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文檔簡介

1、CMC.泓域咨詢/人力資源管理流程手冊鋁箔公司人力資源管理流程手冊目錄第一章 項目簡介4一、 項目名稱及項目單位4二、 項目建設(shè)地點4三、 建設(shè)規(guī)模4四、 項目建設(shè)進度4五、 建設(shè)投資估算4六、 項目主要技術(shù)經(jīng)濟指標5第二章 行業(yè)背景分析7第三章 工作崗位分析研究9一、 工作崗位分析的程序9第四章 勞動定額水平13一、 現(xiàn)代勞動定額的發(fā)展趨勢13第五章 應(yīng)聘者面試的組織與實施18一、 面試的內(nèi)容18二、 面試的概念18第六章 招募方式的選擇20一、 實施內(nèi)部招募與外部招募的原則20二、 參加招聘會的主要程序21第七章 員工職業(yè)生涯規(guī)劃信息采集24一、 職業(yè)生涯規(guī)劃信息采集的途徑和方法24二、

2、職業(yè)與職業(yè)生涯的基本概念26第八章 企業(yè)培訓(xùn)制度的建立與推行分析28一、 起草與修訂培訓(xùn)制度的要求28二、 企業(yè)培訓(xùn)制度的含義29第九章 績效考評指標與設(shè)計31一、 基于不同維度的績效考評指標設(shè)計31二、 績效指標體系的設(shè)計要求34第十章 績效考評系統(tǒng)37一、 績效考評主體的分類和比較37二、 績效考評主體的特點45第十一章 崗位評價的基本步驟47一、 崗位評價的概念47二、 崗位評價的特點48三、 崗位評價的基本功能49第十二章 市場薪酬調(diào)查分析51一、 市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的分析方法51二、 市場薪酬調(diào)查的基本概念53第十三章 崗位評價數(shù)據(jù)的處理54一、 收集崗位評價有關(guān)信息的工作程序54二、

3、 崗位評價結(jié)果誤差的調(diào)整55第十四章 最低工資保障制度58一、 最低工資的含義58第一章 項目簡介一、 項目名稱及項目單位項目名稱:鋁箔公司項目單位:xxx(集團)有限公司二、 項目建設(shè)地點本期項目選址位于xxx(待定),占地面積約38.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越,交通便利,規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備,非常適宜本期項目建設(shè)。三、 建設(shè)規(guī)模該項目總占地面積25333.00(折合約38.00畝),預(yù)計場區(qū)規(guī)劃總建筑面積49555.90。其中:主體工程33411.83,倉儲工程8401.23,行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施4190.19,公共工程3552.65。四、 項目建設(shè)進度結(jié)合

4、該項目建設(shè)的實際工作情況,xxx(集團)有限公司將項目工程的建設(shè)周期確定為24個月,其工作內(nèi)容包括:項目前期準備、工程勘察與設(shè)計、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。五、 建設(shè)投資估算(一)項目總投資構(gòu)成分析本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務(wù)估算,項目總投資21516.94萬元,其中:建設(shè)投資17091.41萬元,占項目總投資的79.43%;建設(shè)期利息395.07萬元,占項目總投資的1.84%;流動資金4030.46萬元,占項目總投資的18.73%。(二)建設(shè)投資構(gòu)成本期項目建設(shè)投資17091.41萬元,包括工程費用、工程建設(shè)其他費用和預(yù)備費,其中:工

5、程費用14705.70萬元,工程建設(shè)其他費用1885.07萬元,預(yù)備費500.64萬元。六、 項目主要技術(shù)經(jīng)濟指標(一)財務(wù)效益分析根據(jù)謹慎財務(wù)測算,項目達產(chǎn)后每年營業(yè)收入35800.00萬元,綜合總成本費用29901.50萬元,納稅總額2919.07萬元,凈利潤4304.61萬元,財務(wù)內(nèi)部收益率13.16%,財務(wù)凈現(xiàn)值-621.46萬元,全部投資回收期6.96年。(二)主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標表主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積25333.00約38.00畝1.1總建筑面積49555.90容積率1.961.2基底面積15959.79建筑系數(shù)63.00%1.3投資強度萬元/畝438.5

6、72總投資萬元21516.942.1建設(shè)投資萬元17091.412.1.1工程費用萬元14705.702.1.2工程建設(shè)其他費用萬元1885.072.1.3預(yù)備費萬元500.642.2建設(shè)期利息萬元395.072.3流動資金萬元4030.463資金籌措萬元21516.943.1自籌資金萬元13454.333.2銀行貸款萬元8062.614營業(yè)收入萬元35800.00正常運營年份5總成本費用萬元29901.50""6利潤總額萬元5739.48""7凈利潤萬元4304.61""8所得稅萬元1434.87""9增值稅萬元

7、1325.18""10稅金及附加萬元159.02""11納稅總額萬元2919.07""12工業(yè)增加值萬元10396.30""13盈虧平衡點萬元14750.18產(chǎn)值14回收期年6.96含建設(shè)期24個月15財務(wù)內(nèi)部收益率13.16%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元-621.46所得稅后第二章 行業(yè)背景分析鋁箔是一種壓延鋁材,通常厚度小于0.2mm,具有價格低、無污染、防潮、不透光等優(yōu)點,主要應(yīng)用在食品、香煙、醫(yī)藥、電子電氣、建材、鋰電池等領(lǐng)域。隨著應(yīng)用范圍的不斷拓寬,鋁箔市場需求呈現(xiàn)攀升趨勢,產(chǎn)量也隨之增長,在2020年達到

8、410萬噸以上。鋁箔根據(jù)應(yīng)用領(lǐng)域不同可分為包裝箔、空調(diào)箔、電子箔、電池箔等領(lǐng)域,其中包裝箔占比在一半左右,其次是空調(diào)箔占比為24%。鋁箔在電子電器和電池領(lǐng)域應(yīng)用占比較低,2019年總占比僅有5%左右,未來發(fā)展?jié)摿薮蟆T谙M需求方面,鋁箔主要需求來源于食品和空調(diào)領(lǐng)域,但以上兩大產(chǎn)業(yè)目前發(fā)展較為成熟,對于鋁箔需求相對穩(wěn)定。在2019年我國鋁箔消費需求量僅有277萬噸,產(chǎn)能利用率低至66%,產(chǎn)能嚴重過剩。我國不僅是全球最大的鋁箔生產(chǎn)國家,同樣是主要鋁箔出口國家之一,在2019年我國鋁箔出口量約為130萬噸,在2020年受到疫情影響,進出口貿(mào)易嚴重受阻,鋁箔出口量略有下滑,為124萬噸。我國鋁箔主要

9、出口至韓國、泰國、印度、日本、美國等眾多國家。相較于鋁箔出口,我國鋁箔進口量較少,在2019年約為7.5萬噸,2020年達到7.9萬噸。我國鋁箔進口地較為集中,主要來源于日本和韓國,二者占據(jù)我國鋁箔進口量的86%左右。鋁箔行業(yè)技術(shù)門檻較低,國內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)眾多,市場集中度較低,為了解決過剩產(chǎn)能,我國政府把鋁箔列入出口退稅優(yōu)惠政策中,因此國內(nèi)鋁箔企業(yè)積極布局海外市場。當(dāng)前國內(nèi)擁有十萬噸級別以上的鋁箔生產(chǎn)企業(yè)僅有不到十家,且主要集中對大宗產(chǎn)品的研究,針對電子箔、電池箔研究企業(yè)較少,未來該領(lǐng)域發(fā)展前景較好。在市場競爭方面,國內(nèi)規(guī)模較大的鋁箔生產(chǎn)企業(yè)有鼎盛新材、東陽光科、常鋁股份、明泰鋁業(yè)、萬順新材等,在

