構(gòu)發(fā)展。(二)部門劃分的方法組織中常用的部門劃分方法有人數(shù)劃分法(如軍隊中各級作戰(zhàn)單位的設(shè)置等)、時間劃分法(如生產(chǎn)企業(yè)中早、中、晚班的設(shè)置等)等多種方法。但工程項目組織管理中常用的部門劃分方法主要有職能劃分法、程序劃分法、業(yè)務(wù)劃分法、區(qū)域劃分法等。在工程項目管理當中,既有單一的項目管理,也有多項目管理的情況。部門劃分方法往往既存在于單一的項目管理,也可能存在于多項目管理。職能劃分法職能劃分法就是以組織中的主要職能為劃分基礎(chǔ),將相同性質(zhì)的職能置于同
33、一部門內(nèi),由該部門負責組織內(nèi)這一職能的執(zhí)行。例如,內(nèi)設(shè)經(jīng)營部、財務(wù)部、行政部、技術(shù)經(jīng)濟部、基礎(chǔ)設(shè)施部等。職能劃分法有利于提高組織的專業(yè)化程度,提高管理人員的技術(shù)水平,但可能使項目人員缺乏總體眼光,不利于高級管理人員與項目運作人員的培養(yǎng)。對于單一項目的項目公司,其內(nèi)部可以按職能劃分法來進行管理,對于一個大型公司管理不同的項目有時也會按這種劃分法來設(shè)置部門。程序劃分法程序劃分法就是以組織內(nèi)的主要工作程序為劃分基礎(chǔ),將程序劃分成可識別的若干個階段,每個部門負責完成一個或幾個階段的工作。例如工程項目管理公司部門劃分:市場開發(fā)部、項目設(shè)計部、施工管理部、維修檢查部等。程序劃分法有利于專業(yè)人員的培養(yǎng)和作用
34、的發(fā)揮,但各部門之間容易出現(xiàn)銜接問題,需要有一個部門或小組去進行協(xié)調(diào)與組織。業(yè)務(wù)劃分法業(yè)務(wù)劃分法就是按業(yè)務(wù)序列進行部門劃分,即把完成相同或相近專業(yè)的項目劃入一個部門當中,例如水電項目部、電子項目部、農(nóng)林項目部等。這種分類方法也可能是按某具體項目進行劃分,例如XXX機場監(jiān)理部、XX高速公路建設(shè)管理部等。按業(yè)務(wù)劃分法設(shè)立部門有利于發(fā)揮專業(yè)人員的專業(yè)特長,有利于培養(yǎng)項目管理人員的項目分析與管理能力,不足是對于各部門都需要的一些專業(yè),如技術(shù)經(jīng)濟專業(yè)、財會專業(yè)、信息管理、法律等人員整體需要量大,但這些人員在某一具體部門的工作量又往往不夠飽滿,造成人力資源的浪費。這種劃分方法往往適用于一個多項目的管理公司
35、,如咨詢公司、專業(yè)項目管理公司等。區(qū)域劃分法區(qū)域劃分法是根據(jù)項目組織所在的不同地理位置或不同地理位置來源設(shè)立組織部門的方法。按區(qū)域劃分法有利于根據(jù)不同地區(qū)的經(jīng)濟特點、民族風俗習慣、當?shù)卣?、法律環(huán)境、語言環(huán)境等來開展工作,因此對于業(yè)務(wù)范圍在地域上分布較廣,業(yè)務(wù)量集中在某幾個地區(qū)的管理組織來說這種劃分方法是適宜的。有時工程項目是一個項目群時也用這種劃分方法,如全國糧食儲備庫建設(shè)項目,有關(guān)單位就設(shè)立了不同區(qū)域的管理部門。需要注意的是,在實際工作中,往往不是按一種方法來劃分設(shè)立部門,而是按兩種甚至是三種或多種方法劃分設(shè)置部門。例如,有的咨詢公司設(shè)立化工項目部、紡織項目部、財務(wù)管理部、北歐項目部等。(
