淺析工程項目管理的一次性

1、For personal use only in study and research;not for commercial use淺析工程項目管理的一次性建設(shè)項目的多樣性和管理范圍的延伸性為施工項目的研討和實踐提 供了廣闊的舞臺。十多年來諸建筑施工企業(yè)先進(jìn)對項目管理的探索，經(jīng) 驗?zāi)酥两逃?xùn)都給我們的同仁留下了許多值得關(guān)注的啟示。僅施工項目管 理一次性的利弊作些淺析，以供研討。一、For pers onal use only in study and research; not for commercial use_ 、三、 施工項目管理一次性的界定建設(shè)對象的市場化和施工企業(yè)的拓展經(jīng)營，為施工項

2、目管理一次性 的界定延伸了以前不曾涉及的內(nèi)容，但可以肯定，在每個項目都有它的 特殊性的同時同樣存著它們的共性，我們把它慨括為與業(yè)主簽訂的合同 范圍內(nèi)容為一個“項目”，也就是指在一定時間和預(yù)算范圍內(nèi)達(dá)到預(yù)定水 平的一項一次性任務(wù)。其主要特征有；1、它是一項一次性的建設(shè)任務(wù)；2、在規(guī)定的時間內(nèi)完成該項目；3、事先確實預(yù)算，在控制范圍內(nèi)運(yùn)行；4、工程質(zhì)量要求明確。 這就是這里所指的有限制意義的 “項目四、 基本要素歸納由于當(dāng)代工程建設(shè)項目規(guī)模越來越大，管理趨向復(fù)雜，可能涉及的 單位和部門日暮途窮趨增多，它們之間的信息交往頻繁，協(xié)作過程復(fù)雜， 以致于需要有一種有效的管理手段進(jìn)協(xié)調(diào)和控制。才能使項目按期

3、、優(yōu) 質(zhì)、低消耗地完成，施工項目管理的一次性正是為適應(yīng)這種需要的管理 技術(shù)。這種管理技術(shù)包含了下列幾個基本要素：-項目管理的對象是一次性的，從施工準(zhǔn)備到建筑產(chǎn)品的形成很難 找到同類型產(chǎn)品。-管理組織是臨時性，不采用永久性的或固定式的管理模式，而是 根據(jù)其特定要求一次性設(shè)置的組織機(jī)構(gòu)。-投資額撥款是專題性的，一般在中標(biāo)范圍內(nèi)實施項目的投資成本 控制。-項目管理要求由個人全面負(fù)責(zé)，項目管理的好壞直接與負(fù)責(zé)項目 （經(jīng)理）的管理者經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。三、問題與思考針對上述要素以及對施工項目管理一次性的完整要求，我們必須著 重思考以下幾個問題：1、關(guān)于管理組織的一次性項目管理組織是為項目的目標(biāo)服務(wù)，項目負(fù)責(zé)人

4、首要任務(wù)就是要建 立一個精干的項目組織系統(tǒng)，以有效的運(yùn)作，對不同工程對象的生產(chǎn)要 素進(jìn)行“優(yōu)化配置、動態(tài)管理” 。當(dāng)代建筑物形式的差異性很大，管理組 織的落腳點(diǎn)應(yīng)把握在能否實現(xiàn)一次性的擔(dān)當(dāng)該項目的建設(shè)，而不應(yīng)拘泥 于某種形式。2、關(guān)于成本管理的一次性成本控制是否有效是項目費(fèi)用管理實現(xiàn)一次性的關(guān)鍵，所以必須的工作是：a.編制好項目費(fèi)用計劃；b.嚴(yán)格審核各類費(fèi)用的支出；c.經(jīng)常對費(fèi)用支出進(jìn)行監(jiān)測；d.研究能夠減少費(fèi)用支出，又不影響建設(shè)項目功能和質(zhì)量的途 徑。一般情況下，應(yīng)根據(jù)不同的承包方式，選擇或擬定不同的成本管理 控制方法，特別要重視加強(qiáng)對工完料凈場地清、承包合同結(jié)算清、分包 合同支付清、竣工驗

5、收保修手續(xù)清等各項工作的管理，以最大限度地降低項目成本。3.關(guān)于資金運(yùn)用的一次性建設(shè)項目投資額轉(zhuǎn)為承包單位工程款收入以后，承包單位就面臨資 金的正確運(yùn)用問題，實際上承包單位把它分解為人工、材料、機(jī)具，管 理成本以后對某一項資金運(yùn)用都是一次性的，如果發(fā)生資金運(yùn)用一次性 以上的成本都有可能帶來損失。因此，每一項資金運(yùn)用投入都將納入施 工項目管理一次性的范圍，并力求避免下列行為的發(fā)生。A、 人工費(fèi)投入的返工行為。比如質(zhì)量問題，施工不協(xié)調(diào)搭接，現(xiàn) 場管理不文明等。B、材料費(fèi)投入的誤用， 劣質(zhì)行為。比如加工錯、 采購錯、不宜用、 不符規(guī)格性能等。C、機(jī)具費(fèi)投入不合理行為， 比如沒有最佳選擇機(jī)械設(shè)備和工程