10、2020年明泰鋁業(yè)市場占比較高,也僅有4%左右。在2020年明泰鋁業(yè)的鋁箔產(chǎn)銷率達到100%以上,產(chǎn)量約為14.7萬噸,該業(yè)務(wù)實現(xiàn)營收24.6億元。鋁箔應(yīng)用范圍較廣,在國內(nèi)主要被用于包裝和空調(diào)領(lǐng)域,市場需求較高。我國是全球最大的鋁箔生產(chǎn)國家,鋁箔產(chǎn)能過剩嚴重,國內(nèi)企業(yè)積極布局海外市場,年出口量較高。我國鋁箔生產(chǎn)企業(yè)眾多,但大多規(guī)模偏小,集中在大宗產(chǎn)品生產(chǎn),在高端領(lǐng)域布局企業(yè)較少,市場競爭激烈。第三章 工作崗位分析研究一、 工作崗位分析的程序(一)準備階段準備階段的具體任務(wù)是了解情況,建立聯(lián)系,設(shè)計崗位調(diào)查的方案,規(guī)定調(diào)查的范圍、對象和方法。1、根據(jù)工作崗位分析的總目標、總?cè)蝿?wù)對企業(yè)各類崗位的現(xiàn)

11、狀進行初步了解,掌握各種基本數(shù)據(jù)和資料。2、設(shè)計崗位調(diào)查方案。(1)明確崗位調(diào)查的目的。崗位調(diào)查的任務(wù)是根據(jù)崗位研究的目的,收集有關(guān)反映崗位工作任務(wù)的實際資料。因此,在崗位調(diào)查的方案中要明確調(diào)查目的。有了明確的目的,才能正確確定調(diào)查的范圍、對象和內(nèi)容,選定調(diào)查方式,弄清應(yīng)當(dāng)收集哪些數(shù)據(jù)資料,到哪兒去收集崗位信息,用什么方法去收集崗位信息。(2)確定調(diào)查的對象和單位。調(diào)查對象是指被調(diào)查的現(xiàn)象總體,是由許多性質(zhì)相同的調(diào)查單位所組成的一個整體。調(diào)查單位就是構(gòu)成總體的每個單位。如果將企業(yè)勞動組織中的生產(chǎn)崗位作為調(diào)查對象,那么每個操作崗位就是構(gòu)成總體的調(diào)查單位。在調(diào)查中,如果采用全面調(diào)查的方式,必須對每

12、個崗位(崗位即調(diào)查單位)一進行調(diào)查;如果采用抽樣調(diào)查的方式應(yīng)從總體中隨機抽取一定數(shù)目的樣本進行調(diào)查。能不能正確確定調(diào)查對象和調(diào)查單位,直接關(guān)系到調(diào)查結(jié)果的完整性和準確性。(3)確定調(diào)查項目。在上述兩項工作完成的基礎(chǔ)上,應(yīng)確定調(diào)查項目。這些項目所包含的各種基本情況和指標,就是需要對總體單位進行調(diào)查的具體內(nèi)容。(4)確定調(diào)查表格和填寫說明。調(diào)查項目中提出的問題和答案,一般是通過調(diào)查表的形式表現(xiàn)的。為了保證這些問題得到統(tǒng)一的理解和準確的回答,便于匯總整理,必須根據(jù)調(diào)查項目,制定統(tǒng)一的調(diào)查表格(問卷)和填寫說明。(5)確定調(diào)查的時間、地點和方法。確定調(diào)查時間應(yīng)包括:明確規(guī)定調(diào)查的期限,指出從什么時間開

13、始到什么時間結(jié)束;明確調(diào)查的日期時點。在調(diào)查方案中還要指出調(diào)查地點,調(diào)查地點是指登記資料、收集數(shù)據(jù)的地點。最后,在調(diào)查方案中,還應(yīng)當(dāng)根據(jù)調(diào)查目的、內(nèi)容,決定采用什么方法進行調(diào)查。調(diào)查方法的確定,要從實際出發(fā),在保證質(zhì)量的前提下,力求節(jié)省人力、物力和時間,若能采用抽樣調(diào)查、重點調(diào)查方式,就不必進行全面調(diào)查。3、為了搞好工作崗位分析,還應(yīng)做好員工的思想工作,說明該工作崗位分析的目的和意義,建立友好合作的關(guān)系,使有關(guān)員工對崗位分析有良好的心理準備。4、根據(jù)工作崗位分析的任務(wù)、程序,分解成若干工作單元和環(huán)節(jié),以便逐項完成。5、組織有關(guān)人員先行一步,學(xué)習(xí)并掌握調(diào)查的內(nèi)容,熟悉具體的實施步驟和調(diào)查方法。必

14、要時可先對若干個重點崗位進行初步調(diào)查分析,以便取得崗位調(diào)查的經(jīng)驗。這一階段的主要任務(wù)是根據(jù)調(diào)查方案,對崗位進行認真細致的調(diào)查研究。在調(diào)查中,應(yīng)靈活運用訪談、問卷、觀察、小組集體討論等方法,廣泛、深入地搜集有關(guān)崗位的各種數(shù)據(jù)資料。例如,崗位的識別信息,崗位任務(wù)、責(zé)任、權(quán)限,崗位勞動負荷、疲勞與緊張狀況,崗位員工任職資格條件、生理心理方面的要求、勞動條件與環(huán)境等。應(yīng)詳細記錄各項調(diào)查事項的重要程度、發(fā)生頻率(數(shù))。(二)總結(jié)分析階段本階段是崗位分析最后的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。它首先要對崗位調(diào)查的結(jié)果進行深入細致的分析,然后采用文字圖表等形式,作出全面的歸納和總結(jié)。工作崗位分析并不是簡單地收集和積累某些信息,而是

15、要對崗位的特征和要求作出全面深入的考察,充分揭示崗位主要的任務(wù)結(jié)構(gòu)和關(guān)鍵的影響因素,并在系統(tǒng)分析和歸納總結(jié)的基礎(chǔ)上,撰寫出工作說明書、崗位規(guī)范等人力資源管理的規(guī)章制度。第四章 勞動定額水平一、 現(xiàn)代勞動定額的發(fā)展趨勢(一)巴克制給人們的啟示巴克制是19世紀末泰羅的“科學(xué)管理制度”的進一步延伸和發(fā)展。其根本特征是:在現(xiàn)有生產(chǎn)設(shè)備的基礎(chǔ)上,通過對勞動效率的分析研究與管理,建立科學(xué)的標準時間,采用一系列措施,最大限度地提高勞動生產(chǎn)率。具體地說,它具有五方面的特點。1、根據(jù)科學(xué)的標準時間測定員工的工作效率。2、充分發(fā)揮基層管理人員的主觀能動性,借以弱化物質(zhì)刺激。3、從公司經(jīng)理、廠長到每個員工都有具體明