36、三)職務(wù)的確定與分析職務(wù)的確定一個組織的設(shè)立是為完成一些特定的任務(wù),為完成每一項任務(wù),組織內(nèi)必須有人完成一系列相互聯(lián)系的工作。把這些工作進行有機的組合就成為職務(wù)。在組織工作中,有些工作是經(jīng)常性的,有些工作是標準化的,有些工作是臨時性的,有些工作則需要創(chuàng)造性。這樣,我們就可以把一些工作組合起來設(shè)立一個職務(wù),交給某一部門或交給某一個人去完成。職務(wù)特征模型職務(wù)特征模型提供了職務(wù)設(shè)計的一種理論框架。它確定的五種主要的職務(wù)特征,分析了它們之間的關(guān)系以及對員工生產(chǎn)率、工作動力和滿足感的影響。根據(jù)職務(wù)特征模型,任何職務(wù)都可以從以下五個方面去描述(稱為核心維度):(1)技能多樣性。指一項職務(wù)要求員工使用各種技
37、術(shù)和才能從事多種不同活動的程度。(2)任務(wù)同一性。指一項職務(wù)要求完成一項完整的和具有同一性的任務(wù)的程度。(3)任務(wù)重要性。指一項職務(wù)要求完成一項具有重要意義的任務(wù)的程度。(4)自主性。指一項職務(wù)給予任職者在安排工作進度和決定從事工作所使用的方法方面提供的實質(zhì)性自由、獨立和自主的程度。(5)反饋。指個人為從事職務(wù)所要求的工作活動所需獲得的有關(guān)其績效信息的直接和清晰程度。前三個方面的特性(技能的多樣化、任務(wù)的同一性、任務(wù)的重要性),決定了工作職務(wù)意義的重要程度。換句話說,一項職務(wù)如果具有前三方面的特征,任職者會將其職務(wù)視為重要的、有價值的和值得做的。擁有自主性的職務(wù)會給任職者帶來一種對工作結(jié)果的個
38、人責任感。如果職務(wù)能提供反饋,任職者就會知道其完成的工作的效果情況。職務(wù)特征模型指出,一個人知道自己關(guān)注的任務(wù)完成得好,就會獲得一種內(nèi)在的激勵。職務(wù)的五個核心維度越明顯,員工的工作動機、績效和滿意感就越強,其曠工和辭職的可能性就會越小。具有高度成長需要的員工,面對核心維度特征高的職務(wù),在心理上要比只有低成長需要的員工有更高程度的體驗,當這種心理狀態(tài)存在時,高成長需要的員工也比低成長需要的員工能做出更積極的反應(yīng)。為此,在進行職務(wù)設(shè)計時,應(yīng)進行相關(guān)任務(wù)的合并與科學(xué)的劃分,以提高職務(wù)技能的多樣性和任務(wù)的同一性;適當給職務(wù)一定的自主性,以增加其責任感;開通反饋渠道,提高職務(wù)的激勵程度。第五章 工程項目
39、咨詢服務(wù)招標投標一、 國際工程咨詢服務(wù)投標()投標準備如果工程咨詢單位準備參加某項咨詢項目的投標,首先應(yīng)做好投標前的準備工作,主要是組織咨詢投標團隊和編寫咨詢單位實力介紹文件;加強與客戶的溝通,進行深入的調(diào)查研究,以獲取更詳細的相關(guān)信息,努力爭取被列入招標短名單中。組織咨詢項目的投標團隊一個好的投標團隊是爭取獲得咨詢項目的基本保證。咨詢單位要通過投標團隊編制一系列的文件,表現(xiàn)本單位的實力和水平,以贏得客戶的信任。投標團隊應(yīng)由有經(jīng)驗的專業(yè)技術(shù)人員、工程管理人員和商務(wù)人員組成,必要時也應(yīng)有法律人員參加。這個團隊的負責人應(yīng)具有更全面的知識和更豐富的工作經(jīng)驗,并具有組織管理才能,能充分發(fā)揮全體成員的積
