ZARA分析資料

1、 ZARA物流系統(tǒng)分析 系 別 管理系 學(xué)生姓名 楊 倩 專 業(yè) 物流管理 學(xué) 號(hào) 201320609109 課程名稱 物流系統(tǒng)規(guī)劃與設(shè)計(jì) 時(shí) 間 2016.6.30 任課教師 任啟文 摘要ZARA是西班牙著名品牌，是世界四大時(shí)裝連鎖機(jī)構(gòu)之一，(其它三個(gè)為美國(guó)的休閑時(shí)裝巨頭GAP、瑞典的時(shí)裝巨頭 H&M、日本的休閑服裝巨頭優(yōu)衣庫(kù)UNIQLO，ZARA的本領(lǐng)是它是全球唯一的一家能夠在15天內(nèi)將生產(chǎn)好的服裝配送到全球850多個(gè)店的時(shí)裝公司。ZARA是Inditex集團(tuán)下的品牌，Inditex是西班牙排名第一，全球排名第一的服裝零售商，在全球52個(gè)國(guó)家擁有2000多家分店。旗下?lián)碛衂ARA、

2、Pull and Bear、Massimo Dutti等九個(gè)服裝品牌，ZARA是其中最成功的，被認(rèn)為是歐洲最具研究?jī)r(jià)值的品牌之一。ZARA公司位于西班牙的拉克魯尼亞，有2.7萬(wàn)名員工，年銷售服裝9000萬(wàn)件，在全球50多個(gè)國(guó)家擁有2000多個(gè)銷售商店（其中有760多家ZARA專賣店）。ZARA公司對(duì)服裝產(chǎn)品的生產(chǎn)制造能夠做到在不到兩周的時(shí)間內(nèi)，就快速制作并進(jìn)行銷售。所以在服裝業(yè)已經(jīng)被作為極速時(shí)尚業(yè)的頭把交椅，他的營(yíng)銷模式非常的獨(dú)特，ZARA可算得上是“抄版大王”，在戰(zhàn)略上采取了快速、敏捷、多品類、小規(guī)模、大終端的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。如何貫徹這樣的戰(zhàn)略呢，ZARA用3000萬(wàn)美元重組其信息系統(tǒng)；通過(guò)收購(gòu)，

3、將1200家生產(chǎn)企業(yè)變?yōu)樽约旱膽?zhàn)略聯(lián)盟；招募了480人的龐大的設(shè)計(jì)師隊(duì)伍，但沒(méi)有一名高級(jí)服裝設(shè)計(jì)師，這些設(shè)計(jì)師的一個(gè)別名應(yīng)叫“抄版員”；同時(shí)在巴黎、米蘭、紐約等時(shí)裝時(shí)尚發(fā)布地建立了完備的時(shí)尚情報(bào)站。通過(guò)這樣的戰(zhàn)略部署，全球任何一個(gè)地方最時(shí)尚的時(shí)裝款式出來(lái)，她都可以在五天內(nèi)生產(chǎn)出產(chǎn)品，推向市場(chǎng)，并且可以在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出同樣款式的五天內(nèi)，把所有的同類產(chǎn)品全部下架。這保證了ZARA喝到的永遠(yuǎn)是“頭啖湯”，永遠(yuǎn)可以引領(lǐng)時(shí)尚潮流?，F(xiàn)在，這家公司已經(jīng)打破了其他企業(yè)設(shè)計(jì)師主導(dǎo)企業(yè)未來(lái)的境遇，占領(lǐng)了中高端35%的市場(chǎng)份額，躋身世界100強(qiáng)著名品牌行列。關(guān)鍵詞：ZARA 抄版 極速 時(shí)尚 戰(zhàn)略- II目錄目錄II

4、前言11 ZARA的行銷策略31.1.1對(duì)時(shí)尚的快速反應(yīng)31.1.2對(duì)顧客需求的快速反應(yīng)41.2 ZARA戰(zhàn)略方式41.3 ZARA品牌供應(yīng)鏈如何管理52 品牌核心72.1產(chǎn)品組織和設(shè)計(jì)72.2采購(gòu)與生產(chǎn)82.3產(chǎn)品配送102.4銷售和反饋113 ZARA傳奇供應(yīng)鏈133.1矩陣組織133.2快速補(bǔ)貨143.2.1快速補(bǔ)貨是ZARA的核心競(jìng)爭(zhēng)力143.3垂直整合163.4最后一公里163.5一站式174 存在問(wèn)題185 解決建議19總結(jié)20前言應(yīng)用IT支撐ZARA供應(yīng)鏈的極速令人眩暈，是什么使ZARA的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、配送和銷售迅速融為一體，供應(yīng)鏈“轉(zhuǎn)”得如此之快呢？如果你現(xiàn)在還不清楚，ZAR

5、A的連鎖店也可為你揭開(kāi)謎底。在ZARA的連鎖門店，IT系統(tǒng)已部署到每個(gè)門店，每個(gè)店自己有自己的貨單，但法國(guó)店的貨單就和意大利店不一樣。這是一種非常個(gè)性化的做法。而門店經(jīng)理則負(fù)責(zé)查看店中的貨品銷售情況，然后根據(jù)下一周的需求向總部訂貨?？偛客ㄟ^(guò)互聯(lián)網(wǎng)把這些信息匯總，發(fā)給西班牙的工廠，以最快的速度生產(chǎn)和發(fā)貨。門店經(jīng)理自己決定應(yīng)該進(jìn)什么貨；ZARA對(duì)門店經(jīng)理的考核，則是看該店的銷售有沒(méi)有上升，如果出現(xiàn)貨品積壓，就由門店經(jīng)理為這些庫(kù)存買單。如果你說(shuō)是信息系統(tǒng)，你只說(shuō)對(duì)了一半，完整的答案是信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)的有效結(jié)合。ZARA 的IT基礎(chǔ)架構(gòu)不是一年兩年就建好的，我們現(xiàn)在看到的ZARA的IT應(yīng)用成果是多年來(lái)Z

