工程項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理的思考與建議

1、工程項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)、管理的思考與建議1/ 4工程項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)、管理的思考與建議摘 要:本文結(jié)合二公司實(shí)際， 分析了項(xiàng)目部團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重要性,介紹了團(tuán)隊(duì)建設(shè)的過程和操作方法,提出了項(xiàng)目施工管理中幾種常見沖突的處理方法,以建設(shè)迎 合公司高速發(fā)展態(tài)勢(shì)的團(tuán)隊(duì),從而提高建設(shè)工程的效益。關(guān)鍵詞:工程項(xiàng)目,團(tuán)隊(duì)建設(shè),沖突處理在二公司企業(yè)管理體系中,項(xiàng)目經(jīng)理是全面負(fù)責(zé)的項(xiàng)目管理者,工程項(xiàng)目的 代表人,擔(dān)負(fù)著管理、協(xié)調(diào)、溝通、解釋的任務(wù)。隨著集團(tuán)即將上市的步伐，重 慶建工正向多元化市場(chǎng)不斷地拓展,項(xiàng)目經(jīng)理也走向了市場(chǎng)化,并引入國際上通 行的用專業(yè)化的方法來進(jìn)行規(guī)范管理（注冊(cè)建造師）。目前在我司項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制中,主要

2、包括施工安全管理、施工成本控制、施 工進(jìn)度控制、施工質(zhì)量控制、施工合同管理、工程信息管理、工程組織與協(xié)調(diào)七 個(gè)大項(xiàng)。這其中沒有提到施工人員管理,更多的是強(qiáng)調(diào)在技術(shù)層面的管理和制度。由于在我國,注冊(cè)制度剛起步,各項(xiàng)法規(guī)、制度還沒有完善,團(tuán)隊(duì)建設(shè)依然是項(xiàng)目 經(jīng)理的首要任務(wù),也是關(guān)系到建設(shè)工程項(xiàng)目效益的決定性因素之一。就二公司而 言,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員往往并不是由項(xiàng)目經(jīng)理選擇組成的,更多時(shí)候是由企業(yè)法定 代表人或由法定代表人組成的領(lǐng)導(dǎo)班子任命組建的;成員中許多從未在一起工作 過的人員被分配在一起,他們?cè)诒尘?、能力、需要和專業(yè)興趣上有很大的差異,團(tuán)隊(duì)成員對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)不清楚,而項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)團(tuán)隊(duì)各成員的能力不了解

3、。 同時(shí),矩陣 管理模式很難得到那些在該項(xiàng)目外聘工作的團(tuán)隊(duì)成員的真實(shí)承諾。因此,這時(shí)候團(tuán)隊(duì)建設(shè)、團(tuán)隊(duì)精神愈發(fā)顯得突出。一 團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程與操作方法1）團(tuán)隊(duì)的第一次會(huì)議。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)首次會(huì)議對(duì)于團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程來說至關(guān)重要。 會(huì)議的主要意圖是使該工程項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)、管理的思考與建議2/ 4項(xiàng)目一開始就順利;第二個(gè)通常也就是最重要的意圖是開始積極的團(tuán)隊(duì)建設(shè)過 程。此次會(huì)議應(yīng)有下列所有或大多數(shù)目的:讓團(tuán)隊(duì)成員互相認(rèn)識(shí),建立工作聯(lián)系和 溝通方式,制定目標(biāo)和目的,審核建設(shè)項(xiàng)目的發(fā)展水平或狀況,審議建設(shè)項(xiàng)目計(jì)劃 確定項(xiàng)目問題存在的地方,建立個(gè)人和集體的責(zé)任和職責(zé),獲得個(gè)人和集體的,包 括時(shí)間、作用、項(xiàng)目優(yōu)先等方面的承

