翰威特嘉里糧油公司績效管理手冊

1、llewill 翰威特 績效管理手冊 某公司（中國）有限公司 關于本管理手冊 此文件為某公司績效管理指導手冊，旨在向某公司的各級管理人員以及人力資源部門的專 業(yè)人士提供績效管理的系統(tǒng)指導。整個文件包括三個部分 : 績效管理概覽 績效管理操作指南 績效管理工具表格 理解績效管理的目的、運作方式及在該程序中的職責是非常重要的，因為它可以確保某公 司績效管理系統(tǒng)能夠改善經(jīng)營結(jié)果和促進員工的個人發(fā)展。 目錄 關于本管理手冊 目錄 績效管理體系概覽 績效管理體系內(nèi)容 績效管理體系的流程 績效管理體系操作指南 流程一：績效目標計劃的制定 流程二：業(yè)績跟蹤與反饋輔導 18 流程三：績效評估 24 流程四：績

2、效結(jié)果運用 30 績效管理體系實施的關鍵 32 績效管理體系工具表格 33 績效管理體系概覽績效管理休系的內(nèi)容 績效管理的理念 績效管理是員工管理和發(fā)展的基本工具，是溝通和促進某公司戰(zhàn)略 實施的流程。傳統(tǒng)的績效管理往往側(cè)重對員工的業(yè)績進行考核，然 后采取獎勵或懲罰?，F(xiàn)代企業(yè)的績效管理越來越將這種對“歷史 “的評價轉(zhuǎn)化為具有前瞻性的，以發(fā)展為導向的管理機制。員工通 過績效管理提高技能，企業(yè)通過提高員工的業(yè)績實現(xiàn)整體的目標。 因此，某公司績效管理體系從過去的點式管理逐步完善為良性的循 環(huán)。它是一個設定目標，提供正式或非正式的跟蹤反饋，并進行評 估的循環(huán)流程。本績效管理系統(tǒng)包括四個流程：制定績效目標

3、、目 標跟蹤與反饋，正式績效評估，以及根據(jù)評估結(jié)果決定獎勵。如圖 所示： 廠 績效管理的目的 確保員工個人目標與部門、公司目標相匹配，促進某公司整體目 標的實現(xiàn) J 公平、客觀地評價員工的工作業(yè)績, 獎勵員工為某公司作出貢獻，激勵和留住優(yōu)秀員工 建立健全內(nèi)部監(jiān)督機制，促進管理制度化 績效管理體系的適用范圍 _ 某公司績效管理體系將用來考評全體員工，包括： 拓展及南海油脂高層管理人員 拓展及南海油脂中層管理人員 拓展及南海油脂各部門專業(yè)人員 拓展分公司所有員工 某公司績效管理體系將不適用以下員工，包括： 試用期的員工 績效管理的周期 某公司的績效管理循環(huán)將以財年為一個周期。所有員工在 1212

4、月下旬 進行年度評估和次年度績效計劃。在一個績效周期之中，銷售類員 工每月進行業(yè)績跟蹤，非銷售類員工每季度進行業(yè)績跟蹤。 類別 績效管理周期 業(yè)績目標跟蹤周期 銷售類 1 1 年 1 1 月 非銷售類 1 1 年 1 1 季度 績效管理中各方的職責 某公司的績效管理不是人力資源部主導的管理，也不是業(yè)務部門經(jīng) 理獨自完成的管理。有效的績效管理必須要有各方的支持、參與和 協(xié)作。我們在此強調(diào)各方的職責，并期望各方的通力合作。 績效管理中的權限 某公司績效管理體系將采用層層分解、 兩重管理的管理方法： 基本 原則如下： 普通員工的績效目標制定及考評由其主管直接負責，部門經(jīng)理作 為第二考核人參與普通員工

5、的績效管理過程； 主管級員工的績效目標制定及考評由部門經(jīng)理直接負責，總經(jīng)理 / /事業(yè)部總監(jiān)作為第二考核人參與主管級員工的績效管理過程； 部門經(jīng)理/ /事業(yè)部總監(jiān)的績效目標制定及考評由總經(jīng)理直接負 責，董事總經(jīng)理作為第二考核人參與部門經(jīng)理的績效管理過程； 總經(jīng)理的績效目標制定及考評由董事總經(jīng)理直接負責； 分公司經(jīng)理的績效目標制定及考評由事業(yè)部總監(jiān)直接負責，總經(jīng) 理作為第二考核人參與部門經(jīng)理的績效管理過程； 分公司員工的績效目標制定及考評將有分公司經(jīng)理及事業(yè)部業(yè)務 線主管共同負責。四、 五、 八、 績效管理體系的流程 績效管理是一個設定目標，提供正式或非正式的跟蹤反饋，并進行評估的 循環(huán)流程。某

6、公司績效管理體系具體度經(jīng)營圖所示I I 業(yè)績 計劃 制定 部門制定年度業(yè)績目標 員工制定年度業(yè)績目標 回顧業(yè)績目標實現(xiàn)結(jié)果 11月初 11月底 12月底 12月底 業(yè)績 跟蹤 反饋 分析業(yè)績目標偏差原因 調(diào)整目標，制定跟蹤計劃 月度（銷售） 季度（非銷售） 評估結(jié)果備案 回顧業(yè)績目標實現(xiàn)結(jié)果 12月中 正式 業(yè)績 評估 經(jīng)理與員工一對一談話 評估屮業(yè)績 評估結(jié)果報批 12月底 12月底 12月底 績效管理體系的每一個流程應達到理提定的目的，實現(xiàn)相應的成果。在每一 流程操作的過程中，有相應的工具幫助管理者完成流程的內(nèi)容 下圖所示：獎勵 人力資源部統(tǒng)籌分配 I I 圖示：回報 具體 F人力資源部統(tǒng)

7、籌分配 - T - 分配方案報批 1月底 流程一：績效目標計劃的制定 第一部分：公司均衡計分卡的制定 第二部分：部門均衡計分卡的制定 第三部分：個人績效目標的制定 第一部分：公司均衡計分卡的制定 一、 某公司確定公司目標的目的 在各部門和個人設定目標之前，某公司向所有員工傳達某公司的經(jīng)營 目標、重點、策略和某公司所遵循的價值觀，使所有員工對某公司的 經(jīng)營方向和理念有一個共同的認識。共同的目標和方向感使員工的工 作更有針對性、更清晰，使績效管理更具一致性。在整個年度中，這 些信息應在各種講話和輔助性溝通工具中反復強調(diào)。 二、 某公司確定公司均衡計分卡的流程 ? 高層確定公司中長期的戰(zhàn)略目標， 包