40、極性,同時,還應(yīng)具備勇于開拓與不斷進取的精神。投標團隊在項目咨詢招標初期應(yīng)做好以下工作:認真填報、及時遞交資格預(yù)審申請文件,積極爭取列入短名單中。編制并主動向招標人提交本咨詢單位“實力介紹文件”,讓招標人充分了解本單位的實力、水平和信譽。加強與客戶的聯(lián)系,詳細了解客戶對咨詢服務(wù)的要求。通過各種渠道,盡可能收集與項目有關(guān)的信息資料。了解項目所在國家或地區(qū)的政治、經(jīng)濟、文化、法律、自然條件等方面的情況。研究制定初步的投標計劃,認真考慮承擔咨詢?nèi)蝿?wù)的專家人選。編寫咨詢單位實力介紹文件實力介紹文件是介紹咨詢單位情況的材料。通過這份材料向客戶宣傳本咨詢單位的服務(wù)范圍、專業(yè)特長、科技水平和綜合實力,說明以
41、往所取得的工程咨詢業(yè)績,使新客戶開始了解本咨詢單位,使老客戶了解本咨詢單位新的進步和成果,為進入短名單創(chuàng)造條件。咨詢單位實力介紹文件的內(nèi)容一般包括:咨詢單位的背景與機構(gòu)。介紹咨詢單位的歷史和背景、參加國際、國內(nèi)組織及注冊情況、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、內(nèi)部組織機構(gòu)(包栝分支機構(gòu))的情況等。咨詢單位的資源情況。介紹咨詢單位的人力資源,包括人員和專業(yè)構(gòu)成、工作經(jīng)驗、主要咨詢?nèi)藛T的業(yè)務(wù)簡歷和水平;咨詢單位擁有的設(shè)備資源,其中包括勘測設(shè)備、試驗室和試驗設(shè)備、分析儀器以及計算機和專用軟件等;咨詢單位的財務(wù)狀況等。咨詢單位的業(yè)務(wù)與經(jīng)驗。介紹咨詢單位的資質(zhì)、業(yè)務(wù)領(lǐng)域和服務(wù)范圍,已完成的工程咨詢項目的情況,包括獨立或合作承擔
42、的咨詢項目的客戶、地點、規(guī)模和技術(shù)特點,咨詢單位提供的咨詢服務(wù)形式、內(nèi)容、完成的時間和完成的質(zhì)量等。咨詢單位的榮譽和信譽。結(jié)合具體工程實例,介紹咨詢單位在科技進步和提高投資效益等方面的咨詢成果,曾經(jīng)獲得的國際組織、項目所在國、當?shù)卣?、客戶的表彰和獎勵的情況。文件中列舉的數(shù)字、圖表、照片應(yīng)真實可靠,維護咨詢單位的良好信譽和形象。(二)投標文件的編制工程咨詢服務(wù)的投標文件通常采用“建議書”的形式,建議書分為技術(shù)建議書和財務(wù)建議書。咨詢單位在通過資格預(yù)審進入了短名單,并購買了招標文件之后,應(yīng)立即著手建議書的編制工作。編制準備工作在正式編制建議書之前,應(yīng)充分做好各項準備工作,以便能編寫出高水平的咨詢
43、服務(wù)投標文件。這些準備工作包括:認真研究招標文件。咨詢項目的招標文件是編制建議書的基本依據(jù)。通過認真分析研究,明確需要咨詢單位提供的咨詢服務(wù)的類型、工作內(nèi)容、工作的深度和進度要求,所需要的咨詢專家的專業(yè)和資歷,以及客戶可能給予的協(xié)助等。充分了解工程項目的有關(guān)信息。一份高質(zhì)量的技術(shù)建議書,在很大程度上取決于對工程項目的背景、所處環(huán)境及相關(guān)條件的深入了解。調(diào)查研究通??梢圆捎觅Y料查詢、實地考察、與客戶及其相關(guān)咨詢單位會晤等方式。除了具體掌握項目本身的信息之外,還應(yīng)全面了解項目所在地的地理、地質(zhì)、水文、氣象等數(shù)據(jù)。對于海外項目還要了解當?shù)氐恼?、?jīng)濟、社會、人文等方面的情況。合理選配執(zhí)行任務(wù)的咨詢專