6、ARA不斷投資建設(shè)組合的結(jié)果；是一個(gè)個(gè)功能領(lǐng)域逐漸完善的效果；是IT系統(tǒng)與業(yè)務(wù)流程有效結(jié)合的成功表現(xiàn)。也就是說(shuō)，這些卓越成果的取得是業(yè)務(wù)需求與IT有效結(jié)合、積累的產(chǎn)物。正如我們所看到的，ZARA的盈利能力是隨著信息系統(tǒng)支撐的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)模式的不同而發(fā)生巨大的變化。ZARA位于上海的專賣店基于價(jià)值鏈的 IT建設(shè)節(jié)奏總的來(lái)說(shuō)， ZARA公司應(yīng)用IT來(lái)支撐全程供應(yīng)鏈管理模式成功的關(guān)鍵可以歸納為五個(gè)方面： IT只能協(xié)助人做判斷，不能取代人。不是計(jì)算機(jī)在做決定，是由ZARA的店經(jīng)理在決定訂什么貨。計(jì)算機(jī)協(xié)助他們處理信息，而不能提供任何建議，甚至做任何決定。信息化要標(biāo)準(zhǔn)化和階段化，并且有焦點(diǎn)。

7、公司的IT原則應(yīng)該：“對(duì)你必須做的，做最多；對(duì)你可以不做的，做最少?！崩纾昝姹仨氁軌騼?chǔ)存業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)，并且傳回總部。因此，一套能夠回傳總部的POS系統(tǒng)就能起到很重要的作用。除此之外，必須抗拒外界的誘惑，想擴(kuò)充那些看上去很美但未必實(shí)用的系統(tǒng)。技術(shù)方案要從內(nèi)部開(kāi)始。應(yīng)該是企業(yè)的目標(biāo)決定IT的運(yùn)用；而不是讓公司被IT帶著走。不是由信息部門來(lái)建議公司應(yīng)該買什么，哪些東西會(huì)對(duì)公司有什么好處；而是信息人員和直線主管一起討論，了解公司需要什么，再看看市場(chǎng)上有哪些解決方案，可以協(xié)助解決這個(gè)問(wèn)題。這個(gè)道理看起來(lái)好像很淺顯，但很多公司的做法卻恰恰相反。流程優(yōu)化才是重點(diǎn)。雖然ZARA賣的是不斷改變的產(chǎn)品，但事業(yè)運(yùn)

8、作非常簡(jiǎn)單：每天傳送銷售數(shù)據(jù)、訂貨、一周兩次運(yùn)送等。有些地方很有彈性，但有些不能改變，例如店經(jīng)理可以決定要訂什么，但是絕對(duì)不能更改價(jià)格。業(yè)務(wù)流程必須與IT有效結(jié)合。ZARA的店經(jīng)理講話的感覺(jué)很像IT人員，而IT人員卻像營(yíng)業(yè)人員一般。大家都同意IT很重要，但也都認(rèn)為必須以流程為焦點(diǎn)，并且應(yīng)該采用由內(nèi)而外的角度思考。1 ZARA的行銷策略Zara的品牌運(yùn)作策略：快速反應(yīng)(QuickResponse)機(jī)制，這也是Zara的核心運(yùn)作機(jī)制，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：1.1.1對(duì)時(shí)尚的快速反應(yīng)它并不集中于對(duì)流行趨勢(shì)提前做出判斷，而是對(duì)已經(jīng)存在的時(shí)尚潮流進(jìn)行快速反應(yīng)。它的快速反應(yīng)模式之所以能取得巨大成功，還在于它

9、能在流行趨勢(shì)剛剛出現(xiàn)的時(shí)候就能準(zhǔn)確識(shí)別并迅速推出相應(yīng)的服裝款式。而在一股的品牌操作中，設(shè)計(jì)師通常提前半年至一年左右的時(shí)間依據(jù)流行機(jī)構(gòu)預(yù)測(cè)、時(shí)裝發(fā)布等信息來(lái)進(jìn)行流行的預(yù)測(cè)和新季款式的設(shè)計(jì)，并依次制定銷售營(yíng)銷策略等，在此期間進(jìn)行樣衣的制作和修改。而且中間會(huì)包括進(jìn)行完善和修改的過(guò)程，因而從一定程度上延長(zhǎng)了前期的準(zhǔn)備時(shí)間。而Zara的速度則會(huì)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快的多，通常，Zara只需要幾天的時(shí)間就可以完成對(duì)頂級(jí)服裝大師的創(chuàng)意作品的模仿。從流行趨勢(shì)的識(shí)別到將迎合流行趨勢(shì)的新款時(shí)裝擺到自己的店里，Zara僅僅只需15-30天的時(shí)間。這比傳統(tǒng)的運(yùn)作模式的其它零售品牌的周期要大大縮短，當(dāng)許多零售品牌還在努力預(yù)測(cè)的時(shí)

10、候，Zara卻能更快地識(shí)別和成功地抓住任何一個(gè)時(shí)尚潮流，使其與顧客保持同步。掌握流行不斷推出新產(chǎn)品，亦為其公司競(jìng)爭(zhēng)的最佳利器。 這里主要突出了Zara對(duì)于信息的掌控與靈活寶用：Zara不僅從專業(yè)機(jī)構(gòu)、行業(yè)協(xié)會(huì)、世界世紀(jì)大師的時(shí)裝發(fā)布會(huì)中廣泛收集各種關(guān)于時(shí)尚的信息，為了使設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)高效率地運(yùn)行，Zara在信息收集方面做了大量的工作，甚至包括收集時(shí)尚場(chǎng)所的時(shí)尚人士著裝，并將收集的信息隨時(shí)隨地地發(fā)往Zara總部。1.1.2對(duì)顧客需求的快速反應(yīng)Zara拷貝各家每季最暢銷的流行單品為主，“消費(fèi)者要什么”成為公司經(jīng)營(yíng) 重要的參考數(shù)據(jù)。全球零售點(diǎn)的第一線工作人員聆聽(tīng)消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的建議，包括從顏色款式到價(jià)格，