8、括所在行業(yè)、擴張或收縮規(guī)劃、上市等 ? ? 高層對行業(yè)發(fā)展趨勢實政策法量標 等、市場等做進一步分析 ? 高層對公司的經(jīng)營現(xiàn)狀做出明確的 ?判斷高層對公司目標廣泛的共識和承諾 明確公司取得成功的衡量標準 確定目標負責人 明確具體的、可執(zhí)行的行動計劃 就行動計劃進行溝通資源配置作出承諾 步驟1 步驟2 步驟3 步驟4 步驟5 步 驟 步驟1高層回顧并確定中長期的戰(zhàn)略目標 某公司高層在新財年目標制定前應回顧公司的中長期戰(zhàn)略目標，并確 定公司是否將有戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型、調(diào)整等方面的變化。因此，這個階段的 工作往往與董事會進行充分的溝通。公司的中長期戰(zhàn)略目標必須是可 衡量的，以指導年度計劃的制定。 步驟2:高層

9、進行公司內(nèi)外部環(huán)境分析 這一步的重點是細致分析公司的外部機遇、挑戰(zhàn)，以及內(nèi)部管理的優(yōu) 劣勢，為制定詳細的戰(zhàn)略步驟作準備。 高層通常利用戰(zhàn)略規(guī)劃部門或外部顧問公司完成對行業(yè)的深入分析。 財務、市場、生產(chǎn)等關鍵部門對內(nèi)部的營運能力做充分的分析。 步驟3:高層制定新財年的目標 根據(jù)董事會的要求，以充分的數(shù)據(jù)分析為基礎，高層確定下一個財年 目標，并制定相應的預算提案。這一步的重點是制定公司的均衡計分 卡，即明確公司的年度工作重點，并提出具體的衡量標準。這一工作 應該在每年的十一月中之前完成。 步驟4:董事會批準新財年目標 公司高層向董事會做財年目標及預算規(guī)劃的報告。董事會經(jīng)討論，調(diào) 整或批準這些目標，

10、并對資源配置作出承諾。公司財年的預算應在十 一月底之前基本確定下來。 步驟5:高層制定新財年目標的行動計劃 高層對每個目標確定負責人，并要求負責人開始討論行動的方案。這 一步驟的重點是深入討論公司均衡計分卡的可操作性。 三、制定公司戰(zhàn)略目標的關鍵 戰(zhàn)略目標是企業(yè)在一定時間內(nèi)（3 3- -5 5 ）年內(nèi)可以實現(xiàn)的，一個或者- 系列關鍵目標。戰(zhàn)略目標的來源：一段時間內(nèi)可實現(xiàn)的目標來自于組 織的環(huán)境。環(huán)境包括：1 1、企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境；2 2、行業(yè)發(fā)展的趨勢; 3 3、專業(yè)技術的發(fā)展趨勢。公司在制定戰(zhàn)略目標以前必須對公司內(nèi)外 部的環(huán)境作充分的分析。 戰(zhàn)略目標要充分體現(xiàn)客戶的需求，要能夠充分支持公司宗旨

11、的實現(xiàn)， 要順應行業(yè)和專業(yè)的發(fā)展趨勢，體現(xiàn)出相當?shù)念I先性和超前性。公司 高層通常在進行必要的信息和數(shù)據(jù)收集的前提下，采用討論會方式來 回答下列四類問題： 公司在未來的三到五年內(nèi)，將致力于實現(xiàn)哪些財務指標才能使股東 滿意您如何區(qū)分他們的輕重緩急 您期望在客戶心中樹立怎樣的公司形象客戶最期望公司從那些方面 為他們增值才能吸引與留住客戶如何衡量客戶的核心需求 通過怎樣的內(nèi)部運作流程，實現(xiàn)財務與客戶目標我們需要在那些 方面作出調(diào)整 為了實現(xiàn)以上目標，公司需要作哪些學習創(chuàng)新使具備哪些戰(zhàn)略能力 與員工素質(zhì)如何衡量我們是否具備了這些能力 企業(yè)的均衡計分卡是一個戰(zhàn)略管理的工具，它包括了具前瞻性的關鍵 績效領域

12、，將績效與經(jīng)營結(jié)果聯(lián)系起來，經(jīng)營重點一目了然。均衡計 分卡幫助公司簡潔明了地向員工溝通工作重點和企業(yè)最關注的方面。 財務目標 主要指企業(yè)在一段時間內(nèi)將要實現(xiàn)的經(jīng)營方面的目標。如銷售額、禾 潤、投資回報率、資產(chǎn)回報率等。回答的主要問題是企業(yè)如何為股東 增值。 客戶目標 主要指企業(yè)在一段時間內(nèi)在市場、客戶方面的目標。如市場份額、市 場滲透力、客戶滿意度、客戶保留率、質(zhì)量、交貨周期等。回答的主 要問題是如何通過市場和客戶方面的工作來確保滿足財務目標。 內(nèi)部流程 主要指企業(yè)在一段時間內(nèi)在內(nèi)部流程改造方面的目標。如改造銷售流 程、激勵機制、客戶服務流程等?；卮鸬闹饕獑栴}是企業(yè)的內(nèi)部流程 改造如何支持客戶

13、和市場目標的達成。 學習創(chuàng)新 （戰(zhàn)略能力） 主要指企業(yè)在一段時間在內(nèi)部能力建設方面的目標，包括科學技術、 員工能力、企業(yè)文化等方面?；卮鸬闹饕獑栴}是如何確保在技術、人 員能力等方面的投入和建設能夠支持到公司在內(nèi)部流程方面、客戶目 標方面目標的達成以及最終如何支持財務目標的達成。 四、公司均衡計分卡成功實施的關鍵 在對四個緯度進行分析的基礎上，高層確定企業(yè)均衡計分卡。該均衡 計分卡將成為董事會及公司最高決策層）監(jiān)控、管理公司業(yè)績的晴雨 表。公司均衡計分卡是否能夠成功實施，主要取決于以下關鍵點： 高層決策者參與均衡計分卡的制定 公司的目標是否是在充分的分析與討論下制定的，是否取得決策層 較高的共識