16、確的職責(zé)范圍和崗位責(zé)任,并按崗位等級核定工作效率。4、定額人員定期提出有關(guān)工作效率的分析報告,以便于各級管理人員特別是第一線監(jiān)督人員有針對性地采取有效措施,不斷提高工作效率或維持效率的高水平。5、設(shè)立專門從事增援的機動部門和人員,以保證各生產(chǎn)部門人員配備的合理化,最大限度地控制勞動力的使用,減少人力耗費和不必要的損失。據(jù)有關(guān)資料介紹,日本許多中小企業(yè)包括一部分大型企業(yè)推行巴克制以后,在不到一年的時間內(nèi)勞動生產(chǎn)率就大幅度提高,有些企業(yè)甚至成倍增長,其效果極為顯著。巴克制的出現(xiàn),也引起西方發(fā)達國家企業(yè)的普遍重視,認為它是促進現(xiàn)代企業(yè)勞動生產(chǎn)率提高的十分有效的手段。6、根據(jù)對企業(yè)一般狀況的分析,通過

17、技術(shù)開發(fā)采用先進工藝和設(shè)備,無疑是提高勞動生產(chǎn)率的重要途徑之一,但耗資多、費時長、風(fēng)險大,所起作用是有限度的。更重要的是,它過分偏重“物”的考慮,忽視了生產(chǎn)力中“人”這一最革命、最活潑的要素。7、從“人”這一主觀要素入手,研究提高勞動生產(chǎn)率的可能性是非常必要的。首先,應(yīng)考慮采取有效措施,減少各級管理責(zé)任造成的工時浪費,據(jù)日本某企業(yè)的調(diào)查資料介紹,因管理責(zé)任損失的工時約占總工時的8%左右。其次,應(yīng)分析如何減少操作工人責(zé)任造成的工時損失,它不僅潛力大而且是工人本身可自行調(diào)節(jié)的部分,是提高勞動生產(chǎn)率的重要途徑。最后,最積極、最重要的是靠操作工人提高作業(yè)速度,充分利用設(shè)備能力,選用最佳操作方法以增加單

18、位時間的產(chǎn)量,不斷超額完成定額。嚴格說來,通過消除管理者和操作工人的工時浪費去提高工效,還只是消極被動的,最關(guān)鍵的是要取得“附加效果”,即不斷超額完成現(xiàn)行定額。因為勞動定額是按具有平均熟練程度的工人的平均作業(yè)速度確定的,工人使自己的操作技能和速度超過平均并非很困難,對大多數(shù)工人來說,超額完成定額的機會時時存在。況且,加快作業(yè)速度,也并非要求工作超負荷勞動,而是限制在生理上允許的范圍之內(nèi)。許多事例表明,工人僅從改進操作方法、提高作業(yè)速度上,即使節(jié)約比例很小的工時,對于重復(fù)性強、批量大的產(chǎn)品,也能積少成多,取得驚人的效果。總之,重視人在生產(chǎn)中的重要地位和作用,立足于發(fā)掘全體員工的勞動潛力,是巴克制

19、所揭示的實現(xiàn)高度勞動生產(chǎn)率的秘密。巴克制的產(chǎn)生、發(fā)展過程以及它的實施方法和經(jīng)驗,是值得我國企業(yè)波取的。現(xiàn)階段,企業(yè)要面向市場,參與競爭,對包括勞動定額定員在內(nèi)的各項基礎(chǔ)工作,不但不能忽視,反而需要強化。這是因為只有一流的管理、流的生產(chǎn)效率,才能產(chǎn)出高質(zhì)量、低成本的具有競爭能力的產(chǎn)品,才能使企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。國內(nèi)外許多先進企業(yè)的實踐證明,在市場經(jīng)濟條件下,現(xiàn)代企業(yè)只有強化勞動定額定員等基礎(chǔ)工作,不斷提高勞動生產(chǎn)率,充分發(fā)掘勞動潛力,才能在市場競爭中立于不敗之地。(二)勞動定額的發(fā)展趨勢隨著科學(xué)技術(shù)的進步,以及現(xiàn)代企業(yè)制度的建立,我國國有企業(yè)管理水平將會不斷提高,勞動定額工作在科學(xué)化企

20、業(yè)管理的帶動下,將會出現(xiàn)新的變化。1、逐步實現(xiàn)科學(xué)化、標準化和現(xiàn)代化。所謂科學(xué)化,是使勞動定額的理論和方法,建立在現(xiàn)代科學(xué)管理理論-系統(tǒng)論、信息論、控制論、耗散結(jié)構(gòu)論、協(xié)同論、突變論等基礎(chǔ)之上,吸收相關(guān)學(xué)科如心理學(xué)、管理學(xué)、技術(shù)學(xué)、經(jīng)濟學(xué)等科學(xué)理論的最新研究成果,達到新高度和新水平。所謂標準化,是以制定、貫徹勞動定額為主要內(nèi)容的有組織的活動過程,將企業(yè)勞動定額工作納入國家標準化的軌道,逐步推進企業(yè)勞動定額管理標準化、定額方法標準化、定額工作標準化。所謂現(xiàn)代化,是要求勞動定額廣泛采用現(xiàn)代先進的技術(shù)手段和計算工具,吸收現(xiàn)代數(shù)學(xué)的數(shù)量分析方法,建立勞動定額管理信息系統(tǒng),建立各類產(chǎn)業(yè)部門勞動定額數(shù)學(xué)模

21、型和數(shù)據(jù)庫,廣泛采用電子計算機,形成網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。2、由傳統(tǒng)的單一管理逐步轉(zhuǎn)向以提高效率為中心的全員、全面、全過程的系統(tǒng)化管理。所謂全員,是指企業(yè)的全部員工,無論是廠長經(jīng)理、技術(shù)人員、管理人員還是生產(chǎn)工人,一律納入勞動定額一體化管理的軌道。所謂全面,是以“,為中心,又注重人與物、人與環(huán)境和工作地的相互結(jié)合,實行全方位的動態(tài)管理。所謂全過程,是指在企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營活動中都要實行定額管理,即從投入到產(chǎn)出的各個環(huán)節(jié)、各個階段上都要以提高工效為中心;強化勞動定額管理,使勞動定額管理成為企業(yè)總體管理系統(tǒng)的重要子系統(tǒng)。3、由過去勞動定額與定員分散管理逐步轉(zhuǎn)向勞動定額定員一體化管理。隨著我國勞動定額標準化工作的

22、深入開展,企業(yè)對勞動定員的重視程度也將逐步提高。如前所述,勞動定員即人員定額是勞動定額的一種發(fā)展和表現(xiàn)形式。實踐證明,傳統(tǒng)的勞動定員核算方法存在許多不足,亟待加以完善。例如,很多工業(yè)企業(yè)近幾年采用的“零基定員法”就是采用更加精確的量化指標核定定員人數(shù)的一種新探索。在市場經(jīng)濟體制下,企業(yè)競爭機制的不斷完善,勢必出現(xiàn)人力使用的嚴格控制。企業(yè)為了提高定員水平,將會引進最先進的定額方法,使定員管理定額化。第五章 應(yīng)聘者面試的組織與實施一、 面試的內(nèi)容值得一提的是,現(xiàn)代社會的面試已經(jīng)超越最初面對面交談的簡單含義而賦予了更多的內(nèi)容,不斷推陳出新,形式多樣。例如,突破面對面的問答模式,以面談問答為基礎(chǔ),引入