11、并將這些信息進(jìn)行收集和整理，每天傳真回總公司，設(shè)計(jì)部門立即進(jìn)行檢討，兩星期后，依顧客建議的商品就可以在店內(nèi)找的到。Zara能夠使得最新的信息能快速地送到產(chǎn)品設(shè)計(jì)者和決策者那里，為他們提供了大量有用的信息，使他們能最快地、準(zhǔn)確地做出設(shè)計(jì)和決策。Zara所做的事情便是真正地從顧客自身意愿出發(fā)，將顧客的想法和需求轉(zhuǎn)化成他們所期望“流行”的服裝，所以Zara能以最快的速度生產(chǎn)消費(fèi)者最想要的款式。這方面也體現(xiàn)出Zara對(duì)于信息技術(shù)和信息通訊方面的投資與利用。 由于這種快速反應(yīng)機(jī)制，使得Zara可以使款式不斷推陳出新。也使得強(qiáng)大的設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)能力轉(zhuǎn)化成每年兩萬(wàn)件以上的新款服飾成為現(xiàn)實(shí)。1.2 ZARA戰(zhàn)略方

12、式ZARA的速度戰(zhàn)略一兩周實(shí)現(xiàn)商品更新Zara的一件襯衣從它在拉科露那的設(shè)計(jì)室到它在卡塔爾，巴黎或是東京的專賣店只需兩個(gè)星期的時(shí)間。通常情況下，Zara公司利用這一小段領(lǐng)先的時(shí)間，在各種不同的式樣之中檢測(cè)出最最熱賣的幾種。通過(guò)這種方式，公司能夠迅速地把賣不動(dòng)的時(shí)裝式樣的生產(chǎn)線停下來(lái)。這種做法尤其是在銷售淡季將臨時(shí)，有效防止了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過(guò)大量進(jìn)貨和低價(jià)傾銷來(lái)吸取利潤(rùn)的慣用手段。Inditex集團(tuán)的首席執(zhí)行官Castefiano說(shuō)：“我們的做法，讓我們與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手保持了巨大的優(yōu)勢(shì)”。一年只出春夏和秋冬兩季的時(shí)尚流行節(jié)奏太慢了，Zara品牌加快了時(shí)裝消費(fèi)與淘汰的速度。它懂得維持新鮮感，每星期都會(huì)有新時(shí)

13、裝空運(yùn)到各地，令消費(fèi)者定期光顧由此而緊捉住消費(fèi)者的心。ZARA的營(yíng)銷戰(zhàn)略一不局限于每季成衣的流行趨勢(shì)，而是時(shí)時(shí)不停注意最新的時(shí)尚款式，盡快提供能滿足顧客需要的產(chǎn)品。正是這種經(jīng)營(yíng)策略與Benton、Gap和H&M等大型服裝零售商迥然不同，并不局限于每季的潮流趨勢(shì)，而是時(shí)刻不停留意最新的時(shí)尚款式，盡快提供能滿足顧客需要的產(chǎn)品。這種特別的經(jīng)營(yíng)模式，也為傳統(tǒng)的服裝及紡織品供應(yīng)商帶來(lái)新挑戰(zhàn)。ZARA的設(shè)計(jì)戰(zhàn)略一200多名設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)，勤于創(chuàng)作，多款少量。集團(tuán)公關(guān)部主管Mafia J Garcia表示，Zara的設(shè)計(jì)通過(guò)與公眾的緊密結(jié)合構(gòu)思而成的。來(lái)自店鋪的信息不斷地傳達(dá)到總部的設(shè)計(jì)組，向他們傳達(dá)顧

14、客的需求和他們所關(guān)心的問(wèn)題。 Zara聘請(qǐng)200名設(shè)計(jì)師組成一個(gè)非常強(qiáng)大的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)勤于創(chuàng)作，一方面：從米蘭、巴黎時(shí)裝秀取得靈感，識(shí)別流行的時(shí)尚趨勢(shì)，設(shè)計(jì)與這些趨勢(shì)相匹配的各種款式。另一方面，由于Zara及時(shí)收集各地的信息，而這些所獲取的信息會(huì)及時(shí)反饋到Zara的設(shè)計(jì)總部，設(shè)計(jì)師們根據(jù)各地的流行情報(bào)信息來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)。流行趨勢(shì)的識(shí)別來(lái)自不間斷的市場(chǎng)研究，研究的信息和數(shù)據(jù)來(lái)源于每天源源不斷地從各個(gè)Zara商店發(fā)往總部的電子郵件和電話匯報(bào)。Inditex在全球各地的職員就是每天都會(huì)報(bào)告不同市場(chǎng)的潮流資訊，駐于西班牙的設(shè)計(jì)師隨即檢視有關(guān)資料和每天銷情，以便調(diào)整現(xiàn)有的設(shè)計(jì)和創(chuàng)制新系列。與其它零售商不同，Za

15、ra能對(duì)信息和報(bào)告立即做出反應(yīng)，并在2-4個(gè)星期內(nèi)提供新款或者加以修改調(diào)整后的款式。而其它零售商有著非常長(zhǎng)的供應(yīng)鏈等待時(shí)間，對(duì)他們來(lái)說(shuō)，對(duì)一個(gè)銷售報(bào)告及時(shí)做出反應(yīng)會(huì)給他們帶來(lái)很大的損失。1.3 ZARA品牌供應(yīng)鏈如何管理從設(shè)計(jì)理念到上架ZARA平均只需10-14天，而大多數(shù)服裝企業(yè)需要6-9個(gè)月甚至更長(zhǎng)時(shí)間庫(kù)存周轉(zhuǎn)ZARA每年庫(kù)存周轉(zhuǎn)達(dá)到12次左右，其他運(yùn)作一流的服裝企業(yè)也只能達(dá)到3-4次，而國(guó)內(nèi)大多數(shù)服裝企業(yè)是0.8-1.2次產(chǎn)品品種ZARA每年推出12000多種產(chǎn)品給客戶，運(yùn)作一流的服裝企業(yè)平均只能推出3000到4000款，而國(guó)內(nèi)多數(shù)企業(yè)能推出上千款的寥寥無(wú)幾銷售量2004年ZARA銷售服

