方太集團(tuán)的差異專一化戰(zhàn)略發(fā)展道路

1、方太集團(tuán)的差異專一化戰(zhàn)略發(fā)展道路第一部分：理論闡述、方太的差異專一化戰(zhàn)略發(fā)展歷程一、理論和概念波特在其競爭戰(zhàn)略中總結(jié)了通用的企業(yè)競爭戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先、差異化與專一化戰(zhàn)略，并認(rèn)為公司必須從中選擇一種以贏得競爭優(yōu)勢。然而，由于這三種競爭戰(zhàn)略存在一定程度的互相矛盾性，而受到了質(zhì)疑。后來，波特根據(jù)成本與差異化及競爭的范圍對(duì)此略加修改，提出了四大策略：成本領(lǐng)先、差異化、成本專一化和差異專一化。本文引用其中的差異專一化戰(zhàn)略來表達(dá)方太公司的競爭戰(zhàn)略，意在表明方太公司在整個(gè)發(fā)展歷程中所遵循的是一種：專注廚具行業(yè)，將產(chǎn)品做精、做專、做強(qiáng)，加強(qiáng)內(nèi)部經(jīng)營管理能力，形成差異化競爭優(yōu)勢，從而贏得市場份額的競爭戰(zhàn)略。其中的

2、“專一化”是行業(yè)的專一化，其中的“差異化”是公司產(chǎn)品、服務(wù)以及經(jīng)營管理的不同于競爭對(duì)手的差異化。二、背景（一）公司簡介寧波方太廚具有限公司位于寧波慈溪，創(chuàng)辦于1996年1月，是一個(gè)由父子創(chuàng)辦、控股及經(jīng)營管理的典型的家族制企業(yè)。公司專注于廚房用具的生產(chǎn)、開發(fā)，力爭將“方太”打造成為一個(gè)廚房專家，立志成為中國廚房高端市場的第一品牌。公司擁有員工3500人，其中總部員工1000人，市場營銷人員2500人，總部行政員工中，具有大專以上學(xué)歷員工占59%。公司總資產(chǎn)3.13億，品牌資產(chǎn)達(dá)10.01億元，2003年銷售收入為6億元。目前已成為中國廚房領(lǐng)域最成功的企業(yè)之一。（方太公司內(nèi)部資料）公司整體分為兩個(gè)

3、獨(dú)立完善組織：一個(gè)專門經(jīng)營油煙機(jī)、消毒柜、灶具、燃?xì)鉄崴鞯葟N房用具，經(jīng)過8年左右的不懈努力，已形成同行業(yè)（除了外企）中最強(qiáng)的管理團(tuán)隊(duì)，并是當(dāng)?shù)兀ù认┙?jīng)營管理能力和水平最好的企業(yè)組織；另一個(gè)是于2000年分離成立的集成廚房事業(yè)部，專門負(fù)責(zé)廚房整體組合設(shè)計(jì)市場的開發(fā)和銷售，有自己獨(dú)立的管理人員、生產(chǎn)線、研發(fā)隊(duì)伍、銷售渠道等部門，組織結(jié)構(gòu)和體制已趨完善。公司總體具有年產(chǎn)吸油煙機(jī)100萬臺(tái)、燃?xì)庠?0萬臺(tái)、消毒碗柜10萬臺(tái)、整體廚柜一萬套的生產(chǎn)能力。公司經(jīng)過8年的發(fā)展，在油煙機(jī)項(xiàng)目上，截至2001年已推出 “廚后”、“日后”、“近吸式”、“鼎后”、“靚風(fēng)”5大系列數(shù)十種油煙機(jī)， 2002

4、年又率先原創(chuàng)適合中國廚房的塔型吸油煙機(jī)，引領(lǐng)市場風(fēng)潮。去年則增加了一個(gè)新的頂吸式系列，進(jìn)一步豐富了產(chǎn)品種類，滿足市場需求；消毒柜項(xiàng)目，自2001年與上海二軍大合作開發(fā)出技術(shù)領(lǐng)先的臭氧與紫外線雙重消毒的消毒柜，快速占領(lǐng)高端目標(biāo)市場，如今又改進(jìn)原來只有壁掛式消毒柜的局限，推出容積更大、嵌入式的消毒柜，受到消費(fèi)者的喜愛；灶具項(xiàng)目，從2001年開始發(fā)展很快，已先后在高端目標(biāo)市場上推出進(jìn)口灶、國產(chǎn)灶、臺(tái)式灶、兩眼灶和三眼灶等系列，從2004年7月賽諾統(tǒng)計(jì)資料顯示，方太的灶具在800元以上的目標(biāo)市場占有率第一，已基本壟斷了高端市場。2003年2月21日，方太牌抽油煙機(jī)、燃?xì)庠睢⑾竟?、集成廚房被中國產(chǎn)品推