14、 每個目標是否有明確的負責人，并輔以相應的激勵獎懲機制 每個目標是否有合理的資源配置 每個目標是否有明確的、可實施的行動方案 高層是否會對目標的實現(xiàn)進行密切的跟蹤，并對偏離作出及時的調(diào) 整 第二部分：部門均衡計分卡的制定 一、某公司確定部門目標的目的 當公司均衡計分卡明確后，企業(yè)僅僅完成了戰(zhàn)略層面的規(guī)劃。戰(zhàn)略的 執(zhí)行必須依靠各個層級的人員。因此，公司均衡計分卡的分解幫助各 部門明確它們對戰(zhàn)略實施的支持點。 、部門均衡計分卡制定的流程 全體員工了解公司的目標、戰(zhàn)略和 經(jīng)營重點和衡量標準 高層向各部門負責人進一步溝通并 解釋公司目標、戰(zhàn)略和衡量標準，明確預 算及對各部門的期望要求 高層領導與部門負

15、責人一起討論這 些目標對相互的影響 部門制定本部門均衡計分卡 各部門對主要行動、時間安排和資 源配置作出承諾 高層對均衡計分卡作出確認 步驟1 :高層傳達新財年公司均衡計分卡 高層應該向某公司所有員工充分溝通這些信息，確保所有員工對公 司的經(jīng)營目標與重點有共同的認識。 步驟2:高層制定一級部門目標并討論跨部門的影響 高層向部門經(jīng)理溝通、解釋某公司目標、戰(zhàn)略和衡量標準，討論實 施某公司戰(zhàn)略目標對各個部門的影響及期望，確定下一個財年的預 算。各部門開始考慮如何根據(jù)某公司的經(jīng)營發(fā)展制定部門目標以及 行動計劃，即部門均衡計分卡。 高層與部門經(jīng)理召開會議，討論 1 1）如何將某公司目標、經(jīng)營重點、 策略

16、分解;2;2）如何保證部門之間共同對相關目標負責，同時明確每個 目標的行動計劃以及完成時間等。這一步驟的主要目的是明確某公 司均衡計分卡的橫向及縱向分解。步驟4 分解各級部門績效指標 步驟 步驟1 步驟2 步驟3 步驟3:各部門制定本部門均衡計分卡并由高層確認 部門經(jīng)理一起討論這些目標對相互的影響，各部門對主要行動、時 間安排和資源配置作出承諾。這一步驟的重點是深入考慮部門均衡 計分卡的可操作性。高層對部門的均衡計分卡進行確認。 部門均衡 計分應在1111 月底至1212 月初基本確定下來。 步驟4:各部門分解部門績效指標 各部門根據(jù)部門的均衡計分卡分解本部門的績效指標， 保證部門績 效指標的

17、實現(xiàn)能夠得到有力支持。 、制定部門均衡計分卡的關鍵 公司層面的業(yè)績指標往往會由多個部門共同承擔，因此，明確部門在 合作過程中是如何分配職責的至關重要。在公司均衡計分卡制定完成 后，各個部門的負責人與總經(jīng)理應該通過聯(lián)席會議的形式充分討論每 個指標的跨部門影響。在進行公司均衡計分卡分解時應確定主導部 門，即對目標實現(xiàn)將承負最主要角色的部門，然后確定其它哪些部門 將參與、協(xié)助目標的實現(xiàn)。多頭主導的情況往往是無部門主導或負 責。負責主導的部門將對其負責的目標承擔較大的權重。人力資源部 應參與該會議，保證公司均衡計分卡指標分解到部門的合理性。 部門 A A 部門 B B 部門 C C 部門N N 財務

18、主導 協(xié)助 協(xié)助 協(xié)助 客戶 協(xié)助 主導 協(xié)助 協(xié)助 內(nèi)部流 程 1 協(xié)助 協(xié)助 主導 協(xié)助 戰(zhàn)略能 力 1 1 協(xié)助 主導 協(xié)助 協(xié)助 確保公司均衡計分卡有效分解的一個重要前提條件是各個部門明確其 職責。 部門的職責是由該部門在公司價值鏈流程中的角色所決定的。 每個部門都通過一系列的職責創(chuàng)造價值，服務于它的內(nèi)部或外部客 戶。人力資源部應該與部門一起對根據(jù)公司價值鏈流程對部門職責體 系作及時維護，保證部門職責的合理和清晰。 當公司均衡計分卡中的所有指標分解到各個部門以后，每個部門仍需 要進一步分析其它關鍵的部門業(yè)績目標。一般來說部門績效指標的來 源有兩個部分： 企業(yè)均衡計分卡目標分解后部門承擔

19、的目標 根據(jù)部門關鍵職責確定的工作重點 四、部門均衡計分卡成功實施的關鍵 部門均衡計分卡是公司均衡計分卡實現(xiàn)的基礎。因此，高層必須對部 門均衡計分卡的實現(xiàn)情況密切關注（是否有關注的具體措施）。部門 均衡計分卡是否能夠成功實施主要取決于以下關鍵點： 高層決策者參與均衡計分卡的制定 目標是否在各個部門負責人充分參與、分析與討論下制定的 公司目標在各部門的分解是否合理 高層與每個部門負責人之間是否對目標達成共識 高層是否給予合理的資源配置 是否有相應的激勵獎懲機制 每個目標是否有明確的、可實施的行動方案 高層和各部門是否會對目標的實現(xiàn)進行密切的跟蹤，并對偏離作出 及時的調(diào)整 第三部分：個人績效指標的

20、制定 、什么是個人績效 考評者與直接下屬就下一年度的績效與發(fā)展達成的為期十二個月的協(xié) 議。制定績效計劃是績效管理循環(huán)的開始。被考評者在每年年初，與 其考評者共同制定個人的績效目標。在確定年度目標之后，考評者幫 助被考評者將目標分解成月度（銷售類）或季度目標（非銷售類）。 績效目標應該反映崗位職責最重要的部分和對員工完成職責所必須發(fā) 展的能力要求?？冃繕藨哂幸欢ǖ奶魬?zhàn)性以利于被考評者的發(fā) 展。 二、個人績效計劃包括的內(nèi)容 某公司的每一位員工都應該關注的是以下兩種目標： 業(yè)績目標：反映崗位職責最重要的部分和/ /或某公司以及部門目標 的最關鍵、最具影響力的四至八個全年需要努力的工作目標。業(yè)績