16、裝2.36億件，這對(duì)即使追求數(shù)量的中國(guó)眾多服裝企業(yè)來(lái)說(shuō)，也是可望不可及的天文數(shù)字銷售額ZARA2005年銷售額達(dá)44.41億歐元，息稅前利潤(rùn)7.12億歐元（約72.89億人民幣），中國(guó)服裝企業(yè)前10強(qiáng)加起來(lái)的銷售額、利潤(rùn)都還遠(yuǎn)不如它2 品牌核心ZARA的全程供應(yīng)鏈可劃分為四大階段，即產(chǎn)品組織與設(shè)計(jì)、采購(gòu)與生產(chǎn)、產(chǎn)品配送、銷售與反饋，所有環(huán)節(jié)都圍繞著目標(biāo)客戶運(yùn)轉(zhuǎn)，整個(gè)過(guò)程不斷滾動(dòng)循環(huán)和優(yōu)化。我們可以逐一回顧和分析一下。2.1產(chǎn)品組織和設(shè)計(jì)我們不說(shuō)產(chǎn)品設(shè)計(jì)或者產(chǎn)品開(kāi)發(fā)而是說(shuō)產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)，是因?yàn)閆ARA的開(kāi)發(fā)模式基本是基于模仿而不是一般服裝企業(yè)所強(qiáng)調(diào)的原創(chuàng)性設(shè)計(jì)或開(kāi)發(fā)。所以ZARA設(shè)計(jì)師的主要

17、任務(wù)不是創(chuàng)造產(chǎn)品而是在藝術(shù)指導(dǎo)決策層的指導(dǎo)下重新組合現(xiàn)成產(chǎn)品，詮釋而不是原創(chuàng)流行。ZARA主要利用以下方式來(lái)整合流行信息：根據(jù)服裝行業(yè)的傳統(tǒng)，高檔品牌時(shí)裝公司每年都會(huì)在銷售季節(jié)提前6個(gè)月左右發(fā)布時(shí)裝信息，一般是3月發(fā)布秋冬季時(shí)裝，9月份發(fā)布春夏季時(shí)裝。這些時(shí)裝公司會(huì)在巴黎、米蘭、佛羅倫薩、紐約、倫敦、東京等世界時(shí)尚中心來(lái)發(fā)布其新款服裝，而ZARA的設(shè)計(jì)師就混在T臺(tái)旁邊觀眾中，他們從這些頂級(jí)設(shè)計(jì)師和頂級(jí)品牌的設(shè)計(jì)中獲取靈感ZARA在全球各地都有極富時(shí)尚嗅覺(jué)的買手，他們購(gòu)買當(dāng)區(qū)各高檔品牌或主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的當(dāng)季流行產(chǎn)品，并把樣品迅速集中返回總部做“逆向工程”ZARA全球各專賣店通過(guò)信息系統(tǒng)返回銷售和庫(kù)

18、存信息，供總部分析暢銷/滯銷產(chǎn)品的款式、花色、尺碼等特征，供完善或設(shè)計(jì)新款服裝時(shí)參考。另外，各門店可以通過(guò)把銷售過(guò)程中顧客的反饋意見(jiàn)、或者他們自己對(duì)款式、面料或花色的一些想法和建議、甚至是來(lái)自光顧ZARA商店的顧客身上穿的可模仿的元素等各種信息反饋給ZARA總部。以上信息被迅速返回總部后，馬上會(huì)有專業(yè)的時(shí)裝設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)分類別、款式及風(fēng)格進(jìn)行改版設(shè)計(jì)，重新組合成新的產(chǎn)品主題系列。ZARA公司總部有一個(gè)260人的由設(shè)計(jì)專家、市場(chǎng)分析專家和買手（負(fù)責(zé)采購(gòu)樣品、面料、外協(xié)和生產(chǎn)計(jì)劃等）組成的專業(yè)團(tuán)隊(duì)，一起共同探討將來(lái)可能流行的服裝款式、花色、面料等，并討論大致的成本和零售價(jià)格等問(wèn)題，并迅速達(dá)成共識(shí)。然后

19、由設(shè)計(jì)師快速手工繪出服裝的樣式，然后進(jìn)一步討論修改。接下來(lái)設(shè)計(jì)師在CAD上進(jìn)行細(xì)化和完善，保證款式、面料紋路、花色等搭配得更好，并要給出詳細(xì)的尺寸和相應(yīng)的技術(shù)要求。然后這個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)一步討論、確定成本和零售價(jià)等問(wèn)題，決定是否投產(chǎn)，款式設(shè)計(jì)出來(lái)后決定投產(chǎn)比例約1/4到1/3。分析發(fā)現(xiàn)，在產(chǎn)品組織與設(shè)計(jì)階段，ZARA與大多數(shù)服裝企業(yè)不同的是：（1）它是從顧客需求最近的地方出發(fā)并迅速對(duì)顧客的需求做出反應(yīng)，始終迅速與時(shí)尚保持同步，而不是去預(yù)測(cè)6-9個(gè)月后甚至更長(zhǎng)時(shí)間的需求。（2）該團(tuán)隊(duì)不單只是設(shè)計(jì)人員而是由設(shè)計(jì)人員、市場(chǎng)人員、采購(gòu)和計(jì)劃調(diào)度人員等跨部門的成員構(gòu)成，這種人員構(gòu)成模式保證可信息快速傳遞、計(jì)劃可

20、執(zhí)行、易執(zhí)行，并且團(tuán)隊(duì)不僅負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)下季度的新產(chǎn)品款式，同時(shí)還不斷改進(jìn)當(dāng)季產(chǎn)品。（3）而且ZARA沒(méi)有設(shè)首席設(shè)計(jì)師一職，整個(gè)設(shè)計(jì)的過(guò)程是開(kāi)放的、非正式的，但正式溝通非常的頻繁。（4）通過(guò)直接整合市場(chǎng)上已有的眾多資源，更準(zhǔn)確地收集時(shí)尚信息、更快速地開(kāi)發(fā)出相應(yīng)產(chǎn)品、節(jié)省產(chǎn)品導(dǎo)入時(shí)間、形成更多產(chǎn)品組合、大大降低產(chǎn)品開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的效果。2.2采購(gòu)與生產(chǎn)設(shè)計(jì)方案確定并決定投產(chǎn)后馬上開(kāi)始制作樣衣，由于面料和小裝飾品等輔料在ZARA倉(cāng)庫(kù)里都有，所以制作樣衣只需要很短的時(shí)間。同時(shí)生產(chǎn)計(jì)劃和采購(gòu)人員開(kāi)始制定原材料采購(gòu)計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃。首先是依據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)、產(chǎn)品投放時(shí)間長(zhǎng)短、產(chǎn)品需求的數(shù)量和速度、專業(yè)技術(shù)要求、工廠的生產(chǎn)能