5、廣評(píng)價(jià)中心評(píng)為全國質(zhì)量信得過產(chǎn)品；2002年，方太公司參與的住宅集成化廚房項(xiàng)目通過國家建設(shè)部鑒定，專家指出，方太將引領(lǐng)中國廚房第三次革命。（中國房地產(chǎn)及住宅研究會(huì)、住宅廚房衛(wèi)生間委員會(huì)主辦，中國住宅設(shè)施，2002年）這些都進(jìn)一步奠定了方太高品質(zhì)品牌的形象，也加強(qiáng)公司繼續(xù)走好專業(yè)化道路的信心。 （二）行業(yè)現(xiàn)狀廚具屬于小家電行業(yè)，在中國市場這一行業(yè)還不是很成熟，行業(yè)壁壘比較低?，F(xiàn)存的品牌和生產(chǎn)廠家很多、很雜，大多數(shù)品牌規(guī)模較小，且不斷有國內(nèi)其他大家電品牌和國外知名品牌進(jìn)入市場。因此，廚具行業(yè)的市場占有率不集中，比較分散。在前幾年，抽油煙機(jī)共有生產(chǎn)廠家400多家，品牌多達(dá)近300個(gè)，但其中的全國知名

6、品牌只有方太、帥康、老板這幾個(gè)。2002年是廚具行業(yè)的轉(zhuǎn)折年。在2002年之前，國產(chǎn)抽油煙機(jī)的國內(nèi)市場占有率幾乎達(dá)到100%。從2002年開始，不僅有國內(nèi)的大家電品牌如美的、科龍、海爾等，紛紛斥巨資進(jìn)入廚具行業(yè)，力圖利用其品牌優(yōu)勢，搶占廚具市場老大的位置；還有國外一些國際知名品牌的強(qiáng)勢進(jìn)入。2002年，伊萊克斯、西門子和松下等國外大家電生產(chǎn)企業(yè)相繼進(jìn)入廚具行業(yè)，參與中國廚具市場的角逐。這些國外品牌一進(jìn)入中國市場即搶占市場的高端，它們的產(chǎn)品價(jià)位平均是國內(nèi)品牌價(jià)位的35倍。方太在國內(nèi)品牌中的價(jià)格是居首位的，但也只能處于國外品牌的末端。特別是西門子的即將上市，對(duì)方太是一個(gè)極大的威脅，西門子的定位也是

7、高、中端，而且其品牌要比方太大，經(jīng)濟(jì)實(shí)力也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過方太。整個(gè)中國市場的廚具品牌分布顯得十分雜亂，目前正通過價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)等角逐，廚具行業(yè)在慢慢地進(jìn)行著優(yōu)勝劣汰、品牌重組。三、方太的差異專一化戰(zhàn)略歷程在廚具行業(yè)中的抽油煙機(jī)市場，方太屬于市場的后期進(jìn)入者。在1996年，我國抽油煙機(jī)市場已有帥康、老板、玉立等幾個(gè)全國知名品牌占據(jù)了大部分國內(nèi)市場，抽油煙機(jī)生產(chǎn)廠家則有200多家，競爭已經(jīng)十分激烈。方太在進(jìn)行廣泛的市場調(diào)研之后，抓住市場上已有抽油煙機(jī)的種種不足：風(fēng)量和吸力差、滴油和漏油嚴(yán)重、拆洗不便等，通過研制開發(fā)，推出一款能夠全面彌補(bǔ)以上缺陷的“深罩型大圓弧流線性”抽油煙機(jī)，一舉成功進(jìn)入市場并立穩(wěn)腳