23、答辯式、演講式、討論式、案例分析、模擬操作等精心設(shè)計的、多樣化的輔助形式,通過人們精心設(shè)計,在特定場景下,與應(yīng)聘者進行面對面的交談與觀察,客觀了解應(yīng)聘者的業(yè)務(wù)知識水平、外貌風(fēng)度、工作經(jīng)驗、求職動機、表達能力、反應(yīng)能力、個人修養(yǎng)、邏輯性思維等情況,由表及里地評價應(yīng)聘者有關(guān)素質(zhì),并對是否錄用應(yīng)聘者作出判斷與決策。在這里,“精心設(shè)計”的特點使它與一般性的面談、交談、談話相區(qū)別,在“特定場景”下的面試則融合了情境模擬方法的內(nèi)容,使面試與日常的觀察相區(qū)別?!坝杀砑袄铩钡奶攸c,集合了問聽察覺析判等綜合性特色,使面試比其他方法更能全面了解應(yīng)聘者??傊?,廣義的面試已經(jīng)由一般素質(zhì)測評發(fā)展到以模擬崗位要求為依據(jù),

24、涵蓋了部分情境模擬的內(nèi)容。二、 面試的概念面試是企業(yè)最常用的、也是必不可少的測試手段。調(diào)查表明,99%的企業(yè)在招聘中都采用這種方法。在現(xiàn)代社會,企業(yè)用人越來越注重員工的實際能力與工作潛力,而不只是單純注重知識掌握。因此,面試在人員選擇環(huán)節(jié)中占有非常重要的地位。在面試過程中,代表用人單位的面試考官與應(yīng)聘者直接交談,根據(jù)應(yīng)聘者對所提問題的回答情況,考查其相關(guān)知識的掌握程度,以及判斷、分析問題的能力;根據(jù)應(yīng)聘者在面試過程中的行為表現(xiàn),觀察其衣著外貌、風(fēng)度氣質(zhì)、情態(tài)表現(xiàn)以及現(xiàn)場的應(yīng)變能力,判斷應(yīng)聘者是否符合應(yīng)聘崗位的標準和要求。在面試過程中,考官可以通過連續(xù)發(fā)問,及時弄清楚應(yīng)聘者在回答中表述不清的問題

25、,從而提高考查的深度與清晰度,并減少應(yīng)聘者說謊、欺騙作弊等行為的發(fā)生??傊ㄟ^直接的接觸,面試可以使用人單位全面了解應(yīng)聘者的社會背景,以及語言表達能力、反應(yīng)能力、個人修養(yǎng)、邏輯思維能力等方面綜合素質(zhì)的狀況。同時,面試也能使應(yīng)聘者了解自己在企業(yè)未來的發(fā)展前景,并將個人期望與現(xiàn)實情況進行對比,找到最好的結(jié)合點。第六章 招募方式的選擇一、 實施內(nèi)部招募與外部招募的原則1、高級管理人才選拔應(yīng)遵循內(nèi)部優(yōu)先原則。高級管理人才為組織服務(wù)一方面是依靠自身的專業(yè)技能、素質(zhì)和經(jīng)驗,能夠為組織服務(wù);另一方面是對組織文化和價值觀念的認同,愿意為組織貢獻自己全部的能力和知識,而外部招募人員是無法在短期內(nèi)完成和實現(xiàn)的。

26、2、外部環(huán)境劇烈變化時,組織必須采取內(nèi)外結(jié)合的人才選拔方式。當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生劇烈變化時,行業(yè)的經(jīng)濟技術(shù)基礎(chǔ)、競爭態(tài)勢和整體游戲規(guī)則發(fā)生根本性的變化,知識老化周期縮短,原有的特長、經(jīng)驗成為學(xué)習(xí)新事物、新知識的一種障礙,組織受到直接影響。這種情況下,從組織外部、行業(yè)外部吸納人才和尋求新的資源,成為組織生存的必要條件之一。不僅因為組織內(nèi)部缺乏所需專業(yè)人才,時間也不允許坐等組織內(nèi)部人才的培養(yǎng)成熟,因此必須采取內(nèi)部招募與外部招募相結(jié)合、內(nèi)部培養(yǎng)與外部專業(yè)服務(wù)相結(jié)合的措施。3、處于快速成長期的組織應(yīng)當(dāng)廣開外部渠道。處于成長期的組織,由于發(fā)展速度較快,僅僅依靠內(nèi)部招募與培養(yǎng)無法跟上組織的發(fā)展。同時組織受人員規(guī)

27、模的限制,選擇余地相對較小,無法得到最佳的人選。這種情況下,組織應(yīng)當(dāng)采取更為靈活的措施,廣開渠道,吸引和接納需要的各類人才。同時,處于快速成長期的組織,由于提供給新員工的職位比較多,員工在短時間內(nèi)得到晉升的機會大,利用外部招募可以很容易吸引人才以及留住人才。二、 參加招聘會的主要程序由于招聘會的參展單位和應(yīng)聘者眾多,必須事先做好充分的準備,否則,沒有營銷策略,甚至不懂營銷原則,就很難將單位推銷出去。參加招聘會的主要步驟如下。(一)準備展位為了吸引求職者,參加招聘會的關(guān)鍵是在會場設(shè)立一個有吸引力的展位。如果有條件的話,可以爭取選擇一個盡量好的位置,并且有一個比較大的空間。在制作展臺方面最好請專業(yè)

28、公司幫助設(shè)計,并且要留出富余的時間,以便可以對設(shè)計不滿意的地方進行修改。在展臺上可以播放公司的宣傳片。在展位的一角可以設(shè)計一個相對安靜的區(qū)域,單位的人員可以和一些有必要進行較為詳細交流的人員在那里交談。(二)準備資料和設(shè)備在招聘會上,通常可以發(fā)放一些宣傳品和招聘申請表,這些資料需要事先印制好,而且要準備充足的數(shù)量,以免很快發(fā)完。有時在招聘會的現(xiàn)場需要用到計算機、投影儀、電視機等設(shè)備,這些都應(yīng)該事先準備好。并且,要注意現(xiàn)場是否有合適的電源設(shè)備。其他特定的設(shè)備也要在會前一-準備好。(三)招聘人員的準備參加招聘會的現(xiàn)場人員最好有人力資源部的人員,也要有用人部門的人員,所有現(xiàn)場人員都應(yīng)該做好充分的準備

29、。這些準備包括要對求職者可能會問到的問題了如指掌、對答如流,并且所有人在回答問題時口徑要一致。另外,招聘人員在招聘會上要著正裝,服裝服飾要整潔大方。(四)與協(xié)作方的溝通聯(lián)系在招聘會開始之前,一定要與協(xié)作方進行溝通。這些協(xié)作方包括招聘會的組織者、負責(zé)后勤事務(wù)的單位,還可能會有學(xué)校的負責(zé)部門等。在溝通中,一方面要了解協(xié)作方對招聘會的要求,另一方面要提出需要協(xié)作方提供幫助的事項,以便提前做好準備。(五)招聘會的宣傳工作(六)如果是專場招聘會,會前要做好宣傳工作,可以考慮利用報紙、廣告等媒體,或者在自己的網(wǎng)站上發(fā)布招聘會信息。如果是在校園里舉行招聘會,定要在校園里張貼海報。這樣才能保證有足夠的人員參加