21、力、綜合性價(jià)比、市場(chǎng)專家的意見(jiàn)等確定各個(gè)產(chǎn)品是自己生產(chǎn)還是外包出去。如果決定自產(chǎn)，且有現(xiàn)成的布料庫(kù)存，則直接領(lǐng)用布料開(kāi)始生產(chǎn)；如果沒(méi)有現(xiàn)成的面料，則可以選擇采購(gòu)已染色的面料生產(chǎn)，或采購(gòu)/領(lǐng)用原紗（一般提前6個(gè)月就向西班牙、印度、遠(yuǎn)東和摩洛哥等地用輪船買來(lái)原坯布未染色的織布，放在倉(cāng)庫(kù)里面）然后進(jìn)行染色后整理再生產(chǎn)。一般內(nèi)部工廠只安排生產(chǎn)下季預(yù)期銷量的15%，這樣為當(dāng)期暢銷產(chǎn)品補(bǔ)貨預(yù)留了大量產(chǎn)能。ZARA公司自己的工廠生產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)，其面輔料是盡量從Inditex集團(tuán)內(nèi)相關(guān)廠家購(gòu)買，其中有50%的布料是未染色的，這樣就可以迅速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)上花色變換的潮流。為了防止對(duì)某個(gè)供應(yīng)商的依賴，同時(shí)也鼓勵(lì)供應(yīng)商更快的

22、反應(yīng)，ZARA剩余的原材料供應(yīng)來(lái)自于附近的260家供應(yīng)商，每家供應(yīng)商的份額最多不超過(guò)4%。面料準(zhǔn)備好了以后，則會(huì)下達(dá)生產(chǎn)指令，用高速裁床按要求迅速裁剪布料。裁剪好的面料及配套的拉鏈、紐扣等被一同通過(guò)地下傳送帶（其累計(jì)長(zhǎng)達(dá)200多公里）運(yùn)送到當(dāng)?shù)赝鈪f(xié)縫制廠，這樣所有的縫制工作全部外包。這些外協(xié)縫制廠所雇的絕多數(shù)員工是非正式工人，ZARA為這些工廠提供了一系列容易執(zhí)行的指令，一般一段時(shí)間一個(gè)工廠集中做一款服裝以減少差錯(cuò)。其運(yùn)作模式達(dá)到成組單元的效果，因此在其它公司需要幾個(gè)月時(shí)間的工作ZARA在幾天內(nèi)就能完成。外協(xié)縫制廠把衣服縫制好之后，再送回ZARA做熨燙、貼標(biāo)簽和包裝等最后處理并接受檢查，然后送

23、到物流配送中心。如果從公司內(nèi)部的工廠不能獲得滿意的價(jià)格、有效的運(yùn)輸和質(zhì)量保證或者產(chǎn)能有限，采購(gòu)人員可以選擇外包；ZARA公司在西班牙擁有22家工廠，約50%的產(chǎn)品是通過(guò)它自己的工廠完成的，其它50%的產(chǎn)品由400余家外協(xié)供應(yīng)商完成，這些供應(yīng)商有70%位于歐洲（集中在西班牙ZARA總部加利西亞省和葡萄牙北部），剩余的主要分布在歐洲。分析發(fā)現(xiàn)，在采購(gòu)與生產(chǎn)階段ZARA與大多數(shù)服裝企業(yè)不同的是：（1） ZARA的大部分生產(chǎn)是安排在歐洲進(jìn)行，且很多都是在西班牙總部周圍一個(gè)很小的輻射范圍內(nèi)，而其它中高檔服裝公司如Benetton、Gap、H&M、Nike等基本上是采用“第一世界的時(shí)裝在第三世界生

24、產(chǎn)的工廠里生產(chǎn)”模式，后者最大的優(yōu)點(diǎn)就是成本低，但是缺點(diǎn)也同樣明顯速度慢。（2） ZARA所在的Inditex公司在西班牙擁有資本密集型的制造工廠，而且它是一個(gè)垂直整合的團(tuán)隊(duì)，擁有染色、設(shè)計(jì)、裁剪和服裝加工的一條龍的最新設(shè)備，采用延遲制造的策略，提前買來(lái)白坯布，標(biāo)準(zhǔn)化的半成品大大縮短了產(chǎn)品生產(chǎn)周期，而通過(guò)保持對(duì)染色和加工領(lǐng)域的控制，使得Inditex具有按需生產(chǎn)的能力，能為新的款式提供所需的布料；而中國(guó)絕大多數(shù)服裝企業(yè)都沒(méi)有積壓面料的習(xí)慣，結(jié)果造成大量成品服裝庫(kù)存積壓，而成品基本不再具有可變性。（3） ZARA并不擁有勞動(dòng)密集型的衣服縫制過(guò)程，而是通過(guò)與西班牙和葡萄牙的一些小加工廠來(lái)簽訂合同來(lái)

25、降低成本，正是這種垂直整合的模式，使得ZARA能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快得多的速度、小得多的批量進(jìn)行生產(chǎn)（10-15天即可）；而中國(guó)的大服裝企業(yè)多采用吊掛流水線，每批批量都非常大，這樣產(chǎn)品出來(lái)的周期也就比較長(zhǎng)，從采購(gòu)面料到門店上架至少3個(gè)月以上，而且產(chǎn)能、面料都能耗盡的情況下斷送了根據(jù)市場(chǎng)需求變化進(jìn)行調(diào)整的彈性，而面料往往是制約整個(gè)服裝響應(yīng)周期的瓶頸。2.3產(chǎn)品配送產(chǎn)品包裝檢查完畢以后，每個(gè)專賣店的訂單都會(huì)獨(dú)立放在各自的箱子里，通過(guò)大約20公里的地下傳送帶運(yùn)送到配送中心。為確保每一筆訂單準(zhǔn)時(shí)準(zhǔn)確到達(dá)其目的地，ZARA沒(méi)有采取耗時(shí)較多且易出錯(cuò)的人工分撿方法而是借用激光條形碼讀取工具（出錯(cuò)率不到0.5%），