8、跟，平穩(wěn)、快速渡過生存期而進(jìn)入成長發(fā)展期。隨后，深化市場調(diào)研、加強(qiáng)產(chǎn)品研發(fā)能力，連續(xù)推出了電腦控制型、人工智能型、智能調(diào)速式、VFD顯示型、煤氣自動(dòng)報(bào)警型等高科技含量的產(chǎn)品，以及適合上海等地小廚房的特點(diǎn)、具有一定的功率和吸力的介于深型與薄型之間的“亞深型”等型號(hào)的抽油煙機(jī)。（資料來源：公司年度總結(jié)報(bào)告）廚具行業(yè)包括的產(chǎn)品還有灶具、消毒碗柜、洗碗機(jī)、微波爐、櫥柜、飲水機(jī)等，方太遵循“廚房專家”的戰(zhàn)略發(fā)展路線，在不打破市場定位基礎(chǔ)上，開始加深和加寬產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)，增強(qiáng)專業(yè)產(chǎn)品的專業(yè)性、擴(kuò)張相關(guān)產(chǎn)品的種類，為消費(fèi)者提供更多更好的精品廚具，做一個(gè)名副其實(shí)的廚房專家。從2001年開始，公司拓展行業(yè)產(chǎn)品

9、，加大投資力度（投資2980萬元建設(shè)年產(chǎn)30萬臺(tái)中高檔嵌入式灶具生產(chǎn)基地），開始涉足灶具、消毒碗柜以及集成廚房等新產(chǎn)品領(lǐng)域。公司整體市場目前反映良好：抽油煙機(jī)一直以來在800元以上（高端市場的最低價(jià)位）的市場排在前三位，占有30%的份額。在 2003年，公司兩個(gè)新款歐式油煙機(jī)ED11和ED01分別獲得“產(chǎn)品設(shè)計(jì)創(chuàng)新銀獎(jiǎng)”和“產(chǎn)品設(shè)計(jì)創(chuàng)新優(yōu)秀獎(jiǎng)”，有力地支撐了設(shè)計(jì)領(lǐng)先的技術(shù)定位；最近資料（賽諾市場監(jiān)測資料2004年7月）顯示，嵌入式消毒柜在1500-1999元的市場中銷售額排第一，在2000-2999元的市場銷售額排第二；灶具在800元以上的市場中占有率排在第一位，處于壟斷地位；集成廚房業(yè)務(wù)在2

10、003年2月成立事業(yè)部后的10個(gè)月來，經(jīng)過組織與團(tuán)隊(duì)的努力，成功進(jìn)入發(fā)展軌道，業(yè)務(wù)交付較上年提高了3倍，總訂單量為2002年的6倍，生產(chǎn)能力恢復(fù)到200套/月的水平，產(chǎn)品制造質(zhì)量有了較大提高。公司整體在為奠定和強(qiáng)化方太廚房專家的角色，不懈的努力著。（一）方太的差異化戰(zhàn)略措施1、市場營銷的差異化企業(yè)形象的差異化形象宣傳設(shè)計(jì)上，最初就請(qǐng)香港的“方太美食”主持人方任麗莎為企業(yè)產(chǎn)品的代言人，以此向消費(fèi)者清晰的傳達(dá)方太公司的行業(yè)定位，并且借助名人效應(yīng)迅速提高了方太的美譽(yù)度和知名度，加上優(yōu)良的產(chǎn)品品質(zhì)，鞏固了公司高端品牌的定位。之后，開始淡化名人在品牌中的效應(yīng)，強(qiáng)化公司的廚房專家形象，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的功能特色以

11、及市場差異性所在。突出強(qiáng)調(diào)方太的行業(yè)專家形象，并以產(chǎn)品的高品質(zhì)、美觀、卓越性能、全面滿足消費(fèi)者的差異化需求以及優(yōu)質(zhì)、細(xì)節(jié)性的售后服務(wù)等為載體，向消費(fèi)者展示了方太兢兢業(yè)業(yè)的事業(yè)精神：專注、一絲不茍的做著并做好廚具這一行業(yè)，盡所能滿足目標(biāo)市場的現(xiàn)有和潛在需求。此外，在保證產(chǎn)品品質(zhì)這一關(guān)鍵促銷前提下，方太的促銷策略主要體現(xiàn)在媒體廣告投放、售后服務(wù)和現(xiàn)場銷售促進(jìn)（小禮品贈(zèng)送）等幾方面，從不采用打折、降價(jià)進(jìn)行促銷。有史以來，方太沒有在同一個(gè)產(chǎn)品系列上降過價(jià)，只有過漲價(jià)的紀(jì)錄（由于原材料價(jià)格的上漲）。這樣有力地維護(hù)了企業(yè)品牌的高品質(zhì)形象，向消費(fèi)者傳達(dá)了企業(yè)的可信賴性。產(chǎn)品的差異化方太明確價(jià)值定位，把廚房“