6、所 用模具及造成功能過剩等。D、管理費(fèi)投入效能發(fā)揮差行為。 比如人浮于事， 聘用不適當(dāng)人材， 重復(fù)管理、缺口管理造成的管理損失等。要排除這些問題的出現(xiàn)，在資金運(yùn)用上的一次性可以慨括為各項成 本投入上的準(zhǔn)確性， 其次資金運(yùn)作還可以借助其他允許操作的金融力量， 而保證工程建設(shè)資金是首選的。4、關(guān)于效益分配的一次性效益分配是指承包商收益的最終分配，分配的比例要看承包施工企 業(yè)所有制成份，國企、集體企業(yè)、私營企業(yè)、股份企業(yè)都必須依據(jù)國家 的稅收和相應(yīng)的法律、法規(guī)來完成分配制度。國有施工企業(yè)，除執(zhí)行國 家規(guī)定的政策外， 實行經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制。 規(guī)定上交費(fèi)用， 實行超利分成， 適當(dāng)預(yù)留一塊，提成部分實行直接

7、分配，完成效益分配的一次性。這也 是本研討施工項目管理一次性的最終點(diǎn)。四、施工項目管理一次性的利弊比較現(xiàn)階段的優(yōu)點(diǎn)a)有利于管理模式的選擇和針對性的建立有效的組織機(jī)制，滿足可 能的最佳運(yùn)行；b)能比較順利地掛鉤責(zé)任與經(jīng)濟(jì)的關(guān)系，效益分配的直接性帶來剌 激程度和推動力加大；c)成本核算清晰，對施工項目的費(fèi)用分析可提供一次性核算的基礎(chǔ)， 有利于控制，有利于責(zé)任分解；d)便于國家對投資正確性的審計，對高層的決策可提供完善的經(jīng)濟(jì) 依據(jù)；e)有助于經(jīng)營管理者的直接投入，也能直接地把參建者的個人利益 公正化，積極性調(diào)動的最佳化；f)最大限度地適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)條件下的建筑市場競爭，培養(yǎng)一流隊伍，造就一流

8、人才；g)能夠清晰地反映一個經(jīng)營者水平的高低， 一支隊伍的凝聚力強(qiáng)弱， 促進(jìn)現(xiàn)有建筑施工企業(yè)自然的優(yōu)勝劣汰；h)大鍋飯無藏身之地，企業(yè)界的競爭，人才的競爭，企業(yè)與人自覺 的進(jìn)取與進(jìn)步，將在歷史的長河中永存。現(xiàn)階段的缺點(diǎn)1、 管理模式形成短期化，始終處于磨合階段，項目組織機(jī)制運(yùn)作 的最佳性難于得到發(fā)揮；2、急功求利現(xiàn)象普遍，很可能導(dǎo)致狹隘的利益觀念；3、 投資額決策與市場經(jīng)濟(jì)發(fā)生偏離時很難及時調(diào)節(jié)，一旦發(fā)生很 大的利益和很大的成本缺口時，與個人的利益不宜平衡，與社會主義分 配制度有較大的差異性；4、 對項目投資決策和施工項目管理的管理技術(shù)要求很高，現(xiàn)階段 管理技術(shù)的水平不能完全達(dá)到此要求；5、

9、宏觀經(jīng)濟(jì)政策的不全面性，難免使項目管理一次性的偏面性帶 來某種手段上的不公正，可能導(dǎo)致帶來利益的反映不了成就，有了成就 就不一定得到利益；6、對大規(guī)模項目，周期性長的項目，項目管理的一次性更難于操 作。市場的變化、人員的變動都將成為不宜定性的概率。五、評審項目與制定對策 具體情況具體對待，分析各個建設(shè)項目眾多的多變因素和不盡一致 的建筑目標(biāo)，也許客觀地看待我們施工企業(yè)自身的多種經(jīng)濟(jì)成份，對前 者來說需要評審項目，對后者來說更要制定對策。1、 評審項目 評審項目既有對象、地位之別，也有目的，角度之差，這里的項目 評審主要圍繞施工項目管理一次性的適宜性角度來加以評審，主要內(nèi)容 有：對項目規(guī)模、類型