30、招聘會。招聘會后的工作招聘會結(jié)束后,一定要用最快的速度將收集到的簡歷整理一下,通過電話或電子郵件方式與應(yīng)聘者取得聯(lián)系。因為很多應(yīng)聘者都在招聘會上給多家公司遞了簡歷,反應(yīng)速度比較快的公司會給應(yīng)聘者留下公司管理效率較高的印象。第七章 員工職業(yè)生涯規(guī)劃信息采集一、 職業(yè)生涯規(guī)劃信息采集的途徑和方法(一)采集員工職業(yè)生涯規(guī)劃信息的途徑采集員工職業(yè)發(fā)展信息的途徑包括:通過員工人事檔案查閱靜態(tài)信息;通過考核方法獲取業(yè)績信息;通過各級評價方法獲取綜合信息,如自我評價、直接主管評價、同事評價。(二)通過員工的自我評價采集相關(guān)信息1、寫自傳。要求員工回答關(guān)于個人背景、生活情況的問題,如接觸過的人、居住過的地方、

31、生活中所發(fā)生的一些事情等,還包括員工對未來的打算、已經(jīng)做過的工作調(diào)換等。2、志向和興趣調(diào)查。要求員工填寫一份調(diào)查問卷,通過對問卷的分析,了解員工的興趣類型,如他們愿意從事什么職業(yè)、對什么樣的工作感興趣喜歡哪一類人群等,并將員工的興趣與現(xiàn)實生活中成功者的志向相比較,以此來了解每個員工的志向和興趣。3、價值觀調(diào)查。要求員工從不同的事物中選出若干項自己認為最有價值的事物,從而研究員工在理論、經(jīng)濟、審美、社會、政治和宗教信仰方面的價值觀。4、日記。要求員工將他們在一個工作日的活動和一個非工作日的活動都記錄下來,可以通過這些日?;顒佑涗泚碜C實員工所提供的有關(guān)信息的真?zhèn)巍?、與“重要人物”面談。要求每位員

32、工在自己的配偶、親戚、同事或者朋友中,邀請兩位來談一談對自己的看法并將談話錄音。6描寫生活方式。要求員工向有關(guān)人員描繪自己的生活方式,無論是用語言、照片、圖畫還是別的形式都可以。(三)通過組織的各種評價獲取相關(guān)信息1、人事考核。人事考核預(yù)先規(guī)定考核項目和標準,根據(jù)員工的工作表現(xiàn)對其進行評價。人事考核適用范圍很廣,幾乎可以評價員工的所有素質(zhì),但由于基本依靠考核者的判斷,其效果不如人格測試和情境模擬。2、人格測試。人格測試是指對人的個性進行測量與鑒定。人格是個人帶有一定傾向的、本質(zhì)性的、比較穩(wěn)定的心理特征的總和。進行人格測試前,必須明確崗位所要求的人格特征。明確這一點后,可以選擇合適的量表對員工進

33、行測試,判斷其是否具有這樣的特質(zhì)。常用的人格測試有卡特爾16種人格因素測驗、DISC測驗、艾森克人格問卷、明尼蘇達多相個性測查表等。3、情境模擬。情境模擬用于能力的測量,它把受評人置于預(yù)先設(shè)定的一系列模擬的工作環(huán)境中,由評價小組根據(jù)受評人在模擬活動中的表現(xiàn)評價其能力或預(yù)測其潛能。主要方法有公文筐測驗、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等。其優(yōu)點是評價的效果較高,可以發(fā)現(xiàn)和評價受評人的潛能,缺點是操作難度大、成本高。4、職業(yè)能力傾向測驗。職業(yè)能力傾向測驗是指影響某一大類活動、介于智力與知識之間的心理特征。當(dāng)一個員工希望在企業(yè)內(nèi)橫向發(fā)展時,職業(yè)能力傾向測驗可以幫助預(yù)測其在期望崗位上的發(fā)展?jié)摿?。二?職業(yè)與職業(yè)生涯的基

34、本概念職業(yè)是社會分工的結(jié)果,是人類社會生產(chǎn)和社會生活進步的標志。對于職業(yè)的定義,專家、學(xué)者從不同的角度對其作出了界定。一般而言,職業(yè)是人們在社會生活中所從事的以獲得物質(zhì)報酬作為自己主要生活來源并能滿足自己精神需求的、在社會分工中具有專門技能的工作。職業(yè)生涯是一名勞動者以自身的職業(yè)能力素質(zhì)形成、提高和發(fā)展為基礎(chǔ),從職業(yè)準備和職業(yè)選擇,到職業(yè)調(diào)整和職業(yè)發(fā)展,乃至退出職業(yè)活動的全過程。對于職業(yè)生涯的定義,國內(nèi)外的專家、學(xué)者雖有不同的詮釋,但我國學(xué)者給出的定義具有一定參考價值。他認為,職業(yè)生涯是以人的心理、生理、智力、技能和倫理等潛能開發(fā)為基礎(chǔ),以工作內(nèi)容的確定和變化、績效評價、工資待遇、職稱職務(wù)的變

35、動為標志,以滿足需求為目標的工作活動及其內(nèi)心體驗的全部經(jīng)歷。第八章 企業(yè)培訓(xùn)制度的建立與推行分析一、 起草與修訂培訓(xùn)制度的要求根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生的變化,應(yīng)當(dāng)及時提出制度的修訂方案。起草或修訂企業(yè)培訓(xùn)制度時,應(yīng)體現(xiàn)以下三方面的要求。1、培訓(xùn)制度的戰(zhàn)略性。培訓(xùn)本身要從戰(zhàn)略的角度考慮,要以戰(zhàn)略的眼光去組織企業(yè)培訓(xùn),不能只局限于某一個培訓(xùn)項目或某一項培訓(xùn)需求。因此,制定和修訂培訓(xùn)制度時也要從戰(zhàn)略角度出發(fā),為企業(yè)人才培養(yǎng)建立-個完善、有效、權(quán)威的指導(dǎo)性框架,使培訓(xùn)與開發(fā)活動走向制度化和規(guī)范化。2、培訓(xùn)制度的長期性。培訓(xùn)是一項人力資本投資活動,要正確認識人力資本投資與人才開發(fā)的長期性和持久性。

36、要用“以人為本”的指導(dǎo)思想和管理理念制定培訓(xùn)制度,保證制度的穩(wěn)定性和連貫性。3、培訓(xùn)制度的適用性。培訓(xùn)制度是開展日常培訓(xùn)工作的指導(dǎo)方針,因此,培訓(xùn)制度應(yīng)有明確、具體的內(nèi)容或條款,充分體現(xiàn)管理與實施的需要。這些內(nèi)容或條款針對培訓(xùn)過程中某一方面作出了明確的規(guī)定,保證在具體實施過程中出現(xiàn)問題時可以照章辦理。起草培訓(xùn)制度草案或?qū)δ稠椌唧w培訓(xùn)制度進行修訂時,不但要堅持以上三條原則,還應(yīng)當(dāng)深入實際進行調(diào)查研究,掌握各項培訓(xùn)制度在制定前與制定后,以及在實施過程中的變化,它解決了哪些問題,取得了什么樣的效果,還存在著哪些困難和問題亟待克服和解決。只有掌握真實全面的信息,才能“對癥下藥”,切實保證企業(yè)培訓(xùn)制度的