12、專家”作為賣點(diǎn)，在產(chǎn)品性能、質(zhì)量、用材以及售后服務(wù)上不斷強(qiáng)化自身的專家形象，與競爭產(chǎn)品形成差異化；在工藝方面做精、做好，關(guān)注細(xì)節(jié)，尋找行業(yè)和市場的突破點(diǎn)?，F(xiàn)有三類產(chǎn)品中，方太的油煙機(jī)一直是研發(fā)和設(shè)計(jì)的先行者以及先進(jìn)技術(shù)應(yīng)用的主導(dǎo)者：在國內(nèi)第一個(gè)將工業(yè)設(shè)計(jì)理念引入抽油煙機(jī)設(shè)計(jì)，并結(jié)合和利用人體功能學(xué)、美學(xué)各種邊緣科學(xué)以及集成技術(shù)，在市場上先后推出深罩大圓弧流線型抽油煙機(jī)、煤氣自動(dòng)報(bào)警型、人工智能型油煙機(jī)、智能調(diào)速式吸油煙機(jī)、外形比較歐化的塔形抽油煙機(jī)等，在克服市場原有抽油煙機(jī)外觀不受歡迎的同時(shí)，增強(qiáng)了排煙效果和產(chǎn)品的智能化、易操作性，不斷引領(lǐng)市場將產(chǎn)品的功能和技術(shù)含量提高。（企業(yè)2002年資料）

13、消毒碗柜不是沿用市場上已有的高溫消毒技術(shù)，而是采用臭氧紫外線技術(shù)來消毒，消毒效果達(dá)到國家二星級(jí)標(biāo)準(zhǔn)（食用消毒柜最高等級(jí)）。此外，原材料選擇（鋁合金加玻璃面板不銹鋼碗架等）、使用功能、安裝技術(shù)（嵌入式）、外觀設(shè)計(jì)（藍(lán)色數(shù)碼顯示屏）等方面都比市場同類產(chǎn)品更先進(jìn)，更能多方面滿足消費(fèi)者的需求。灶具當(dāng)初推進(jìn)市場也是遵照高檔、精品的市場定位，在零部件選擇、用料（進(jìn)口）等都定位于中高檔。灶具的SABAF爐頭采用健康環(huán)保型設(shè)計(jì)，以及按照現(xiàn)代歐洲環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)三氣兼容，并且各項(xiàng)指標(biāo)，比如一氧化碳、氮氧化合物、燃燒性能等指標(biāo)，都處于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)要求之上。2004年即將上市的兩個(gè)新產(chǎn)品中，熱水器是選用當(dāng)前市場上最好的元器

14、件，產(chǎn)品特點(diǎn)是智能恒溫（彌補(bǔ)市場的缺陷），而且相比同類產(chǎn)品科技含量更高。電磁爐的外部材料采用全世界最好的微晶玻璃，特點(diǎn)是上下傳熱左右不傳熱，熱效率特別高，內(nèi)部的部件等都采用知名廠家的產(chǎn)品，確保形成產(chǎn)品的市場競爭優(yōu)勢。此外，集成廚房在銷售展廳的設(shè)計(jì)目前是國內(nèi)同類品牌中最引人注目和最受消費(fèi)者喜愛的，甚至比某些國外品牌都更吸引人氣，這大大促進(jìn)了銷售量，自200年開始每年以100%的速度在增長（基數(shù)不高）。同時(shí)，在生產(chǎn)、銷售、服務(wù)流程商業(yè)與其他產(chǎn)品也存在很大差異性。市場定位的差異化方太自成立之初就堅(jiān)持做國內(nèi)市場的高端品牌，將目標(biāo)消費(fèi)者定位為：追求時(shí)尚、個(gè)性、高品質(zhì)生活的、有一定文化素養(yǎng)及經(jīng)濟(jì)實(shí)力的個(gè)人