21、目標應具有一定的挑戰(zhàn)性以利于員工的發(fā)展。 發(fā)展目標：幫助員工實現(xiàn)績效目標并滿足其個人發(fā)展需求的一至二個目標，包括 需要發(fā)展的核心勝任能力、技術勝任能力。發(fā)展目標與某公司的核心能力聯(lián)系在 一起對于某公司取得長期經(jīng)營成功而言至關重要。 發(fā)展目標往往與員工的任職技能、或者某公司倡導的某種核心勝任 能力相關。因此，發(fā)展目標的制定可以參考職位說明書的任職資 格、核心素質(zhì)模型、和技術勝任能力模型。 各部門負責人向部門員工溝通并解 釋公司目標、戰(zhàn)略和衡量標準，明確部 門的目標以及對本部門員工的期望 直接主管與下屬員工進行一對一談 話，對下一年度的業(yè)績目標、發(fā)展目標 步驟部門經(jīng)理在十二月初左右組織員工參加部門

22、會議，溝通部門的年度工 作目標和重點，幫助員工了解來年部門的工作方向。部門經(jīng)理將利用 這個機會向所有下屬加強溝通并解答下屬可能有的問題。 步驟員工的部門經(jīng)理將幫助員工了解如何把個人目標與部門目標聯(lián)系起來。在這個會議 /中，員工的經(jīng)理將解釋如何遵循“聰明的 （SMART）原則（見下文解釋）制定目標。 經(jīng)理溝通的重點是： 解釋個人如何為實現(xiàn)某公司和部門目標做貢獻 溝通關鍵的衡量指標（如：財務指標、客戶滿意度、員工滿意度、 市場份額等） 討論并明確跨部門、跨職能交叉和互相影響的領域 內(nèi)、外部客戶最關心的問題 檢查員工對部門和某公司目標的理解程度 步驟2:在部門經(jīng)理指導下，各級主管與下屬員工共同制定員

23、工的個 人目標 在十二月上旬，直接主管應該與下屬員工完成一對一談話，對下一年 度的業(yè)績目標、發(fā)展目標及達成業(yè)績/ /發(fā)展目標的方法進行輔導并達 成共識。在談話之后，直接主管應完成制定每位員工 4 4 至 8 8 個年度績 效目標和 1 1 至 2 2 個發(fā)展目標。直接主管在制定下屬人員業(yè)績計劃時關 注的重點是： 績效目標與部門和某公司目標、重點以及其崗位職責是一致的 發(fā)展目標支持績效目標的實現(xiàn) 績效和發(fā)展目標均符合“聰明的（SMARjr SMARjr ”原則（見下文解釋） 每個績效目標的權重合理 員工的績效計劃是直接主管與員工之間對于實現(xiàn)目標的承諾。如果雙 方對目標出現(xiàn)嚴重分歧，員工應尊重直接

24、主管的意見。直接主管應確 保在安靜的地方進行這個會議。 步驟3:資源（人、財、物）需求計劃的提出與確認 各崗位、部門提出為實現(xiàn)目標及工作計劃所需的資源，包括人員（含能力需求）、資 金、設備設施等。公司管理層對需求進行審核和確認，實現(xiàn)資源的最優(yōu)配 置。步驟 步驟 2 2 提出為共識現(xiàn)目標及工作計劃所需的資 步驟1召開部門計劃會 設備設施負責人留存 三、制定個人績效與發(fā)展目標的流程 步驟4:個人目標的確定和歸檔 員工確認個人目標及計劃由部門經(jīng)理批準。經(jīng)批準的目標與計劃由人 力資源部及直接上級各留存一份。 四、制定績效目標的關鍵 1. 符合“聰明的(SMART”的原則 績效計劃中制定的所有目標必須是

25、“聰明的(SMART”，也就是說每一 個目標都是： 于目標完成結(jié)果應該有事先的具體預期。這樣的目標才能準確向被 考評者傳遞管理層的明確期望，也便于被考評者制定相應行動計 戈嘰 可衡量性原則：所設定目標必須是可衡量的，而且衡量成本不能太 高。要避免一些目標看起來是可衡量的，但由于衡量成本太高或無 法收集相關數(shù)據(jù)，而造成事實上的不可衡量。當然，可衡量并不是 完全量化，有些目標只能通過定性標準來衡量。 實現(xiàn)性原則：對于被考評者來說，目標的可實現(xiàn)程度既要具有一定 的挑戰(zhàn)性，又要考慮一定的可實現(xiàn)性。過高或過低的目標都不能起 到激勵及改進績效的作用。 相關性原則：對于員工來說，其績效目標必須和公司、部門的

26、績效 目標相聯(lián)系，必須和本崗位職責相匹配，這樣的目標才是組織需要 的目標，也只有實現(xiàn)這樣的目標才有助于部門目標、公司目標的實 現(xiàn)。 時限性原則：為適應企業(yè)生存和日常管理的需要，所設定目標的實 現(xiàn)必須是有時限性的。只有能設定檢查點的目標，才便于考評者檢 查及評估進度，也便于年度目標根據(jù)進度、程度等要求在年中中分 解。 2. 績效目標的權重 權重的作用是為體現(xiàn)不同目標對公司/ /團隊/ /個人整體業(yè)績的重要性的 不同，它幫助員工確立工作重點。有的公司采取平均權重，即所有目 標的權重一致，原因是認為績效目標已經(jīng)反映的工作重點，員工應該 都重視。 分配權重的基本原則是： 權重通常是由公司年度工作重點，

27、崗位工作職責，以及個人發(fā)展重 點決定的 權重的分配應該保持相對的均衡，即某個目標的權重不應過高或過 低 具體(Specific) 可衡量 (Measurable) 可實現(xiàn) (Achievable) 相關(Relevant) 有時限( (Timeime- - Based)Based) 具體性原則： 需要完成哪些具體任務或行動實現(xiàn)目標后有何觀察到的結(jié)果 如何知道自己是否實現(xiàn)了目標實現(xiàn)程度 是否需要付出努力才可以實現(xiàn)能否得到相應的資源和支持 是否與部門目標和個人的主要職責相關 實現(xiàn)日期是什么如何在實施過程中對進展進行追蹤 所設定目標必須是具體的工作任務和活動的集合，對 通常來講，任何一個目標的權重不