37、科學(xué)性和可行性。二、 企業(yè)培訓(xùn)制度的含義(一)企業(yè)培訓(xùn)制度的內(nèi)涵培訓(xùn)制度是指能夠直接影響和作用于培訓(xùn)系統(tǒng)及其活動的各種法律、規(guī)章、制度及政策的總和,主要包括培訓(xùn)的法律和政令、培訓(xùn)的具體制度和政策兩個方面。企業(yè)培訓(xùn)的具體制度和政策是企業(yè)員工培訓(xùn)健康發(fā)展的根本保證,是企業(yè)在開展培訓(xùn)工作時要求員工共同遵守并按一定程序?qū)嵤┑囊?guī)定、規(guī)則和規(guī)范。企業(yè)培訓(xùn)制度的根本作用在于為培訓(xùn)活動提供一種制度性框架和依據(jù)促使培訓(xùn)沿著法制化、規(guī)范化軌道運行。企業(yè)培訓(xùn)涉及兩個培訓(xùn)主體-企業(yè)和員工,這兩個培訓(xùn)主體參與培訓(xùn)的目的存在一定的差別。在一定的制度條件下,這種差別將導(dǎo)致培訓(xùn)無法達到目的或效果很差。因此,要想提高培訓(xùn)的效率

38、,就必須建立一套完整的培訓(xùn)制度,通過制度明確雙方的權(quán)利和義務(wù)、利益和責(zé)任,理順雙方的利益關(guān)系,使雙方的目標和利益盡量相容。由于培訓(xùn)制度是由企業(yè)制定的,所以制度的主要目的是調(diào)動員工參與培訓(xùn)的積極性,同時也使企業(yè)的培訓(xùn)活動系統(tǒng)化、規(guī)范化、制度化。(二)企業(yè)培訓(xùn)制度的構(gòu)成在企業(yè)員工培訓(xùn)與開發(fā)的管理活動中,各類企業(yè)根據(jù)自己實踐經(jīng)驗和形勢的要求,制定一系列的員工培訓(xùn)管理制度,一般來說,包括培訓(xùn)服務(wù)制度、入職培訓(xùn)制度、培訓(xùn)激勵制度、培訓(xùn)考核評估制度、培訓(xùn)獎懲制度和培訓(xùn)風(fēng)險管理制度六項基本制度。除上述六項基本制度之外,還有培訓(xùn)實施管理制度、培訓(xùn)檔案管理制度、培訓(xùn)資金管理制度等,從而給予培訓(xùn)活動自上而下的、全

39、方位的制度支持。第九章 績效考評指標與設(shè)計一、 基于不同維度的績效考評指標設(shè)計根據(jù)績效的內(nèi)容,可以將績效考核指標分為能力指標、態(tài)度指標和業(yè)績指標,不同指標的來源和設(shè)計方法有所區(qū)別,在實際設(shè)計過程中需要對其進行系統(tǒng)把握。(一)工作業(yè)績指標設(shè)計根據(jù)指標的來源及重要性程度,可以將業(yè)績類績效指標劃分為關(guān)鍵績效指標和崗位職責(zé)指標兩種類型,可以采用不同的方法進行設(shè)計。1、關(guān)鍵績效指標設(shè)計。關(guān)鍵績效指標來自組織戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃;是對企業(yè)發(fā)展具有重要影響的指標。這類指標的設(shè)計需要有高層管理者的參與根據(jù)組織戰(zhàn)略逐級制定。常見的關(guān)鍵績效指標設(shè)計方法有目標管理、標桿管理、KPI和平衡計分卡。(1)目標管理。目標管理(

40、ManagementByObjectives,MBO)是195年由美國著名的管理學(xué)家彼得德魯克在管理的實踐一書中提出的德魯克認為,企業(yè)的目的和任務(wù)都必須轉(zhuǎn)化為目標,而企業(yè)目標只有通過分解變成每個更小的目標后才能夠?qū)崿F(xiàn)。并不是有了工作才有目標,而是有了目標之后,根據(jù)目標確定每個人的工作。這種方法并沒有明確指出如何設(shè)計指標,而是提供了指標設(shè)計的思路,強調(diào)指標或目標的設(shè)計需要上下級共同協(xié)商制定,并且通過由上至下的目標體系進行管理和監(jiān)控。(2)標桿管理。標桿管理(Benchmarking)又稱基準管理,起源于20世紀70年代末。首先開辟標桿管理先河的是施樂公司,后由美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心進行了系統(tǒng)化和規(guī)

41、范化總結(jié)。具體而言,標桿管理是通過不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐,并以此為基準與本企業(yè)進行比較、分析、判斷,構(gòu)建績效考評指標體系的過程。通過標桿管理,企業(yè)能夠明確產(chǎn)品服務(wù)或流程方面的最高標準,然后進行必要的改進來達到這些標準。(3)KPI,KPI即關(guān)鍵績效指標(KeyPerformanceIndicator)它不同于指標的概念,是專指一種關(guān)鍵績效指標的設(shè)計方法。該方法起源于20世紀80年代,至今在各類組織中的應(yīng)用仍十分廣泛。具體而言,KPI是企業(yè)根據(jù)宏觀戰(zhàn)略目標提出具有可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標,并將其轉(zhuǎn)化為若干個考評指標,然后借用這些指標,從事前、事中和事后多個維度,對組織或員工個人的績效進行

42、全面跟蹤、監(jiān)測和反饋。從其名稱和定義中可以看出,“關(guān)鍵二字是KPI的核心,也是指標體系選擇和確立的基礎(chǔ)。(4)平衡計分卡。平衡計分卡(BalancedScoreCard,BSC)是由羅伯特卡普蘭與戴維諾頓于20世紀90年代共同提出的,其基本思想是通過一個包含財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個層面的框架,將組織戰(zhàn)略利用目標組合的形式予以逐層描述,繼而將目標轉(zhuǎn)化為具體的、相互平衡的績效考評指標體系,并對這些指標的實現(xiàn)狀況進行監(jiān)控,從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。因此,發(fā)展到今天,平衡計分卡已經(jīng)成為一套“描述戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略”的完整體系,被很多大中型企業(yè)應(yīng)用。上述幾種關(guān)鍵