44、家。為了滿足客戶對咨詢專家和服務(wù)質(zhì)量的要求,咨詢單位在技術(shù)建議書中應(yīng)明確提出咨詢專家的人選,介紹每位專家的專業(yè)特長、工作簡歷,著重介紹與咨詢項目相關(guān)的工作經(jīng)驗。項目組的組長應(yīng)選擇經(jīng)驗豐富、業(yè)績突出的專家擔任,并合理選配項目組的成員。技木建議書的編制技術(shù)建議書應(yīng)根據(jù)招標文件中投標人須知、委托服務(wù)范圍的要求編制,典型的技術(shù)建議書可參考下述結(jié)構(gòu)形式和內(nèi)容編寫:(1)概述。介紹投標單位(包括合作者)名稱;說明建議書的結(jié)構(gòu)與主要內(nèi)容;簡述投標單位承擔該咨詢項目的優(yōu)勢,所選派專家的經(jīng)驗和特長,所建議的咨詢方案的可行性和先進性。(2)投標單位概況。簡要敘述本單位的情況,相當于咨詢單位實力介紹文件的摘要。如果
45、與其他單位聯(lián)合投標,還應(yīng)介紹合作單位的情況,說明聯(lián)合體的組成結(jié)構(gòu)和各成員之間的分工、協(xié)作方式等。(3)工程咨詢的經(jīng)驗。介紹本單位資質(zhì)、工程經(jīng)驗和業(yè)績,重點說明曾經(jīng)在類似項目、類似地區(qū)、類似自然條件下完成的咨詢?nèi)蝿?wù)的情況。特別是近幾年完成的項目,尤其是海外項目的經(jīng)驗。其表達應(yīng)圖文并茂,充分展示本單位的技術(shù)水平、工作經(jīng)驗和承擔該咨詢項目的優(yōu)勢。(4)對本項目的理解。闡述項目的背景及其對所在地區(qū)、行業(yè)、企業(yè)發(fā)展的影響;項目的特征、技術(shù)指標與環(huán)境條件;影響本項目的關(guān)鍵因素和敏感性因素等。對委托服務(wù)范圍的理解與建議。闡述對委托服務(wù)范圍內(nèi)每項任務(wù)的工作內(nèi)容與深度的理解,在執(zhí)行任務(wù)中與項目相關(guān)單位的協(xié)調(diào),對
46、委托服務(wù)范圍提出改進意見和合理化建議。完成任務(wù)的方法與途徑。詳細描述為完成任務(wù)擬采取的方法、途徑和步驟,包括:完成咨詢?nèi)蝿?wù)的總體方案與計劃、各子項任務(wù)的劃分、工作標準、技術(shù)措施、質(zhì)量保證體系、提交成果的方式、內(nèi)容和時間。本部分為技術(shù)建議書的核心內(nèi)容。工作進度計劃。在充分考慮項目所在地區(qū)的政治、經(jīng)濟、法律法規(guī)、自然條件、宗教信仰和風俗習慣等因素的基礎(chǔ)上,編制切實可行的工作進度計劃,以文字、圖表等形式表明項目的總體進度安排,各子項任務(wù)開始與結(jié)束的時間及其相互銜接。咨詢?nèi)藛T工作安排。介紹項目組組長和成員的組成,簡述主要咨詢?nèi)藛T資歷和工作經(jīng)驗;咨詢單位總部對項目組的支持;項目組每個成員的任務(wù)分工及其工