28、應超過 30%30%或低于 5% 5% 如果權重過小，應考慮其被考核的意義 如果權重過大，可能會導致工作重點的失衡 業(yè)務部門的權重可以適當向業(yè)務型指標（財務、市場）傾斜 支持部門的權重的業(yè)務型指標比例較低 3. 績效目標的評分標準 績效目標的評分標準直接影響到公司對員工業(yè)績目標要求的挑戰(zhàn)性， 以及獎金獲得的數(shù)額。不同的崗位或員工有不同的評分標準是難以避 免的，也是正常的，但為了在評估時盡量降低可能產(chǎn)生的員工之間不 公平性，經(jīng)理在制定目標時一定要設計合理的評分標準。 制定評分標準所需考慮的基本內(nèi)容是： 目標值是否過咼或過低 各等級的目標值之間的躍升度是否過高或過于平緩 目標值是否設定上限，即獲得

29、獎金的封頂線 目標值是否設定下限，即獲得獎金的最低標準線 制定評分標準的基本原則是： 設定的 100100 嗾現(xiàn)的目標必須是具有挑戰(zhàn)性的，不是每個員工都可以 實現(xiàn)的 是否設定上限往往取決于公司是否鼓勵員工向更高目標努力， 所制 定的理想目標（即 100100 嗾現(xiàn)的目標）是否已具備相當?shù)碾y度，工作性 質(zhì)，以及公司對勞動力成本的控制 相同崗位、能力類似的員工的評分標準應相近 銷售類型崗位的通常著設定下限，并起點偏高，主要保證公司基本 的營業(yè)額 4.績效目標的數(shù)據(jù)收集 數(shù)據(jù)平臺的設計是在績效管理體系中確保指標值按時、正確獲得的重 要步驟，也是促進公司制度化規(guī)范管理的關鍵環(huán)節(jié)。 在建立目標的時候，經(jīng)

30、理與員工應充分考慮數(shù)據(jù)的可收集性，收集的 渠道，以及收集帶來的成本。雙方應提出建議的數(shù)據(jù)收集部門、方 式、頻率。如果數(shù)據(jù)收集涉及到其它部門，應充分與相關部門溝通， 探討可操作性。如果數(shù)據(jù)收集涉及建立新的渠道，則應與相關負責領導探討建立該渠道的必要性及成本。如果數(shù)據(jù)的來源可能有很大的偏 差，那么必須考慮其它的替代數(shù)據(jù)獲得方式，或者選擇其它的衡量指 標。 選擇量化的指標目的是更準確地衡量工作的完成情況。我們鼓勵某公 司在建立績效目標時去挖掘量化衡量的方式，但是，量化指標不是合 理衡量業(yè)績的唯一途徑。因此，我們不建議貴公司的員工和經(jīng)理為了 量化而量化。探索正確的衡量指標是最為關鍵的。 經(jīng)理與員工提出

31、的數(shù)據(jù)收集部門、方式、頻率的建議必須獲得職能部 門的總經(jīng)理（或指定負責人）的確證。人力資源部及相關部門（如財務部 門、ITIT 部門）也應對數(shù)據(jù)平臺予以確證。 五、績效目標制定檢驗清單 績效計劃制定是否已完成以下內(nèi)容 如果缺乏可量化的指標，是否找到可以反映該崗位 貢獻的質(zhì)化指標 上下級是否對指標有相同的理解解 找到的量化指標是否具有數(shù)據(jù)采集渠道為哪個部 門 考核辦法與得分計算方法是否合理、明確 權重設定是否反映了最重要的指標該目標的實現(xiàn) 是否對公司和部門目標的實現(xiàn)有幫助作用 I E FP E B-rB-r 目標值是否既具有挑戰(zhàn)性，又具有可行性 亠亠亠亠亠亠 1 亠亠亠亠亠亠 1 亠亠亠 1 1

32、 B-b亠 是否找到了克服困難或障礙的方法是否已經(jīng)找到能夠反映崗位貢獻的量化指標 _ I _ 上下級是否對指標值達成共識 I 十 R T I 薩 : ! _L b JAL J J. 業(yè)績跟蹤 一、期中評估的目的 期中績效評估是主管與員工在績效周期之中單獨進行的一種正式會 談，旨在定期探討員工績效目標的實現(xiàn)進程并探究績效目標實現(xiàn)的各 種途徑，確保在年終實現(xiàn)目標。針對所需改進之處而制定的有效的行 動計劃對于確保員工按計劃有效地實現(xiàn)其目標而言至關重要。在實施 新績效管理體系的初期，期中評估旨在加強過程控制，而評估的分數(shù) 不與獎金掛鉤。在某公司的獎金體系設計允許，并且期中評估運作逐 漸成熟的情況下，期

33、中評估的結(jié)果可與月度/ /季度或年度獎金掛鉤。 期中評估要求評估者對被評估者當期業(yè)績目標完成情況進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計 和/ /或打分。銷售類職位每月進行評估，而非銷售類職位每季度進行評 估。由于個人發(fā)展目標的實施情況的反映需要較長時間，因此評估者 不需要在期中對被評估者發(fā)展目標的完成情況進行評估，但應該在期 中評估會談時與被評估者就其發(fā)展目標實施情況進行討論，及時對被 評估者的個人發(fā)展提供反饋。 二、期中評估流程 步驟1 回顧年度個人績效目標及行動計劃 步驟2 分析員工的成績及目標偏差 步驟3 總結(jié)經(jīng)驗，分析偏差原因，尋求應對方案 步驟4 制定跟蹤計劃 步驟1回顧年度個人工作和發(fā)展目標及行動計劃 個人

34、業(yè)績和發(fā)展目標是反饋和指導的的基礎，也是績效評估的標準。 在一對一會談之前和會談開始階段，主管和員工都要回顧年初制定的 目標及行動方案。 步驟2:分析員工的成績及目標偏差 對目標和行動方案逐一對照分析，對于員工的成績，要給予充分的肯 定和認可；同時，尋求員工表現(xiàn)與目標之間的偏差。對于那些可能影 響年度目標實現(xiàn)或影響其他員工目標實現(xiàn)的偏差，主管要與員工展開 雙向探討。 流程二: 業(yè)績跟蹤與反饋輔導 步驟 3：總結(jié)經(jīng)驗，分析偏差原因，尋求應對方案 該步驟主要回答兩個問題：“為什么”及“如何”對于員工突出的成 就，雙方應總結(jié)可以推廣的經(jīng)驗，然后，介紹給團隊的其他成員，從 而提高他們的績效。對于偏差，