15、和家庭。在此基礎(chǔ)上，將產(chǎn)品進(jìn)行明確定位：專業(yè)化、中高檔、精品化，即做行業(yè)內(nèi)的專家；市場定位在高檔、兼顧中端，產(chǎn)品質(zhì)量追求精品化，與同類產(chǎn)品品牌形成明顯的差異化，做同類產(chǎn)品品牌中的“貴族”；同時(shí)，對(duì)內(nèi)（公司內(nèi)部）提出口號(hào)：做專、做精、做強(qiáng)。從而，在整體上樹立起方太 “外觀獨(dú)特、性能卓越” 的產(chǎn)品及品牌形象。 例如：油煙機(jī)產(chǎn)品的價(jià)位大多定于1000元以上（10002500元），而市場上同類產(chǎn)品的國內(nèi)品牌價(jià)位都在1000元以下（5001000元），其它不知名品牌的則更低 (200800元)。公司的產(chǎn)品已經(jīng)在消費(fèi)者心目中形成一個(gè)比較好的形象，普遍認(rèn)同方太是較高檔次的品牌類型，且多數(shù)消費(fèi)者傾向于購買“方

16、太”系列中價(jià)位較高的產(chǎn)品。例如，方太在北京市場銷售的方太抽油煙機(jī)的平均價(jià)格在1100元以上，而價(jià)位偏低的產(chǎn)品則市場狀況不太理想，700多元的產(chǎn)品就不好銷。（數(shù)據(jù)來源：. ）灶具和消毒柜則是一進(jìn)入市場就撇開中低檔市場，集中力量開發(fā)嵌入式、材質(zhì)好、造型美觀、性能穩(wěn)定的原創(chuàng)產(chǎn)品，在價(jià)格定位上也與國內(nèi)品牌形成很大差距，充分體現(xiàn)方太的專家形象，例如，當(dāng)市場上（除了國外品牌），消毒柜的價(jià)位一般都在幾百元，而方太的最低價(jià)位是1000元以上；灶具也是如此，當(dāng)國內(nèi)品牌還在普遍銷售低價(jià)位的臺(tái)式灶時(shí)，方太就開始上市高價(jià)位的嵌入式灶具。這些都與同行業(yè)其他品牌形成鮮明的差異化，以上三類產(chǎn)品中，其他品牌如帥康、美的、華帝

17、甚至海爾等的產(chǎn)品線都很長，覆蓋了高、中、低三檔市場。只有方太是只專注于中高檔市場，并從顧客服務(wù)、技術(shù)創(chuàng)新、人力資源管理等加緊培植競爭力，為企業(yè)這一戰(zhàn)略定位提供有力的支撐。2、人力資源管理人力資源管理是方太管理資源短缺的一個(gè)體現(xiàn)，原來的人力資源部門只是公司整體發(fā)展的一個(gè)人事部。隨著公司差異專一化戰(zhàn)略深度的加大和寬度的拓展，公司意識(shí)到人力資源管理層次提升的迫切性所在。在2003年，公司引進(jìn)一位人力資源總監(jiān)，對(duì)公司的人力資源管理能力進(jìn)行強(qiáng)化、提升，進(jìn)一步保障戰(zhàn)略實(shí)施所需的人力資源支持。配合公司專一化戰(zhàn)略的深入發(fā)展，人力資源在上一年進(jìn)行了以下三方面的新舉措：績效管理系統(tǒng)的建立和運(yùn)作?？冃Ч芾硎枪驹妇?/p>

18、、戰(zhàn)略計(jì)劃落實(shí)的重要工具之一，通過組織績效管理將公司的戰(zhàn)略落實(shí)，才能使每一個(gè)人都能夠看到公司的戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果。目前，公司已經(jīng)完成關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）體系的建立和績效流程、制度的設(shè)計(jì)；建立人才培養(yǎng)的通道。獲取人才的速度和質(zhì)量，尤其是在公司內(nèi)部培養(yǎng)人才的速度和質(zhì)量，是決定企業(yè)發(fā)展速度和質(zhì)量的關(guān)鍵因素之一。如何找到和獲取合適的人才是方太當(dāng)前的一個(gè)關(guān)鍵問題。由于公司目前所處的發(fā)展階段以及將來的發(fā)展方向和規(guī)模，直接從外部獲取人才已不太現(xiàn)實(shí)，公司傾向于從內(nèi)部培養(yǎng)人才。從2002年起，公司每年大幅度招納應(yīng)屆畢業(yè)生的目的即從現(xiàn)在開始為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展儲(chǔ)備人才，利用3-5或 5-8年時(shí)間將他們培養(yǎng)成為公司發(fā)展所需