47、作時間安排計劃。咨詢?nèi)藛T的工作安排可用橫道圖表示,并作為財務(wù)建議書中費用估算的時間依據(jù)。需要客戶提供的協(xié)助。根據(jù)委托服務(wù)范圍,列出為完成咨詢?nèi)蝿?wù)所需要客戶提供的協(xié)助,包括:提供相關(guān)文件、基礎(chǔ)資料、輔助設(shè)施與設(shè)備,以及人員的協(xié)助和配合;幫助辦理咨詢專家的入境、出境手續(xù),以及咨詢單位使用的儀器設(shè)備進出關(guān)手續(xù)等。附件。技術(shù)建議書的附件通常包括:委托服務(wù)范圍;咨詢單位從事類似咨詢項目實例(按招標文件的格式和要求填寫);項目組成員和咨詢單位主要支持人員簡歷(按招標文件的格式和要求填寫);咨詢單位實力介紹;客戶要求的其他文件資料。財務(wù)建議書的編制財務(wù)建議書也稱商務(wù)建議書,咨詢單位應(yīng)按照招標文件的要求編寫。
48、通常在招標文件投標人須知規(guī)定了財務(wù)建議書的內(nèi)容和格式,其中包括要求填寫的表格和數(shù)據(jù)等。財務(wù)建議書的內(nèi)容一般包括:咨詢費用估算方法及財務(wù)建議書的編制說明;咨詢費用總金額,包括:咨詢?nèi)藛T的酬金、可報銷費用和不可預(yù)見費的金額;咨詢?nèi)藛T酬金的估算明細;可報銷費用估算明細;不可預(yù)見費估算;附件,包括支付程序和支付方式;由注冊會計師審計的咨詢單位資產(chǎn)負債表和損益表、社會福利明細表等。(三)合同談判派出談判小組工程咨詢單位在接到客戶的談判通知后,應(yīng)準時派出談判小組前往指定地點參加合同談判。談判小組一般應(yīng)由編寫建議書的負責人、財務(wù)與法律人員、項目組組長等人組成。談判小組組長應(yīng)具有廣博的業(yè)務(wù)知識、豐富的工程咨詢
49、經(jīng)驗和一定的合同談判經(jīng)驗,能夠?qū)φ勁兄械膯栴}及時作出應(yīng)對和決策。談判小組組長應(yīng)持有公司法定代表人簽署的授權(quán)書,證明他有資格代表本單位進行談判以達成具有法律效力的協(xié)議。談判準備在談判前要做好談判的準備:擬定出談判大綱,列出咨詢單位希望在談判中需要解決的問題和解決方案;確定談判小組組長的授權(quán)范圍;整理好談判使用的參考資料。談判圍繞合同文件進行,并以此為基礎(chǔ)進行商談,最終明確界定甲乙雙方的權(quán)利、責任和義務(wù),并達成協(xié)議后結(jié)束。進行合同談判,從咨詢單位的角度應(yīng)特別注意下列問題:區(qū)分合同生效期和咨詢服務(wù)開始日期;明確“不可抗力”的具體含義,以及在不可抗力出現(xiàn)時,咨詢單位應(yīng)采用的對策和應(yīng)得到的合理補償;咨詢
50、單位需要客戶提供的支持應(yīng)詳細開列出來,并作為合同的一部分;明確支付的細節(jié),如支付方式、支付時間、外匯支付方式和比例、延期支付的補償?shù)?;明確稅務(wù)、保險等方面雙方各自應(yīng)盡的責任和義務(wù);明確爭端解決的程序、方法,如雙方同意采用仲裁解決爭端,應(yīng)寫明仲裁機構(gòu)、仲裁規(guī)則、仲裁地點等。雙方通過談判取得一致意見并簽署協(xié)議書之后,咨詢項目就進人實施準備階段。第六章 工程項目貨物招標投標一、 貨物招標的特別規(guī)定(一)招標主體工程項目貨物招標投標活動,依法由招標人負責。工程項目招標人對項目實行總承包招標時,未包括在總承包范圍內(nèi)的貨物屬于依法必須進行招標的項目范圍且達到國家規(guī)定規(guī)模標準的,應(yīng)當由工程項目招標人依法組織