35、雙方要開誠布公地探討原因。 步驟 4：制定跟蹤計劃 應對方案確定，每一個項目都應該包括：“誰做什么到何時完成”然 后雙方要確定階段性跟蹤的時間表。同時主管要不斷地提供反饋與指 導。主管是否與員工進行了一對一會談 主管是否充分認可了員工的成就 是否有經(jīng)驗的總結(jié)與推廣 是否發(fā)現(xiàn)了偏離目標的現(xiàn)象 如果有偏離目標的現(xiàn)象，是否共同制定了切實可行 的行動方案 對行動方案是否有跟蹤措施 二、期中評估面談 期中評估面談是經(jīng)理與員工針對年初制定的個人績效目標的進展狀況 所進行的正式討論。雙方應討論實現(xiàn)目標過程中遇到的困難，并就如 何實現(xiàn)這些目標交換意見。在這個討論中，經(jīng)理將解釋個人目標的進 展情況如何影響部門目

36、標的實現(xiàn)。 為召開這個會議，經(jīng)理和下屬都應該保存有雙方簽字的個人目標及計 劃的復印件，同時準備一份業(yè)績跟蹤表。這個會議應該在一個安 靜的房間內(nèi)進行，并且避免他人的打擾。 在這個會議中，主管和下屬應該： 評審每個業(yè)績目標的完成情況 討論下屬發(fā)展目標的進展情況 評審迄今為止輔導和反饋取得的成果 確定為提高下屬的績效，是否需要采取額外的行動或提供額外的資 源 期中評估結(jié)果將是年終績效評估的主要信息來源，年終評估將根據(jù)全 年的績效表現(xiàn)進行。主管和下屬在業(yè)績跟蹤表中記錄員工取得的 成績和需要提咼的領域。 主管與下屬員工需要根據(jù)上期績效完成情況制定下期的績效改進計 戈嘰績效改進計劃中應包括詳細的行動計劃、

37、完成日期、檢查日期和 責任人等?？冃Ц倪M計劃可與下期績效/ /工作計劃結(jié)合同時制訂。 如果外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化，或某公司經(jīng)營方向發(fā)生變化，主管應適 當調(diào)整員工個人績效目標。但是，調(diào)整目標必須經(jīng)過仔細的分析，并 得到上級經(jīng)理的批準，而且不應頻繁發(fā)生。 四、年中評估檢驗單 反饋指導 一、 反饋與輔導的定義 績效管理系統(tǒng)的一個關鍵特征是提供持續(xù)的反饋與必要的輔導。反饋與輔導是一種 著眼于未來的，為提高績效而進行的雙向討論。它貫穿于績效管理的全過程之中。 反饋：是幫助員工了解他們的行為對某公司業(yè)績或別人產(chǎn)生的影 響。反饋應當及時進行，而且應關注行為。經(jīng)理應做到客觀、誠 實，力求與事件緊密相關，不應對員

38、工個人的態(tài)度進行攻擊。反饋 應圍繞員工有能力改變的事情進行探討。 輔導：是基于反饋基礎上的一種雙向式有關績效的討論，使員工充 分了解并實踐全新的做事方式，著重培養(yǎng)能力和提高總體績效水 平。輔導可以幫助員工獲得用于工作實踐的新技能或新知識。 反饋與輔導主要圍繞年初制定的目標展開，是雙向溝通的過程，而非 經(jīng)理和員工之間的單向操作。如果員工表現(xiàn)出色或取得了重大進展， 應及時給予肯定。同樣，對于工作中出現(xiàn)的問題也應及時進行討論。 困難一出現(xiàn)，就應馬上處理，這樣可以避免小問題升級成大問題。這 種方式對于所有參與的人員都有好處：對員工是一個提高和發(fā)展的機 會；對經(jīng)理是發(fā)展員工和實現(xiàn)部門目標的過程；對某公司

39、是實現(xiàn)經(jīng)營 目標的保證。 輔導一般發(fā)生在兩種情況：一是當員工出現(xiàn)績效問題，需要雙方探討 改進時；二是當員工承擔一項新的任務和活動時。輔導一般采用正式 會談的方式。 二、 反饋與輔導的目的 幫助員工實現(xiàn)目標，提高核心能力 為員工的提高和發(fā)展提供支持和輔導 及時發(fā)現(xiàn)員工績效問題，并制定糾正性行動計劃 針對具體成績給予積極的反饋意見 防止年底評估時出現(xiàn)驚訝的感覺 三、 不同類型的反饋 常見的反饋有四種類型：積極的反饋，消極的反饋，建設型反饋與無 反饋： 積極的反饋：是一種表揚，表示對員工已經(jīng)或正在做的好的方面的 認可。表揚的關鍵是鼓勵員工、維持好的表現(xiàn)。 消極的反饋：非建設性地指出員工已有或可能出現(xiàn)

40、的問題。 建設型反饋：旨在使員工意識到其行為或做事方式需要改變。這種 反饋關鍵是鼓勵員工停止原有的做事方式，嘗試新方法。 無反饋：對員工的行為及工作結(jié)果沒有任何意見某公司的管理人員應經(jīng)常向其員工提供積極的反饋或建設型型反饋。 積極的反饋通過對員工已經(jīng)或正在做的好的方面的認可，強化所期望 的行為，并為他人樹立積極的榜樣。同樣，改進型反饋以建設的方式 提供信息或評估，使接受者更容易采納建議，改進工作。消極的反饋 會使接受者產(chǎn)生苦惱，迷惑，受挫甚至氣憤情緒，而無積極性去改進 工作。 不管是積極的反饋與還是改進型反饋，時效性對反饋的有效性十分重 要。及時的積極的反饋會使員工體會到認可和成就感；即時的改

41、進型 反饋，可以使員工及時校正行為方式，少走彎路，并從中學習提高。 四、反饋與指導的流程 步驟1 描述行為 針對某種具體行為提供反饋，體現(xiàn)對 事不對人的原則 步驟2 引用實例 引用具體的行為及結(jié)果事例，事例有 助與員工理解，同時增加了說服力， 減少了抵御性行為 步驟3 闡明結(jié)果 闡明該行為造成的結(jié)果，幫助員工理 解個人行為對他人，對團隊，及對公 司所可能產(chǎn)生的影響 步驟4 表面期望 說明未來所期望的行為 步驟1 :描述行為 針對某種具體行為提供反饋，體現(xiàn)對事不對人的原則； 步驟2:引用事例 引用具體的行為及結(jié)果事例，事例有助與員工理解，同時增加了說服 力，減少了抵御性行為； 步驟3:闡明結(jié)果