10、的評審，特別是要找出滿足項目管理一次性要 求的特征和可能的有利條件；富對項目投資份額的評審，既要看到經(jīng)濟(jì)合同的條款制約，法律的 嚴(yán)肅性，又要認(rèn)真考查投資單位的資信程度和組合的各方。對業(yè)主的籌建組織形式和招標(biāo)書規(guī)定的限制條件以及對項目管理 一次性的有利和不利因素作出評定；對項目建設(shè)的同期和重大節(jié)點(diǎn)作出評定；針對項目建設(shè)的需求對分包商市場和各方面的協(xié)作市場作前期評 審；知已知彼，方能百戰(zhàn)不殆，把握、了解、分析這許多要點(diǎn)，目的是 能否選擇施工項目管理的一次性和如何選擇這項目管理的一次性，或者 建立些前提再選擇。2、 制定對策隨著一系列與項目管理配套的改革措施出臺，以及國內(nèi)市場與國際 市場接軌的深入，

11、企業(yè)的改革進(jìn)入了機(jī)制轉(zhuǎn)換，制度創(chuàng)新和配套的新階 段。國有施工企業(yè)巨大的物質(zhì)、技術(shù)、管理潛力得以釋放，集體施工企 業(yè)表現(xiàn)出許多靈活性改制施工企業(yè)各方面的能量也在崛起，不管你處在 哪種經(jīng)濟(jì)成份的施工企業(yè)上搞項目管理，都要把項目真正成為責(zé)任成本 中心和對外履約的主體，形成企業(yè)圍著項目自轉(zhuǎn)，項目圍著市場轉(zhuǎn)的新 型管理體制，去實現(xiàn)工程項目的一次性管理。在這中間，施工企業(yè)必須 根據(jù)自身的實際能力，充分發(fā)揮其優(yōu)勢，把對策制定得更加切合管理項 目的實際要求。對策一；根據(jù)承建的項目規(guī)模大小，類型的復(fù)雜程度，可選擇組成 單一式的項目組織，直線職能式的項目組織，矩陣式的項目組織或事業(yè) 部制式的項目組織形式。對策二；

12、經(jīng)濟(jì)承約制度在執(zhí)行國家政策的前題下采用多種利益機(jī)制， 來調(diào)節(jié)好激勵機(jī)制。對策三；項目管理制度建設(shè)不宜執(zhí)行單一藍(lán)本，要重視抓主體，堵 缺口，要切實為不同的項目目標(biāo)發(fā)揮各項職能作用。對策四；抓住各個時期的有利機(jī)遇，創(chuàng)造為實現(xiàn)項目管理一次性操 作環(huán)境，外部條件要爭取，內(nèi)部條件要努力。對策四；以作業(yè)利潤為中心對項目實施矩陣式管理，在整個施工過 程中，根據(jù)總包費(fèi)用做好各類分部、分項費(fèi)用的測算分析，使用中嚴(yán)格 按分類列支并根據(jù)市場變化控制使用。六、實踐“實踐是檢驗真理的標(biāo)準(zhǔn)” ，我們在2000年度曾以成都的車庫辦公 樓為試點(diǎn)，實施情況良好，該大樓為框架剪力結(jié)構(gòu)，地下2層，地上22層，總建筑面積1700平方

13、米，合同工期24個月，我們的做法是：A、按 照項目的實際情況組建1 8人的項目管理部，項目經(jīng)理由公司任命，管理 人員由公司各部調(diào)出，采用矩陣式管理。B、對項目部采取“費(fèi)率上交， 指標(biāo)考核，降本獎勵”的企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制合同管理。平時由公司對 各部門按進(jìn)度節(jié)點(diǎn)要求，根據(jù)進(jìn)度，質(zhì)量、成本、安全場容標(biāo)化等四大 指標(biāo)考核。C、抓好降本增效工作，項目在認(rèn)真做好兩算對比的基礎(chǔ)上， 重點(diǎn)抓住人工費(fèi)和材料費(fèi)的降本措施，嚴(yán)格控制定額外的用工，使人工 費(fèi)控制在預(yù)定目標(biāo)；材料從比價、進(jìn)場驗收、限額領(lǐng)料、分部位核算均 由專人負(fù)責(zé)，由于項目管理的努力，該項目的材料降本達(dá)到5%。經(jīng)過二年的奮斗，該項目質(zhì)量評定為優(yōu)良，場容標(biāo)化被評為市樣板工地，進(jìn)度 完全符合合同工期要求，降低成本達(dá)6%，達(dá)到項目管理一次性的要求， 得到業(yè)主的好評。社會主義市場經(jīng)濟(jì)在不斷完善，項目管理思路也在不斷地創(chuàng)新，施工企業(yè)搞項目建設(shè)要考慮自身的效益，同時也為創(chuàng)造投資效益和社會效益承擔(dān)著責(zé)任，所以項目管理一次性的成功與否，其作用無凝是巨大的 、撰寫人：成林生 二00三年三月以下無正文僅供個人用于學(xué)習(xí)、研究；不得用于商業(yè)用途For personal use only in study and research; not for commercial use.Nur fur den pers?nlichen fur Studien, Forsc