43、績效指標的設(shè)計方法思路各異。目標管理理解起來比較簡單,即將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化成一系列的績效目標作為考評的依據(jù),但對于如何走行轉(zhuǎn)化并沒有方法上的指導(dǎo);標桿管理是在學(xué)習(xí)標桿企業(yè)先進標準的基礎(chǔ)上,通過考評和監(jiān)控達到自我提升的目的;KPI是抓住關(guān)鍵,從組織戰(zhàn)略出發(fā),逐步明確關(guān)鍵績效領(lǐng)域、關(guān)鍵績效要素,最終確立關(guān)鍵績效指標,思路更加清晰,指標體系更加系統(tǒng);平衡計分卡則不僅是一種績效指標設(shè)計方法,更是一項戰(zhàn)略管理工具,通過四個層面的目標將戰(zhàn)略逐層描述,然后轉(zhuǎn)北為可操作的績效指標體系,達到戰(zhàn)略衡量和監(jiān)控的目的,但是這種方法在理解和操作上都比較復(fù)雜,對管理環(huán)境的要求也較高。總之,幾種方法各有利弊,并無絕對的優(yōu)劣之分

44、,并且在現(xiàn)實的管理實踐中日趨呈現(xiàn)出融合應(yīng)用之勢。2、崗位職責(zé)指標設(shè)計。崗位職責(zé)指標主要是指根據(jù)部門和崗位工作說明書中的“崗位職責(zé)、工作內(nèi)容”歸納提煉而成的指標。工作說明書是通過工作崗位調(diào)查與分析而獲得的有關(guān)部門及其崗位的各種相關(guān)信息,它反映了企業(yè)組織發(fā)展對該部門及其崗位的要求。如果崗位職責(zé)指標的內(nèi)容與KPI指標的內(nèi)容有相同、重疊的地方,則應(yīng)該劃入KPI的范圍。工作說明書是組織對各類崗位的性質(zhì)和特征(識別信息)、工作任務(wù)職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境,以及本崗位人員任職的資格條件等事務(wù)所作的統(tǒng)一規(guī)定。由于工作說明書所說明的對象不同,可以具體分為崗位工作說明書(即以崗位為對象所編寫的工作說明書

45、)、部門工作說明書(即以某一部門或單位為對象編寫的工作說明書)。例如,根據(jù)某機場客服部接待室主任的崗位說明書中“崗位職責(zé)”部分內(nèi)容,可以歸納出該崗位的職責(zé)主要包括本部門制度建設(shè)、外部關(guān)系協(xié)調(diào)、顧客信息收集、本部門計劃制訂、員工思想管理等,對應(yīng)設(shè)定相應(yīng)的考評指標,可以包括部門制度健全度、外部關(guān)系和諧度、顧客信息全面和準確度、工作計劃落實及時率以及員工滿意度等具體指標。二、 績效指標體系的設(shè)計要求在指標體系的設(shè)計過程中,需要按照考評規(guī)律的原則,遵守指標設(shè)計的總體要求,以反映考評活動的科學(xué)性。(一)框架性要求績效考評項目和指標若是單一的,則無法有效反映指標之間的有機聯(lián)系,因此,有必要選擇有代表性的、

46、能反映組織管理客觀實際的重要指標構(gòu)建組織評價指標體系。根據(jù)績效管理的內(nèi)涵和結(jié)構(gòu),可以從工作業(yè)績、工作態(tài)度以及工作能力等幾個方面設(shè)計績效考評指標體系總體框架,然后在每個內(nèi)容中選擇有代表性的指標組成指標體系。(二)關(guān)鍵性要求企業(yè)的績效指標是在對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行分解的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的,但由于戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的是全面的體系,因此可能會分解出很多的績效指標,由此構(gòu)成的指標體系也會因涵蓋了過于廣泛的范圍而十分龐大。這樣,管理者就不能對這些企業(yè)戰(zhàn)略的實施具有決定意義,就會使企業(yè)的戰(zhàn)略實施產(chǎn)生偏差。因此,必須通過對企業(yè)戰(zhàn)略、流程和價值鏈分析,確定關(guān)鍵性的績效指標。(三)完整性要求在設(shè)計績效指標時要能夠完整地反映考評對

47、象系統(tǒng)運行總目標的各個方面,從多個角度對考評對象的績效進行考評,全面衡量員工績效,如果績效指標過于單一,則有可能產(chǎn)生類似“暈輪效應(yīng)”的績效考評偏差,影響考評結(jié)果的準確性。(四)合理性要求合理性要求主要包括兩個方面:一是指績效指標要能夠準確反映考評對象的績效,如戰(zhàn)略決策能力適用于對高管人員的考評,但卻不能放入一般員工的考評體系;二是指績效指標要能夠科學(xué)引導(dǎo)員工的行為,如果指標設(shè)計不合理,就會導(dǎo)致員工行為出現(xiàn)偏差。(五)可操作性要求績效指標必須是可操作的,如果指標設(shè)計完成后,無法收集到準確的數(shù)據(jù),或收集到的數(shù)據(jù)不能客觀真實地反映組織管理的現(xiàn)狀,就難以進行有效績效評價與分析。因此,指標應(yīng)該有穩(wěn)定而科

48、學(xué)的數(shù)據(jù)來源,確保能夠被有效評估。此外,在能夠確保指標數(shù)據(jù)真實性的基礎(chǔ)上,盡可能地了解每個指標的含義和準確程度,如有的指標有多種口徑,就需要選擇比較接近實際的含義。第十章 績效考評系統(tǒng)一、 績效考評主體的分類和比較(一)績效考評主體的含義和分類1、考評主體的含義??冃Э荚u主體有廣義與狹義之分。廣義上的績效考評主體既包括組織內(nèi)部被考評者的上級、同級和下屬,以及被考評者自己,也包括外部客戶及利益相關(guān)者。特別是在采用360度考評模式時,被考評者也以考評者的身份對自己進行考評,從這一意義上看,被考評者也是績效考評主體之一。狹義上的績效考評主體是指對考評對象作出評價的人,可分為組織內(nèi)部的考評者與組織外部

49、的考評者。內(nèi)部考評者包括被考評者的上級、同級和下級,外部考評者包括客戶、供應(yīng)商、分銷商等利益相關(guān)者。在績效管理體系設(shè)計與運行的過程中,績效考評主體的選擇和確定,就是要回答“誰負責(zé)考評誰”的問題,即根據(jù)企業(yè)績效管理的要求,正確界定誰是考評者、誰是被考評者。2、績效考評的分類。績效考評根據(jù)所選擇的考評主體不同,可以作出以下區(qū)分。(1)上級考評。在大多數(shù)組織中,上級考評是最常用的考評方式。研究表明,目前大約有98%的組織將績效考評視為員工的直接上級的責(zé)任。這是由于員工的直接上級通常是最熟悉下屬工作情況的人,而且比較熟悉考評的內(nèi)容。同時對于直接上級而言,績效考評作為績效管理的一個重要環(huán)節(jié),為他們提供了

50、一種監(jiān)督和引導(dǎo)員工行為的手段,從而可以幫助他們促進部門或團隊工作的順利開展。如果直接上級沒有進行績效考評的權(quán)力,將會削弱他們對下屬的控制力。另外,績效管理的開發(fā)目的與員工的上級對其進行培訓(xùn)與技能開發(fā)的工作是一致的,員工的上級能夠幫助人力資源管理部門更好地將績效管理與培訓(xùn)制度相結(jié)合,從而充分發(fā)揮這兩種人力資源管理制度的行為引導(dǎo)作用??傊?,直接上級在觀察和考評其下屬人員的工作績效方面占據(jù)著最有利的位置,同時也承擔(dān)了更多的管理責(zé)任。因此,對于管理者的考評者培訓(xùn)往往成為人力資源管理部門一個非常重要的工作。(2)同級考評。同級考評是由被考評者的同級對其進行考評,這里的同級不僅包括考評對象所在團隊或部門的