42、闡明該行為造成的結(jié)果，幫助員工理解個人行為對他人，對團隊，及 對公司所可能產(chǎn)生的 影響； 步驟4:表明期望 說明未來所期望的行為； 五、反饋與指導的關鍵 經(jīng)理應該注意以下幾點： 營造積極輔助型的氛圍，進行富有建設性的交流 及時確認員工所取得的成績 幫助員工明確所需改進之處 就績效問題達成共識 探討行動計劃，并確定后續(xù)行動 記錄觀察結(jié)果和相關意見 提供必要的幫助 員工應該注意以下幾點： 主動尋求反饋意見 開誠布公地接受反饋意見 與經(jīng)理就績效問題和行動計劃達成共識 針對所需要的額外支持為經(jīng)理提供反饋 六、反饋與指導的檢驗清單 給予反饋者應確保 是 否 描述反饋所特指的行為方式 引用事例佐證要表彰或

43、校正的行為 說明該行為方式的正（負）影響 明確表明自己的期望 讓員工相信你真誠地想幫助他 積極傾聽員工的意見 解決冋題前，對冋題所在達成共識 征詢員工對解決問題的看法或建議 建議可能的行動方案 與員工一起制訂行動計劃 （誰，什么時候，干什 么） 提供適當?shù)膸椭椭С?設定跟蹤計劃 流程二：績效評估 一、 績效評估的定義 績效評估是對員工業(yè)績實現(xiàn)情況的正式評價，一般以分數(shù)或其它類似 方式進行定量或定性的衡量?？冃гu估是績效循環(huán)中最受員工關注的 一個環(huán)節(jié)，因此，公平、公正的業(yè)績評估是績效管理成功的關鍵。 二、 績效評估的流程 步驟 經(jīng)理根據(jù)數(shù)據(jù) 收集方案向相關部門收集考核數(shù)據(jù)、信 息，并進行統(tǒng)計

44、員工對一年的工作成果進古 行及員評信息 主管與員工進行績效評估對話，并 對員工完成情況達成共識 主管根據(jù)對話對業(yè)績評估做出必要 調(diào)整 三步效評估的關鍵 1. 績效得分的統(tǒng)計 績效考核最終會落實到計算得分。 根據(jù)績效目標建立時確定的擻據(jù)收集方式， 數(shù)據(jù)應在規(guī)定的時間生成。人力資源部在評估流程開始時協(xié)調(diào)相關部 門，幫助部門經(jīng)理獲得統(tǒng)計數(shù)據(jù)。經(jīng)理人員應對統(tǒng)計結(jié)果進行審核， 確保數(shù)據(jù)的準確性。 2. 績效目標的評分方式 某公司在績效目標的評分方式上采用 1010 分制。每一業(yè)績指標和發(fā)展指 標的得分為0 0- -1010 分，根據(jù)指標的權重后最后得出該員工的最終績效得 分。 十分制的具體參考標準為：

45、分數(shù) 定義 1 1 - -在多方面表現(xiàn)均低于工作要求，不能適應崗位工作 - -嚴重缺之專業(yè)和工作技能 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 - -工作表現(xiàn)需要改善 ? 人力資源部工有分歧，T的門經(jīng)理估 結(jié)果審閱并做出必要修正 ? 人力資源部歸檔所有人員的個人業(yè) 步驟 3 3 - -只是部分達到先前約定的目標 - -缺乏崗位所需的部分專業(yè)和工作技能 - -需要安排周密的指示和引導 7 7 - -表現(xiàn)能達到工作要求 - -基本具備某一崗位上應有的專業(yè)和工作技能 - -時常需要指示和引導 8 8 - -在某方面表現(xiàn)經(jīng)常超過工作要求 - -顯示出在某一崗位上一個完全有經(jīng)驗的員工 / /經(jīng)理應有的專

46、業(yè)和工作技能，在某一特定方面能力較為突出 - -需要些指示和引導 9 9 - -在多方面表現(xiàn)均遠超過工作要求 - -顯示出很強的專業(yè)水準和工作技能 - -只是偶而需要指示和引導 - -時常能夠預期到變更并且做出適當?shù)捻憫?1010 3.績效得分的計算 在某公司，每個員工獲得多少獎金由三個因素決定: 公司獎金總額 部門績效獎金總額（根據(jù)部門績效和公司獎金總額確定） 個人績效完成情況 操作的方法是：首先將公司獎金總額按部門績效分到部門，然后根據(jù) 部門內(nèi)員工績效將部門獎金總額分到員工。具體分配公式如下： 部門實際浮動工資總 n n 容B B 門目標浮動工資總額* *部門業(yè)績系數(shù) i=i= 個人實際浮

47、動工資總額 n n 習人目標浮動工資總額* *個人業(yè)績系數(shù) 浮動工資總額 部門目標浮動工資總額 * *部門業(yè)績系數(shù) 部門浮動工資總額 個人目標浮動工資總額 * *個人業(yè)績系數(shù) i=i= 其中，在評估個人績效目標完成情況/ /計算個人績效得分的過程中，管 理者必須根據(jù)預定的目標和目標值來評定業(yè)績。各個目標相對獨立， 一個目標完成的情況不會影響其它目標的評估結(jié)果。例如： 目標 權重 得分計算公式 目標值 實際值 得分 業(yè)績目標一 30% 業(yè)績目標二 20% 業(yè)績目標三 25% 發(fā)展目標一 15% 發(fā)展目標二 10% 合計 100% 個人業(yè)績系數(shù)=刀（各項目標得分*各項目標權重）/各項目標總分I 其

48、中，業(yè)績目標和發(fā)展目標的得分系數(shù)分別決定了業(yè)績獎金和發(fā)展獎 金的數(shù)額。 業(yè)績獎金=目標業(yè)績獎金額*業(yè)績目標得分系數(shù) I發(fā)展獎金=目標發(fā)展獎金額*發(fā)展目標得分系數(shù) 這種計算獎金的方法對員工的益處是: 員工了解自己的目標獎金數(shù)額; 業(yè)績評估結(jié)果直接與獎金數(shù)額掛鉤 這種計算獎金的方法對公司的益處是: 獎金總數(shù)不會超過可分配獎金總額; 通過員工獎金與公司獎金總額和部門績效獎金掛鉤，促進員工的 團隊合作精神 2.經(jīng)理和下屬應該如何準備年終評估 年末績效評估在十二月進行。在這個階段中，員工和直接主管將進行 一對一的會談來判斷員工是否已經(jīng)實現(xiàn)了員工的預期目標。在進行評 估之前，經(jīng)理和員工應該用一些時間進行會