51、招標;以暫估價形式包括在總承包范圍內(nèi)的貨物屬于依法必須進行招標的項目范圍且達到國家規(guī)定規(guī)模標準的,應(yīng)當依法組織招標。實踐中暫估價貨物招標相對成熟的做法主要有三種:一是工程項目招標人和總承包中標人共同招標;二是工程項目招標人負責招標,給予總承包中標人參與權(quán)和知情權(quán);三是總承包中標人負責招標,給予工程項目招標人參與權(quán)和決策權(quán)。合同雙方當事人的風險和責任承擔由合同約定。(二)招標條件依法必須招標的工程項目,應(yīng)當具備下列條件才能進行貨物招標:招標人已經(jīng)依法成立;按照國家有關(guān)規(guī)定應(yīng)當履行項目審批、核準或者備案手續(xù)的,已經(jīng)審批、核準或者備案;有相應(yīng)資金或者資金來源已經(jīng)落實;能夠提出貨物的使用與技術(shù)要求。(
52、三)招標文件主要內(nèi)容工程項目貨物招標文件一般包括下列內(nèi)容:招標公告或者投標邀請書;投標人須知;投標文件格式;技術(shù)規(guī)格、參數(shù)及其他要求;評標標準和方法;合同主要條款。招標文件的實質(zhì)性要求招標人應(yīng)當在招標文件中規(guī)定實質(zhì)性要求和條件,說明不滿足其中任何一項實質(zhì)性要求和條件的投標將被拒絕,并用醒目的方式標明;沒有標明的要求和條件在評標時不得作為實質(zhì)性要求和條件。對于非實質(zhì)性要求和條件,應(yīng)規(guī)定允許偏差的最大范圍、最高項數(shù),以及對這些偏差進行調(diào)整的方法。國家對招標貨物的技術(shù)、標準、質(zhì)量等有規(guī)定的,招標人應(yīng)當按照其規(guī)定在招標文件中提出相應(yīng)要求。標包劃分和分包招標貨物需要劃分標包的,招標人應(yīng)合理劃分標包,確定
53、各標包的交貨期,并在招標文件中如實載明。招標人不得以不合理的標包限制或者排斥潛在投標人或者投標人。依法必須進行招標的項目的招標人不得利用標包劃分規(guī)避招標。招標人允許中標人對非主體貨物進行分包的,應(yīng)當在招標文件中載明。主要設(shè)備、材料或者供貨合同的主要部分不得要求或者允許分包。除招標文件要求不得改變標準貨物的供應(yīng)商外,中標人經(jīng)招標人同意改變標準貨物的供應(yīng)商的,不應(yīng)視為轉(zhuǎn)包和違法分包。招標文件技術(shù)要求技術(shù)規(guī)格要求招標文件中的技術(shù)規(guī)格、參數(shù)及其他要求部分應(yīng)詳細說明擬采購的貨物設(shè)計意圖、標準規(guī)范、特殊功能要求,以及應(yīng)注意的事項。如設(shè)備采購,要說明用途、性能、大小、材質(zhì)、結(jié)構(gòu)、操作條件、輔件、維護要求等,
54、都要提供詳細的技術(shù)數(shù)據(jù)。招標文件規(guī)定的各項技術(shù)規(guī)格應(yīng)當符合國家技術(shù)法規(guī)的規(guī)定,不得要求或標明某一特定的專利技術(shù)、商標、名稱、設(shè)計、原產(chǎn)地或供應(yīng)者等,不得含有傾向或者排斥潛在投標人的其他內(nèi)容。如果必須引用某一供應(yīng)者的技術(shù)規(guī)格才能準確或清楚地說明擬招標貨物的技術(shù)規(guī)格時,則應(yīng)當在參照后面加上“或相當于”的字樣。圖紙圖紙是重要技術(shù)性文件,招標文件中必須提供設(shè)備、材料等詳細的、齊全的圖紙,其中包括總圖、制造詳圖、安裝圖、備品備件圖以及相關(guān)技術(shù)文件等。評標方法對于技術(shù)簡單或技術(shù)規(guī)格、性能、制作工藝要求統(tǒng)一的貨物,一般采用經(jīng)評審的最低投標價法進行評標,但最低投標價不得低于成本;對于技術(shù)復(fù)雜或技術(shù)規(guī)格、性能、