26、它每小時(shí)能挑選并分撿超過(guò)80000件衣服。為加快物流周裝，ZARA總部還沒(méi)有設(shè)有雙車道高速公路直通配送中心。通常訂單收到后8個(gè)小時(shí)以內(nèi)貨物就可以被運(yùn)走，每周給各專賣店配貨2次。物流中心的卡車都按固定的發(fā)車時(shí)刻表不斷開(kāi)往各地。從物流中心用卡車直接運(yùn)送到歐洲的各個(gè)專賣店，利用附近的兩個(gè)空運(yùn)基地運(yùn)送到美國(guó)和亞洲，再利用第三方物流的卡車送往各專買店。這樣，歐洲的專賣店可在24小時(shí)內(nèi)收到貨物，美國(guó)的專賣店可在48小時(shí)內(nèi)收到，日本的專賣店在48-72小時(shí)之內(nèi)收到。分析發(fā)現(xiàn)，在產(chǎn)品配送階段ZARA與大多數(shù)服裝企業(yè)不同的是：（1） ZARA更強(qiáng)調(diào)的是速度，甚至有些不惜代價(jià)地?fù)寱r(shí)間，因?yàn)槭r(shí)間的概念也就沒(méi)有了

27、時(shí)尚的概念，而其它服裝企業(yè)更注重的是成本。（2）其配送中心在快速、高效地運(yùn)作，實(shí)際上只是一個(gè)服裝周轉(zhuǎn)中心，其主要功能是周轉(zhuǎn)而不是存儲(chǔ)；而國(guó)內(nèi)眾多服裝企業(yè)的配送中心是越建越大且里面成品堆積如山的倉(cāng)庫(kù)。（3） ZARA的各專賣店基本上采用從配送中心直配的模式，而國(guó)內(nèi)大多數(shù)服裝企業(yè)都是當(dāng)?shù)卦O(shè)分公司建倉(cāng)庫(kù)，從而也在各級(jí)中間環(huán)節(jié)積壓了大量成品庫(kù)存；ZARA高頻、快速、少量、多款的補(bǔ)貨策略也保證了專賣店的出樣豐富但庫(kù)存少。ZARA對(duì)各店長(zhǎng)考核重點(diǎn)是預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、人均銷售、坪效（平均每平方米的銷售額或利潤(rùn)）和增長(zhǎng)率，而國(guó)內(nèi)眾多服裝企業(yè)基本只考核銷售額。2.4銷售和反饋通過(guò)產(chǎn)品組織與設(shè)計(jì)、采購(gòu)與生產(chǎn)

28、、產(chǎn)品配送環(huán)節(jié)的快速、有效運(yùn)轉(zhuǎn)，ZARA雖然不是時(shí)尚的第一倡導(dǎo)者，卻是以最快的速度把“潛能”變成現(xiàn)實(shí)的行動(dòng)者！有人稱“ZARA是一個(gè)怪物，是設(shè)計(jì)師的噩夢(mèng)”，因?yàn)閆ARA的模仿無(wú)疑會(huì)使他們的創(chuàng)造性大大貶值。大多數(shù)服裝零售商的這個(gè)周期卻達(dá)到了6-9個(gè)月甚至更長(zhǎng)，所以他們都不得不努力去預(yù)測(cè)幾個(gè)月后會(huì)流行什么、銷售會(huì)有多大，而一般提前期月長(zhǎng)預(yù)測(cè)誤差越大，最后結(jié)果往往是滯銷的商品剩下一大堆，暢銷的又補(bǔ)不上，只能眼看著大好的銷售機(jī)會(huì)流逝。ZARA的各專賣店每天把銷售信息發(fā)回總部，并且根據(jù)當(dāng)前庫(kù)存和近2周內(nèi)銷售預(yù)期每周向總部發(fā)兩次補(bǔ)貨訂單。為了保證訂單能夠集中批量生產(chǎn)，從而減少生產(chǎn)轉(zhuǎn)換時(shí)間和降低成本，各個(gè)專

29、賣店必須在規(guī)定時(shí)間前下達(dá)訂單，如果錯(cuò)過(guò)了最晚的下訂單時(shí)間則只有等到下一次了，ZARA對(duì)這個(gè)時(shí)間點(diǎn)的管理是非常嚴(yán)格的，因?yàn)樗鼘⒂绊懝?yīng)鏈上游多個(gè)環(huán)節(jié)?？偛磕玫礁鲗Ｙu店的銷售、庫(kù)存和訂單等消息后，分析判斷各種產(chǎn)品是暢銷還是滯銷。如果滯銷則取消原定計(jì)劃生產(chǎn)（因?yàn)樵诋?dāng)季銷售前只生產(chǎn)下個(gè)季度出貨量的15%左右，而大多數(shù)服裝企業(yè)已經(jīng)生產(chǎn)下個(gè)季度出貨量的45-60%），這樣ZARA就可以把預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)控制在最低水平；如果有產(chǎn)品超過(guò)2-3周的時(shí)間還沒(méi)銷售出去就會(huì)被送到所在國(guó)某專賣店進(jìn)行集中處理，在一個(gè)銷售季節(jié)結(jié)束后，ZARA最多有不超過(guò)18%的服裝不太符合消費(fèi)者口味，而行業(yè)平均水平約35%。如果產(chǎn)品暢銷，且總部有