4、諾,制定技術(shù)及程序議程等;并藉此引導(dǎo)一個(gè) 有效的會(huì)議,為以后在項(xiàng)目施工過程中召開針對(duì)性的會(huì)議形成范例。2）建立溝通聯(lián)系機(jī)制,營造一種團(tuán)隊(duì)氛圍。如果在建設(shè)項(xiàng)目內(nèi)部和外部沒有良好的溝通聯(lián)系,協(xié)同工作就不會(huì)存在,團(tuán) 隊(duì)也就沒有形成。溝通不止包括對(duì)事實(shí)的信息傳輸,它還指的是每個(gè)人明白被傳 遞信息的意圖和真實(shí)含義。項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)是保證向團(tuán)隊(duì)提供領(lǐng)導(dǎo)才能、資源、 工具、支持,以及鼓勵(lì)革新和致力于團(tuán)隊(duì)工作所必須的那種團(tuán)隊(duì)氛圍。為達(dá)到這 些目標(biāo),有許多特定行動(dòng)項(xiàng)目經(jīng)理可以采用,例如塑造一個(gè)開放的、 誠實(shí)的、守諾 言的、不耍政治手腕的形象,說到做到,在成員中進(jìn)行自由走動(dòng)式的管理,鼓勵(lì)開 誠布公的討論,必要時(shí)進(jìn)行

5、協(xié)商等,以有助于形成這種團(tuán)隊(duì)氛圍。 一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理必 須使用這個(gè)管理理念。3）團(tuán)隊(duì)成員的積極性。激發(fā)積極性必須不斷補(bǔ)充新鮮的養(yǎng)分并進(jìn)行培育,否則就會(huì)消失,整個(gè)團(tuán)隊(duì) 失去激情。這必須從團(tuán)隊(duì)成員開始,首先鼓勵(lì)他參與到團(tuán)隊(duì)工作中來。最有效的 激發(fā)因素是工作或項(xiàng)目的重要性。經(jīng)驗(yàn)表明,團(tuán)隊(duì)建設(shè)在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)面對(duì)非常多且 重要的工作時(shí)才最成功。 一個(gè)優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理可以采用大量的情景和行動(dòng)作為激 發(fā)因素,普遍采用的有以下幾種:a.提出挑戰(zhàn)。團(tuán)隊(duì)成員會(huì)積極地對(duì)一個(gè)令人激動(dòng)的挑戰(zhàn)做出反應(yīng)。 不容易對(duì)付的挑戰(zhàn)會(huì)令大多數(shù)人激動(dòng),并投入更多的精力和時(shí)間去完成。b.給出例行的審議和反饋。 實(shí)踐證明，那些認(rèn)為他們同其項(xiàng)目經(jīng)理有

6、真正而 又開放式溝通的團(tuán)隊(duì)最容易被激發(fā)出積極性,并且對(duì)他們的工作最滿意。工程項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)、管理的思考與建議3/ 4c.采用獎(jiǎng)賞體系。項(xiàng)目的特別酬勞,比如上報(bào)高層管理和表彰突出業(yè)績,對(duì)團(tuán)隊(duì)成員來說可能是非常重要的。 人被激發(fā)的積極性高低同他們感覺被承認(rèn)的價(jià)值成正比;唯一驗(yàn)證該價(jià)值的指標(biāo)是他們的酬勞,但錢并不是唯一的有效酬勞。 等值 金錢增加的邊際效應(yīng)達(dá)到一定程度后會(huì)下降。 一些其他更隱藏的 “特殊待遇”可 以加入到團(tuán)隊(duì)的總酬勞中,并得到有效的激發(fā)因素。如單間辦公室、使用公司的 汽車、配給一個(gè)秘書、安排假日和休假獎(jiǎng)勵(lì)、教育補(bǔ)償?shù)?。?團(tuán)隊(duì)精神與沖突處理沖突在一個(gè)團(tuán)隊(duì)、 一個(gè)項(xiàng)目中不可避免。 對(duì)沖突