51、成員,還包括其他部門的成員。這些人員一般與考評對象處于組織命令鏈的同一層次,并且與考評對象經(jīng)常有工作聯(lián)系。研究表明,同級考評的信度與效果都很高,同時同級考評還是工作績效的有效預(yù)測因子。另外,一位員工的同事對他的考評可以有效預(yù)測出此人將來能否在管理方面獲得成功。這是由于同級經(jīng)常以一種與上級不同的眼光來看待他人的工作績效。例如,他們會更加注重相互之間在工作中的合作情況。而且,上級與員工接觸的時間畢竟有限,員工總是會在上級面前顯示他最優(yōu)秀的方面,而他的同事卻總能看到他真實的表現(xiàn),這是同級考評最有意義的地方。此外,使用同級作為考評主體來補充上級考評,有助于形成關(guān)于個人績效的綜合意見,并且?guī)椭藗兿?/p>

52、見,促使考評對象更好地接受績效考評的結(jié)果,以及整個績效考評系統(tǒng)和績效管理系統(tǒng)。但是,反對同級考評的人指出,使用同級考評可能會出現(xiàn)一些特殊的問題。例如,布雷夫認為,同級考評有效的環(huán)境并沒有經(jīng)過系統(tǒng)研究,他特別對同級考評結(jié)果用于獎勵(如晉升)提出了疑問。同時,當(dāng)績效考評的結(jié)果與薪酬和晉升等激勵機制結(jié)合得十分緊密時,同級之間會產(chǎn)生某種利益上的沖突,從而影響業(yè)已形成的良好工作氛圍。另外,同級之間的個人關(guān)系也可能影響績效考評的可信程度,人們經(jīng)常擔(dān)心給別人評分過低會影響他們之間的友誼而受到報復(fù);一些人對與其私交較差的同事進行績效考評時,往往會不考慮其績效而給予較低的考評;同級考評中可能會存在相互標榜的問題

53、,即所有同事都串通起來,相互將對方的工作績效考評為較高的等級(3)本人考評。有些企業(yè)在進行工作績效考評時,還采用員工自我考評法(通常是與上級考評結(jié)合起來使用)。自我考評的理論基礎(chǔ)是班杜拉的社會認知理論,這一理論包括自我目標設(shè)定、對目標執(zhí)行的自我監(jiān)控、自我實施獎勵以及懲罰。該理論認為,許多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是需要改進的,如果給他們機會,他們就會客觀地對自己的工作業(yè)績進行考評,并采取必要的措施進行改進。另外,提倡自我考評的員工會在自我工作技能開發(fā)等方面變得更加積極和主動,重視員工參與和發(fā)展的管理者認同并歡迎自我考評。但是,大多數(shù)研究都表明,員工對他們自己的工作績效作出的考評一般總

54、是比他們的上級或同事對他們所作出的績效考評等級要高。例如,一項研究顯示,當(dāng)員工被要求對自己的工作績效進行考評時,所有各種類型員工中有40%的人將他們自己放入績效最好的10%(“最好者之一”)之中;剩下的人要么將自己放入前25%(“大大超出一般水平”)之中,要么將自己放入前50%(“超出一般水平”)之中。通常情況下,只有不到1%或2%的人將自己列入低績效等級范圍,而那些總是將自己列入高績效等級的員工,在很多時候往往是低于一般績效水平的。由直接上級和員工自己同時進行工作績效考評的做法有可能會導(dǎo)致矛盾的出現(xiàn),這種情況應(yīng)該得到管理者的重視。即使企業(yè)沒有正式要求員工進行自我績效考評,在工作績效考評面談的

55、過程中,員工本人也同樣對自己的工作有自己的考評,而且員工的自我考評往往比上級主管所給予他們的考評等級要高。自我考評與上級考評之間的矛盾是所有管理者必須面對和解決的問題。如果能夠充分辨析產(chǎn)生考評結(jié)果差異的原因,管理者就能夠更好地理解考評對象的行為并實行更有針對性的行為引導(dǎo)。例如,可以通過本人考評找出下級與上級之間意見不一致的地方,鼓勵員工反映出他們的優(yōu)缺點,幫助上級進行更有建設(shè)性的績效面談,并促使員工更好地理解上級給予的績效建議。(4)下級考評。下級考評給管理者提供了一個了解員工對其管理風(fēng)格看法的機會,實際上這種自下而上的績效反饋更多的是基于強調(diào)管理者提高管理技能的考慮。很多管理者擔(dān)心他們的一些

56、不受歡迎但是必要的行為(如批評員工)會導(dǎo)致下屬在對他們進行考評時實施報復(fù),這也就是為什么現(xiàn)在搞的民主評議削弱了組織管理的原因所在。下屬由于不承擔(dān)管理工作而不了解管理者工作的必要性,因此很難對“事”進行考評,其考評的結(jié)果信度通常會較低由于下級考評與傳統(tǒng)的自上而下的管理方式相背,同時擔(dān)心下屬考評會削弱管理者的權(quán)力,因而真正采用這種考評方式的組織不多。如果企業(yè)想把下級考評導(dǎo)入績效考評系統(tǒng),充分發(fā)揮下級考評的積極作用,要注意三個方面,即參與管理、考評者匿名以及具體的考評內(nèi)容。讓員工參與考評其主管的工作實際上是讓其對管理提出自己看法的過程,員工觀察某些行為指標的能力往往比管理者強,因此下級考評不僅是對管

57、理者的考評,更重要的是可以聽到員工的聲音,從而在決策時考慮這種意見。匿名考評是下級考評時要特別注意的。下屬在對主管進行考評時,必然會想到這種考評對他們的威脅,他們擔(dān)心對主管的低績效進行誠實考評會受到主管的譴責(zé)和報復(fù)。在這種情緒下,僅僅匿名仍然不夠,下屬還應(yīng)感到“人數(shù)上是安全的”。也就是說,小團體不適合采用下屬考評的方法;只有、數(shù)超過一定數(shù)量時,人們才會認為講真話是安全的。下屬從未做過主管們所做的工作,他們經(jīng)常想當(dāng)然地認為管理者的行為是對還是錯。他們在很大程度上并不了解管理者的具體工作,當(dāng)然也就不了解管理者是否應(yīng)該做某件事,更談不上考評他們做得好與壞,因此對下屬考評的結(jié)果要進行合理分析和應(yīng)用??傊?,下屬考評在很大程度上是一種管理突破,在一定程度上有利于提高管理質(zhì)量和培育良好的工作氣氛,因此越來越多的組織讓考評對象的下級以不署名的方式參與對他們上級的績效考評。下級考評在一定程度上能夠反映管理人員在管理工作上的表現(xiàn)。另外,在各類組織診斷中,來自普通員工的判斷能夠在更大的范圍內(nèi)體現(xiàn)組織的績效狀況。因此,對員工進行廣泛的問卷調(diào)查成為了解組織管理狀況的重要手段。即使員工并沒有作為日常績效考評工作的考評主體,企業(yè)管理者在日常管理

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