49、議準備。經(jīng)理和員工一起 也對員工的業(yè)績完成情況、發(fā)展目標的完成情況進行評估，確定員工 來年有待提高和發(fā)展的方面。 經(jīng)理進行的準備工作 在評估階段，評估者必須搜集相關信息（如：客戶反饋、同事反饋 等），以保證全面、客觀地衡量被評估者一年的績效。評估者應回顧整 個績效循環(huán)當中所進行的反饋與輔導和期中跟蹤記錄，以及績效改進 計劃的結(jié)果。年終績效評估是為了評估整年的績效情況，而不僅是最 后幾個月或一個績效周期的績效情況。 下屬進行的準備工作 員工應該根據(jù)自己的目標，衡量全年取得的成績。同時，員工應該回 顧整個績效循環(huán)當中的反饋和輔導和期中評審記錄，了解自己的全年 的績效結(jié)果是否滿足年初與經(jīng)理共同設定的

50、目標。員工所作的準備工 作不一定是正式、書面的。 但是，我們建議在某公司實施績效管理的初期，讓員工進行書面的自 我評估會更有效地讓員工準備年終評估。如果員工與經(jīng)理之間有不同 的意見，員工應該準備提供證據(jù)（取得的成績、期中評審、輔導和反饋 的記錄等）進行說明。 3. 如何進行評估面談 員工和經(jīng)理召開一對一會議評估員工的每個目標實現(xiàn)情況。如果年初 合理地制定了目標， 并且經(jīng)理和下屬在整個績效循環(huán)當中不斷地進行 了反饋與輔導以及年中評估，那么這個討論應該是對前面所有討論的 回顧、總結(jié)，雙方對結(jié)果不應該有意外的感覺。 準備績效評估對話 同員工確定會談時間和地點，選擇一處不受干擾的地方 進行會談之前，請

51、員工填寫績效規(guī)劃和評估表，進行自我評估 審閱績效規(guī)劃和評估表中員工的目標以及他員工對自己實現(xiàn)這些目 標的情況總結(jié) 從其它人那里收集反饋意見 在績效評估表上提出評語 為員工準備一份此評估的復印件 與人力資源部探討如何與績效不好的員工進行會談 準備有關員工的優(yōu)勢和需改進之方面的建議 進行績效評估對話 問候員工，并讓他/ /她放松 通過使用您練習過的收集反饋與如何傾聽等技巧來鼓勵員工參與對 話 總結(jié)員工的總體績效 仔細討論績效規(guī)劃和評估表的每個部分 對于得到不令人滿意的績效評估的員工表示在任何時候與其討論績 效/ /向其提供反饋意見和指導。 詢問員工對評估的總體反應 不要討論評分和薪酬，只需提到這些

52、是另外進行的程序 結(jié)束績效評估對話 總結(jié)員工需要改進的地方 強調(diào)員工的優(yōu)勢 開始下一年的規(guī)劃，并探討職位和個人規(guī)劃中接下去應采取的步驟 假如員工同意評估結(jié)果，請完成評估并簽名，同時請員工也在評估 表上簽名 假如員工不同意評估結(jié)果，請員工也在評估表上簽名確認其已知悉 評估結(jié)果并已與主管進行溝通，同時在評估表中注明自己的意見， 人力資源部將對此類意見進行跟蹤處理，并確定可最好地調(diào)解分歧 的方案。4.如何給下屬寫評估總結(jié) 當經(jīng)理就下屬年度的績效完成結(jié)果進行總結(jié)時，應該依據(jù)以下原則: 描述他人看到或聽到的行動，說明這些行動 過早得出結(jié)論 對他人、自己的工作和某公司經(jīng)營產(chǎn)生的影 模糊、范圍過廣 響 泛泛

53、而帶有假設性經(jīng)常準確或不準確地 客觀事實，有具體的實例 描述深層的目的 有針對性和描述性 過于定性的描述 如果可能，量化結(jié)果 結(jié)論不明確 側(cè)重行動或績效 常帶有一定目的性 可證明 力口入主觀色彩 關于員工的成績，經(jīng)理應回答： 員工在實現(xiàn)績效期望方面取得了哪些成績 員工如何取得的這些成績（舉例說明采取的行動） 員工的行動對自己的工作和某公司經(jīng)營產(chǎn)生了哪些影響 關于員工需要進一步發(fā)展或改進的方面，經(jīng)理應回答： 員工是否需要/ /想要提高一些技能 提高哪些技能對員工而言有好處 5.關于末位淘汰 為了培養(yǎng)績效導向的文化，促進企業(yè)內(nèi)部人員流動，提升整體企業(yè)績 效，翰威特建議某公司采用末位淘汰制度。某公司

54、可以根據(jù)業(yè)績評估 的實際結(jié)果，對連續(xù)不能實現(xiàn)目標的員工按照比例進行淘汰。 七、績效評估主管自我檢驗單 評估者應確保 是 否 是否與員工進行了一對一會談 Q 會談中是否進行了有效的雙向溝通是否傾聽了員工的 觀點 A 是否充分認可了員工的成就 是否發(fā)現(xiàn)了影響績效的各種因素 是否討論出解決這些績效問題的初步方案 是否與員工就仃為能力作出評估，并確疋了下一年度 發(fā)展方向和領域 是否作出了最后的評分 通過一對一績效面談，員工是否提高了作好工作的動 力流程四：績效結(jié)果運用 績效管理的重點之一是企業(yè)對績效評估結(jié)果的運用，其中包括員工根據(jù)其 業(yè)績表現(xiàn)而獲得的獎金、晉升、培訓等等獎勵。人力資源管理的方方面面 是相互緊密聯(lián)系的。也只有把各個人力資源管理系統(tǒng)緊密整合在一起，才 能形成一種合力。只有各個系統(tǒng)之間互相配合，才能形成良性循環(huán)。現(xiàn)簡 要地說明績效管理系統(tǒng)與其它人力資源管理系統(tǒng)之間的關系。 薪酬回報 薪酬回報往往是員工最為關心，內(nèi)容最為敏感的一個環(huán)節(jié)，因此需要管理 人員與人力資源部門公平而謹慎地把握。薪酬獎勵的核心內(nèi)容是回報員工 對某公司作出的貢獻，但其最終目的是通過獎勵來更為有效地向員工溝通 什么樣