30、現(xiàn)存的面料，則迅速通過(guò)高效的供應(yīng)鏈體系追加生產(chǎn)、快速補(bǔ)貨以抓住銷售機(jī)會(huì)，如果沒(méi)有面料則會(huì)停產(chǎn)。一般暢銷品最多也就補(bǔ)貨兩次，一方面為了減少同質(zhì)化產(chǎn)品的產(chǎn)生，滿足市場(chǎng)時(shí)尚化、個(gè)性化的需求；一方面制造一些人為的“斷貨”，因?yàn)轭櫩椭笇?dǎo)了有些款式的衣服是不會(huì)有第二次猶豫著下次再買。ZARA它完全打破了傳統(tǒng)服裝品牌慣例的運(yùn)作模式，走的是一條完全不同的破壞式創(chuàng)新之路，最根本的在于其高效的以品牌運(yùn)作為核心的協(xié)同供應(yīng)鏈運(yùn)作體系。3 ZARA傳奇供應(yīng)鏈3.1矩陣組織首先，ZARA靈活、高效的組織結(jié)構(gòu)是快速補(bǔ)貨流程實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。圖3.1.1 ZARA組織結(jié)構(gòu)圖Inditex是一家多品牌、縱向一體化的全球范圍的時(shí)裝零售

31、商。這六個(gè)品牌都獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，有各自獨(dú)立的零售店、采購(gòu)渠道、倉(cāng)儲(chǔ)和配送體系、分包和組織結(jié)構(gòu)。盡管這些品牌只在法律、財(cái)務(wù)等方面共享一些共同的東西，但它們都奉行“以可承受的價(jià)格提供時(shí)尚”的宗旨，都強(qiáng)調(diào)精良的品質(zhì)，并在采購(gòu)、生產(chǎn)和配送等方面采用類似的管理模式，都重視零售店在整個(gè)產(chǎn)銷過(guò)程中的重要作用以便以最快的速度回應(yīng)市場(chǎng)需求。3.2快速補(bǔ)貨3.2.1快速補(bǔ)貨是ZARA的核心競(jìng)爭(zhēng)力 圖3.2.1.1ZARA供應(yīng)鏈圖形成了今天一件產(chǎn)品從設(shè)計(jì)開(kāi)始到選料、染整、剪裁、針縫、整燙、運(yùn)送乃至成品上架最長(zhǎng)只需3周的快速供應(yīng)體系。 3.2.2“產(chǎn)銷研”協(xié)同是快速補(bǔ)貨流程的核心整個(gè)業(yè)務(wù)流程包括：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)制

32、造、物流配送和專賣店直銷。在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)制造的過(guò)程中，時(shí)間成本是1015天。而物流配送和專賣店直銷每周至少進(jìn)行2次。這樣，從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)到專賣店直銷這整個(gè)過(guò)程的時(shí)間成本不小于3周。 分別來(lái)看這個(gè)四個(gè)部分的關(guān)鍵點(diǎn)：（一）“三位一體”的產(chǎn)品設(shè)計(jì)：準(zhǔn)：收集市場(chǎng)需求信息確保產(chǎn)品的時(shí)尚；?。骸鞍葱柙O(shè)計(jì)”的設(shè)計(jì)模式節(jié)約了大量的產(chǎn)品導(dǎo)入時(shí)間和降低了產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)；快：設(shè)計(jì)師、市場(chǎng)專家和采購(gòu)專家聯(lián)合組成“商務(wù)團(tuán)隊(duì)”新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式；多：通過(guò)組合而不是設(shè)計(jì)產(chǎn)品，每年推出12000多款新品。（二）“垂直整合”的協(xié)作生產(chǎn)：20多家自有工廠和大量的先進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備隨需應(yīng)變；260多家原材料供應(yīng)商保障了原材料的穩(wěn)定、快速、低價(jià)供應(yīng)；

33、400多家協(xié)作廠商幾乎只為ZARA提供服務(wù)；大量的、繁瑣的縫制工作外包為快速響應(yīng)市場(chǎng)贏得了寶貴的時(shí)間；半成品生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化縮短了產(chǎn)品生產(chǎn)周期；（三）“掌控最后一公里”的物流：工廠與超大型、自動(dòng)化程度高的物流配送中心直接相連；2家大型物流中心都在交通發(fā)達(dá)的地區(qū)；陸空聯(lián)運(yùn)的陪送模式；專賣店所在地區(qū)高效的第三方物流服務(wù)供應(yīng)商；貨物到達(dá)專賣店之后就可以直接上架銷售；將庫(kù)存分散在物流過(guò)程中;（四）“一站式”的購(gòu)物環(huán)境：超大型專賣店為客戶提供了一站式購(gòu)物的場(chǎng)所；強(qiáng)調(diào)整體搭配、整體出售的促銷策略；人為的造成缺貨來(lái)促銷；一周至少兩次的新貨上市；每年只有兩次的折扣處理活動(dòng)；目標(biāo)客戶買得起的時(shí)尚；以快速銷售來(lái)促進(jìn)快速

34、進(jìn)貨的運(yùn)作模式其中，“三位一體”的產(chǎn)品設(shè)計(jì)是快速補(bǔ)貨流程的源動(dòng)力  產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程的時(shí)間成本的計(jì)算公式為：260人X54周X（12）款/周/人12000多款/年產(chǎn)品開(kāi)發(fā)包括以下內(nèi)容： 信息收集就是由大量的時(shí)尚觀察員分布在酒吧等時(shí)尚場(chǎng)所，出席各頂尖品牌的發(fā)布會(huì)，搜集最新時(shí)尚信息，及時(shí)向總部匯報(bào)。其次，專賣店及時(shí)反饋銷售報(bào)告及顧客需求的信息。產(chǎn)品設(shè)計(jì)是由設(shè)計(jì)師根據(jù)總部數(shù)據(jù)庫(kù)中收集的信息進(jìn)行分析、整理和歸類，然后手繪出設(shè)計(jì)草圖。產(chǎn)品討論是和其他設(shè)計(jì)師、“市場(chǎng)專家”以及“進(jìn)貨專家”組成商務(wù)團(tuán)隊(duì)一起就草圖進(jìn)行討論，讓所有產(chǎn)品都能在總體上保持“ZARA風(fēng)格”。產(chǎn)品確定是在達(dá)成共識(shí)后，設(shè)計(jì)師將使用電