19、的人才。公司倡導(dǎo)員工進(jìn)行個(gè)人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，并頒布了員工職位晉升制度；以及將發(fā)布人才培養(yǎng)與發(fā)展制度，比如實(shí)行“導(dǎo)師制”，公司將指定一部分在個(gè)人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)、規(guī)劃和發(fā)展較為成功的資深員工，幫助新員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)、規(guī)劃和發(fā)展；規(guī)定每個(gè)月導(dǎo)師必須與所帶學(xué)員進(jìn)行溝通、交流，為學(xué)員提供一些職業(yè)發(fā)展建議。這將是人才培養(yǎng)的一個(gè)有效工具，加速公司人才的產(chǎn)出。公司還規(guī)定，每一個(gè)管理者都必須培養(yǎng)一個(gè)自己的接班人，以作儲(chǔ)備；規(guī)定所有空缺職位中必須保證有20%的職位是從內(nèi)部招聘獲取的。從最近幾個(gè)月的考察來看，都超過了20%。 實(shí)行內(nèi)部培訓(xùn)師，成功運(yùn)用“師傅帶徒弟”的中國傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)。方太的職業(yè)經(jīng)理者都很優(yōu)秀，具有良好的

20、職業(yè)精神，部分具有優(yōu)秀的外企就職成績。公司運(yùn)用他們帶來的豐富的工作和人員管理經(jīng)驗(yàn)，將他們培養(yǎng)為公司內(nèi)部的培訓(xùn)師。公司要求具有一定級(jí)別以上的管理者（培訓(xùn)師）每年在公司內(nèi)部要有一定的授課時(shí)間（跨部門），規(guī)定員工（學(xué)員）一年內(nèi)接受課程培訓(xùn)的時(shí)間不能低于一定量，這有助于員工時(shí)刻保持進(jìn)步。此外，公司從2002年開始實(shí)行“陽光計(jì)劃”，幫助公司每年新招入的應(yīng)屆畢業(yè)生進(jìn)行角色轉(zhuǎn)變，加速他們的成長，使他們順利、快速地從一個(gè)學(xué)生轉(zhuǎn)變?yōu)樯鐣?huì)人，最后轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)方太人。據(jù)了解，這樣大規(guī)模（年增長率超過10%）地招收并投入高成本培養(yǎng)應(yīng)屆畢業(yè)生在民營企業(yè)中為數(shù)很少。方太的目的是為了使企業(yè)從原來的依賴空降兵，轉(zhuǎn)變到盡可能采取

21、主動(dòng)培養(yǎng)人才、儲(chǔ)備人才，以保證能夠?yàn)楣镜某掷m(xù)發(fā)展提供所需人才。如今在方太，人力資源部已是公司的戰(zhàn)略顧問和伙伴，為公司戰(zhàn)略的制定和實(shí)施提供人力資源保障。例如，由于公司打算在若干年內(nèi)進(jìn)軍海外市場，人力資源部門在進(jìn)行人才招聘時(shí)，就要考慮人員的外語水平，從現(xiàn)在開始就為這樣一個(gè)戰(zhàn)略作好人才儲(chǔ)備工作。3、顧客服務(wù)方太的顧客服務(wù)宗旨是：“把細(xì)節(jié)做到位、強(qiáng)化方太的專業(yè)形象”。在“產(chǎn)品差異縮小，服務(wù)差異擴(kuò)大”的趨勢下，方太把服務(wù)提高到營銷戰(zhàn)略總方針的地位，在全國各銷售網(wǎng)點(diǎn)重點(diǎn)推行“更佳感覺星級(jí)服務(wù)”工程，在同行業(yè)率先開通800免費(fèi)咨詢電話、推出首次清洗免費(fèi)服務(wù)等措施。制定了一整套科學(xué)規(guī)范的售后服務(wù)體系，設(shè)計(jì)開