7、的處理是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的一項(xiàng)重點(diǎn)工作。項(xiàng)目沖突管理水平的高低直接影響項(xiàng)目的運(yùn)作績效。高壓的環(huán)境、任務(wù)模糊不清、眾多的上司是最容易引起沖突的情況。而項(xiàng)目中的進(jìn)度計(jì)劃、項(xiàng) 目的優(yōu)先次序、 人力資源、技術(shù)意見和性能權(quán)衡、 管理的程序定義不清晰、 費(fèi)用、成員個(gè)性等都是沖突的來源。沖突并不都是壞事,任何事情都有正反的兩面性。它可能給項(xiàng)目或團(tuán)隊(duì)帶來消極的影響,也可能帶來積極的影響,這取決于項(xiàng)目經(jīng) 理如何去解決。處理得當(dāng),沖突會(huì)促進(jìn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。如:沖突能把問題暴露出 來,能激起討論,能迫使團(tuán)隊(duì)成員尋找新的方法能培養(yǎng)人的創(chuàng)造性等。 但處理不當(dāng),則會(huì)產(chǎn)生諸如破壞溝通、降低團(tuán)隊(duì)的開放度和信任、破壞團(tuán)隊(duì)的建設(shè)等。

8、常見沖 突處理的方法有以下幾種:1）緩和或調(diào)停。緩和或調(diào)停指淡化沖突雙方的分歧,強(qiáng)調(diào)他們?cè)跔幾h問題上的共同性。 緩和 的方式使得氣氛較為友善,但這種方式只能緩解沖突的氣氛,不能解決問題。如果 頻繁使用或作為主要的甚至唯一的解決沖突方法,那么沖突永遠(yuǎn)得不到解決。2）回避或退讓。在沖突發(fā)生后,項(xiàng)目經(jīng)理可能選擇一種消極的處理辦法,如無視沖突的存在,強(qiáng)調(diào)爭議的共性。領(lǐng)導(dǎo)者是可以采取這一辦法的。領(lǐng)導(dǎo)者通過回避對(duì)策,或讓沖突雙方有和平共處的機(jī)會(huì)。 它雖然無助于沖突的解決,但能暫時(shí)緩解沖突的氣氛。但這并不是解決問題的積極方法,它會(huì)使產(chǎn)生沖突的因素積累,并在以后升級(jí)爆工程項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)、管理的思考與建議4/ 4

9、發(fā)。3）妥協(xié)。協(xié)商及尋找試圖讓雙方在一定程度上都滿意的解決方案。 沖突的任何一方都不是贏家,但他們都可以在一定程度上滿足其需求,這是一種折衷的方法。 它的主要特征是尋找一種折衷的方案并進(jìn)行實(shí)施。 在沖突雙方勢(shì)均力敵時(shí)這是一種較為恰當(dāng)?shù)慕鉀Q方式,并且可以最有效地縮小項(xiàng)目經(jīng)理和高層間的沖突。4)采取強(qiáng)制辦法。強(qiáng)制的方法是把沖突當(dāng)成一種非勝即敗的局勢(shì)。 是項(xiàng)目經(jīng)理利用權(quán)力有效地處理并最終從根本上強(qiáng)行解決群體間的沖突。從處于沖突中的群體的角度看,有 兩種辦法可以來促進(jìn)強(qiáng)制程序。a.兩個(gè)群體之一直接到項(xiàng)目經(jīng)理那里尋求對(duì)它立 場(chǎng)的支持,由此強(qiáng)行采取單方面解決問題的辦法;b.其中的一個(gè)群體可以設(shè)法集 合組織的力量,辦法是與組織里的其他群體組成聯(lián)合陣線,這種來自于聯(lián)合陣線 的”強(qiáng)大陣容” 常常能迫使組織里的另一些群體接受某個(gè)立場(chǎng)。 這種處理沖突的 策略,其實(shí)質(zhì)是借助或利用組織的力量,或是利用項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力形式,或是利用來 自聯(lián)合陣線的力量。5)合作、直面沖突,解決問題。與“對(duì)抗“不同的是,解決問題的辦法是直接指出分歧,并將沖突視為一個(gè)問題解決。 由于組織內(nèi)的群體、 個(gè)體往往可能不總進(jìn)行相互間的溝通,在這種情況 下,采取解決問題的辦法來處理組織沖突