55、制作工藝要求難以統(tǒng)一的貨物,一般采用綜合評估法進行評標。(四)投標人投標人是響應(yīng)招標、參加投標競爭的法人或者其他組織。法定代表人為同一個人的兩個及兩個以上法人,母公司、全資子公司及其控股公司,都不得在同一貨物招標中同時投標。一個制造商對同一品牌同一型號的貨物,僅能委托一個代理商參加投標。違法上述規(guī)定的,相關(guān)投標均無效。(五)投標文件投標人應(yīng)當按照招標文件的要求編制投標文件。投標文件應(yīng)當對招標文件提出的實質(zhì)性要求和條件作出響應(yīng)。工程項目貨物投標文件一般包括下列內(nèi)容:投標函;投標一覽表;對技術(shù)性能參數(shù)的詳細描述;商務(wù)和技術(shù)偏差表;投標保證金;有關(guān)資格證明文件;招標文件要求的其他內(nèi)容。投標人根據(jù)招標
56、文件載明的貨物實際情況,擬在中標后將供貨合同中的非主要部分進行分包的,應(yīng)當在投標文件中載明。(六)簽訂合同招標人不得向中標人提出壓低報價、增加配件或者售后服務(wù)量以及其他超出招標文件規(guī)定的違背中標人意愿的要求,以此作為發(fā)出中標通知書和簽訂合同的條件。招標人和中標人應(yīng)當在投標有效期內(nèi)并在自中標通知書發(fā)出之日起30日內(nèi),按照招標文件和中標人的投標文件訂立書面合同。招標人和中標人不得再行訂立背離合同實質(zhì)性內(nèi)容的其他協(xié)議。貨物合同與工程合同相比,除了在雙方的權(quán)利和義務(wù)、違約索賠等內(nèi)容類似以外,還有其特殊內(nèi)容,如產(chǎn)品檢驗、測試方法與時間,產(chǎn)品的包裝要求,運輸工具和運輸方式,駐廠催交人員和監(jiān)造人員的工作生活
57、條件等等,這些都要在合同中明確約定。根據(jù)眾多貨物的不同特點,可采取多種方式簽訂合同。對于重要的設(shè)備,最好與一個總廠廠商簽訂合同,不要分散簽訂,這樣有利于管理。對于長時間使用的大宗材料,最好能與幾家供貨廠商簽訂連續(xù)供貨和定期結(jié)算的供貨合同,以防止獨家供貨時,廠商一旦出現(xiàn)問題會造成延期供貨。對于零星物資供應(yīng)也要引起足夠重視。施工現(xiàn)場常因某些零星的少量物資短缺而不得不臨時局部停工,這將會打亂整個施工計劃。在執(zhí)行訂貨合同過程中,咨詢工程師要密切注意合同履行進展情況,及時做出調(diào)整和補充定貨。一個大型工程項目的貨物供應(yīng)可能要簽訂數(shù)十個采購合同,其中總有某些合同由于各種原因可能造成延誤、變更,甚至違約、終止等,發(fā)現(xiàn)這類情況,采購組織應(yīng)及時作出反應(yīng),采取補救措施。必須審批的工程項目,貨物合同價格應(yīng)當控制在批準的投資概算范圍內(nèi);確需超出范圍的,應(yīng)當在中標合同簽訂前,報原項目審批部門審查同意。項目審批部門應(yīng)當根據(jù)招標的實際情況,及時作出批準或者不予批準的決定;項目審批部門不予批準的,招標人應(yīng)當自行平衡超出的概算。第七章 工程項目工作資源估算與工作時間估算一、 工作資源估算工
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