22、發(fā)出集電話、計(jì)算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)等先進(jìn)技術(shù)為一體的綜合服務(wù)系統(tǒng)，使用戶享受到全天候、全方位、高質(zhì)量、高效率的新型服務(wù)，獲得了良好的社會(huì)效益。歸納公司的服務(wù)產(chǎn)品，主要有灶具的調(diào)試、油煙機(jī)和消毒柜的安裝、方太所有產(chǎn)品的維修和清洗、灶具更換氣源時(shí)所需零部件的更換、智能化產(chǎn)品的電腦板升級(jí)服務(wù)（“真情升級(jí)服務(wù)”）等。總體服務(wù)質(zhì)量的提高通過六大方面內(nèi)容進(jìn)行：服務(wù)的態(tài)度、形象、及時(shí)性、承諾以及服務(wù)的收費(fèi)。質(zhì)量方面要求一次服務(wù)成功，即達(dá)到首次服務(wù)滿意；對(duì)服務(wù)人員的設(shè)備進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)范和專業(yè)配置，給顧客以專業(yè)的形象；為提高服務(wù)速度，在工具上進(jìn)行提升，比如原來是自行車，現(xiàn)在更換成摩托車或電動(dòng)車；去年公司頒布了服務(wù)流程的24

23、道工序標(biāo)準(zhǔn)要求，并針對(duì)方太所有產(chǎn)品的維修知識(shí)進(jìn)行歸納，編寫了方太維修大全；為確保各銷售網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)的及時(shí)性，建立了健康的服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)。對(duì)原有的一些服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行清理，并且與現(xiàn)有網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行了正規(guī)合同的簽訂，明確雙方的權(quán)利與義務(wù)。在全國共建立了41個(gè)服務(wù)中心，35個(gè)服務(wù)站，服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)500家，對(duì)全國的顧客服務(wù)進(jìn)行覆蓋，基本實(shí)現(xiàn)哪里有銷售哪里就有服務(wù)；實(shí)行方太用戶回訪制度，包括電話回訪、信函回訪、登門回訪（有比率的），真正實(shí)現(xiàn)服務(wù)的細(xì)節(jié)化，挖掘顧客的潛在需求。4、研究與開發(fā)技術(shù)創(chuàng)新是差異化戰(zhàn)略實(shí)施成功的最重要條件，方太的核心競爭力主要體現(xiàn)在產(chǎn)品力上。方太以“讓家的感覺更好”為宗旨，始終堅(jiān)持“中高檔精品”的產(chǎn)品定位

24、以及“高檔、獨(dú)特、領(lǐng)先”的開發(fā)原則，先后研制開發(fā)出多個(gè)系列吸油煙機(jī)、灶具、消毒柜等廚房用具，獲得外觀及實(shí)用新型等國家專利五十五項(xiàng)。但是，公司的研發(fā)推動(dòng)力主要還是來自于少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)。致使當(dāng)公司發(fā)展到一定規(guī)模，出現(xiàn)了研發(fā)瓶頸問題，公司整體的發(fā)展速度也受到很大影響。為了解決研發(fā)管理存在的問題，公司在2003年引進(jìn)思捷達(dá)咨詢公司，采用系統(tǒng)性的IPD解決方案，將企業(yè)從過去主要依靠少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)和個(gè)人推動(dòng)產(chǎn)品創(chuàng)新轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽繖C(jī)制、系統(tǒng)和組織能力推動(dòng)產(chǎn)品創(chuàng)新，對(duì)公司研發(fā)部門進(jìn)行了五個(gè)方面的內(nèi)容整改：產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃、研發(fā)組織結(jié)構(gòu)變革、研發(fā)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)、薪酬及績效管理改革和建立培訓(xùn)開發(fā)體系。  

25、0; 在研發(fā)組織結(jié)構(gòu)變革中，特別值得一提的是“拆墻行動(dòng)”。為了打破部門的界限，實(shí)現(xiàn)PDT跨部門的運(yùn)作，公司將原來按專業(yè)劃分的各開發(fā)部門辦公室之間的墻拆掉，并按PDT運(yùn)作的特點(diǎn)對(duì)辦公環(huán)境重新布局。整個(gè)研發(fā)部門形成矩陣式組織結(jié)構(gòu)，以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的方式進(jìn)行操作，較大地提高了工作效率；在薪酬及績效管理改革中，借鑒大量科技型企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，將開發(fā)項(xiàng)目獎(jiǎng)的激勵(lì)辦法改為年終獎(jiǎng)。并進(jìn)行KPI指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)，制定了詳細(xì)的績效管理制度、年終評(píng)議辦法和相應(yīng)的操作表格；基于IPD模式并結(jié)合產(chǎn)品和技術(shù)特點(diǎn)，對(duì)概念階段流程、技術(shù)評(píng)審流程以及其它階段性流程和支撐性子流程進(jìn)行了產(chǎn)品開發(fā)流程全面設(shè)計(jì)。整個(gè)研發(fā)部門改革于去年（200