35、腦軟件畫出準(zhǔn)確的圖，同時(shí)對(duì)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行修改、完善和細(xì)化，尤其是確定織物品種、編織方法和顏色等。交付生產(chǎn)是“商務(wù)團(tuán)隊(duì)”根據(jù)數(shù)據(jù)庫(kù)中的信息共同確定什么時(shí)候投入生產(chǎn)，使用什么面料、什么顏色、生產(chǎn)多少、成本與售價(jià)等具體的要求，并將這些要求交付給生產(chǎn)部門。3.3垂直整合3.3.1“垂直整合”的協(xié)作生產(chǎn)模式是快速補(bǔ)貨流程的支撐力前面提到過(guò)生產(chǎn)制造的時(shí)間成本是1015天，其包括了：面料選擇、染整和剪裁、針縫和整燙、貼標(biāo)價(jià)牌和最后的打包入庫(kù)。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)過(guò)程中，商務(wù)團(tuán)隊(duì)就已經(jīng)根據(jù)數(shù)據(jù)庫(kù)中的信息確定了什么樣的面料，縮減了等待面料的時(shí)間。生產(chǎn)過(guò)程中只需要直接到倉(cāng)庫(kù)中領(lǐng)用面料即可。根據(jù)產(chǎn)品設(shè)計(jì)要求在自己高度自動(dòng)化的剪

36、裁設(shè)備上剪裁，并且衣服上的小裝飾品在ZARA的倉(cāng)庫(kù)中是現(xiàn)成的，制成樣品只需要很少的時(shí)間。裁剪好的布料被運(yùn)送到由400多家小型工廠進(jìn)行縫合，小工廠快速地縫好衣服并不斷地將縫制好的衣服送到ZARA工廠，工廠的工人會(huì)在熨燙時(shí)對(duì)每件服裝仔細(xì)檢驗(yàn)。完工后的成衣被貼上標(biāo)簽裝進(jìn)塑料袋，而標(biāo)簽上已經(jīng)打上了不同地區(qū)不同貨幣情況下的價(jià)格。便于產(chǎn)品到達(dá)專賣店后可以直接上架出售。包裝好的產(chǎn)品自動(dòng)轉(zhuǎn)移到與工廠向相連的2個(gè)物流中心，這里就是ZARA的倉(cāng)庫(kù)，縮減了庫(kù)存周轉(zhuǎn)的時(shí)間。3.4最后一公里物流配送每周至少進(jìn)行2次，包括產(chǎn)品分檢、打包裝運(yùn)、區(qū)域配送和打包裝運(yùn)以及專賣店銷售。根據(jù)各地區(qū)的訂單將產(chǎn)品分類，物流中心裝備著最先

37、進(jìn)的系統(tǒng)，使得任何一批貨品在8小時(shí)之內(nèi)一定能被分運(yùn)上路。每小時(shí)的配送能力為8萬(wàn)件服裝，1200名工人，每周工作4天，每天工作的班次多少則依據(jù)貨品的數(shù)量來(lái)安排。除了總部和馬德里的兩個(gè)物流中心，ZARA還在巴西、阿根廷和墨西哥擁有三個(gè)相對(duì)較小的配送中心 ，來(lái)應(yīng)對(duì)南半球與歐洲相反的季節(jié)和遙遠(yuǎn)的路途。距離西班牙本土較遠(yuǎn)的連鎖店商品主要靠空運(yùn)，貨物從配送中心在24小時(shí)內(nèi)運(yùn)到歐洲各分店，在48小時(shí)之內(nèi)運(yùn)到美國(guó)，在4872小時(shí)之內(nèi)運(yùn)到日本。運(yùn)往日本的貨物上午到配送中心，在幾個(gè)小時(shí)之內(nèi)將由卡車送到圣地亞哥機(jī)場(chǎng)，然后從取道馬德里，空運(yùn)到達(dá)大阪，在第三天由第三方貨運(yùn)承包商從機(jī)場(chǎng)運(yùn)到專賣店上貨架。3.5一站式專賣店

38、直銷包括：產(chǎn)品分類、整體套配和最后的產(chǎn)品下架待處理和與產(chǎn)品出售。在專賣店每周更新款式兩次，并且每種款式上架不小于3周。最及時(shí)、最準(zhǔn)確地提供顧客們此時(shí)此刻最最想要的東西，而一個(gè)典型的ZARA店擁有女裝部、男裝部和童裝部，而不是按上衣、褲子、皮包、配飾進(jìn)行分類擺放。每平方米的平均銷售額是5192歐元，店里衣服的擺放不同尋常，不是上衣和上衣掛一起，褲子和褲子擺一塊，而是上衣、褲子、皮包、配飾搭配放在一起，讓顧客很容易一動(dòng)心買走一整套東西。那些在店里放了兩三個(gè)星期還沒(méi)有賣出去的商品一般會(huì)被清理出來(lái)，運(yùn)往同一個(gè)國(guó)家的其他分店或者被送返西班牙。其中，返回比例控制在10之內(nèi)，服裝行業(yè)一般只能將產(chǎn)品的60到70出售，而ZARA卻成功地讓這個(gè)比例上升到85。4 存在問(wèn)題第一、IT只能協(xié)助人做判斷，不能取代人第二、信息化要標(biāo)準(zhǔn)化，并且有焦點(diǎn)：公司的IT原則應(yīng)該：“對(duì)你必須做的，做最多；對(duì)你可以做的，做最少?！钡谌⒓夹g(shù)方案要從內(nèi)部開(kāi)始：應(yīng)該是企業(yè)的目標(biāo)，在決定IT的運(yùn)用，而不是讓公司被IT帶著走。第四、流程是重點(diǎn)。第五、流程與IT結(jié)合：ZARA的店經(jīng)理講話的感覺(jué)很像IT人員，而IT人員卻像營(yíng)業(yè)人員一般。 5 解決建議第一、 不應(yīng)該是計(jì)算機(jī)在做決定，而是由ZARA的店經(jīng)理決定訂什么貨。計(jì)算機(jī)僅僅只是協(xié)助他們處理信息，而不能