26、3年）年底結(jié)束，目前處于良好的入軌階段。具體操作中，研發(fā)部門采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)管理形式，依據(jù)IPD流程，由采購、生產(chǎn)、品質(zhì)、服務(wù)、市場等人員組合在一起，形成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，跨部門項(xiàng)目組。5、其他因素企業(yè)文化加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，打造并傳播方太的專家文化，保證方太專一化戰(zhàn)略實(shí)施路線的正確性。目前，方太已形成其自身的品牌文化、管理文化和營銷文化。品牌文化的形成標(biāo)志是“三品合一”概念的提出和執(zhí)行，產(chǎn)品、廠品、人品這三品的合一體現(xiàn)了方太品牌的真正內(nèi)涵：高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)、高品位的廠品以及高品行的方太人品是實(shí)現(xiàn)方太百年老品牌這一遠(yuǎn)大理想的惟一途徑；方太的管理文化體現(xiàn)于：淡化家族制，廣納賢才，引進(jìn)現(xiàn)代管理思想。家族

27、制企業(yè)有先天的遏制企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的弊端性，企業(yè)發(fā)展到一定階段必須進(jìn)行家族制的淡化。公司中除了董事長和總經(jīng)理之外，所有其他管理層人員一律采用外聘方式。管理決策采用民主制，淡化總經(jīng)理或董事長的領(lǐng)袖角色；自成一派的營銷文化表現(xiàn)在“不打價(jià)格戰(zhàn)，要打價(jià)值戰(zhàn)”觀點(diǎn)的提出。價(jià)格是營銷體系中的一個(gè)重要要素，方太提出不打價(jià)格戰(zhàn)，要打價(jià)值戰(zhàn)，配合方太人性化、個(gè)性化和細(xì)節(jié)性的服務(wù)，形成了方太營銷文化的獨(dú)特性。質(zhì)量管理方太的質(zhì)量管理方針是：不斷改進(jìn)，力求完美，追求顧客完全滿意，立穩(wěn)專一化腳跟。方太將質(zhì)量視為企業(yè)生命力的關(guān)鍵因素，是企業(yè)品牌塑造、打造永續(xù)經(jīng)營的重要途徑之一。公司實(shí)施了全面質(zhì)量管理，專門成立了全面質(zhì)量管理

28、辦公室，把全面質(zhì)量管理輔導(dǎo)作為員工培訓(xùn)的“一號(hào)工程”，投入了大量的人力、物力和財(cái)力，請(qǐng)了一家國際著名管理咨詢公司，對(duì)員工進(jìn)行為期三年的全面質(zhì)量管理輔導(dǎo)。在1996年公司就導(dǎo)入了ISO9001質(zhì)量管理體系；2002年，經(jīng)國家質(zhì)量監(jiān)督檢驗(yàn)檢疫總局審查，方太牌“CXW-108W208W吸油煙機(jī)批準(zhǔn)為免檢產(chǎn)品，免檢有效期為2002年3月至2005年3月，這是方太在全國油煙機(jī)行業(yè)中首批通過的免檢企業(yè)。去年，集成廚房事業(yè)部通過ISO9001擴(kuò)證，公司整體通過ISO14001/OHSAS18001認(rèn)證，即在2003年方太在同行業(yè)中率先通過（ISO9001、ISO14001、OHSA18001）三體系整合認(rèn)證

29、；2002年公司產(chǎn)品型號(hào)為CXW-189-D5G4/DSBH/DSG6兩款新型油煙機(jī)雙雙通過了德國GS、CE認(rèn)證，這是方太產(chǎn)品通向歐洲市場的通行證，方太油煙機(jī)邁出了產(chǎn)品出口堅(jiān)實(shí)的一步。此外，公司質(zhì)量管理部門將獲得省質(zhì)量獎(jiǎng)作為2004年度質(zhì)量管理的重要目標(biāo)之一。（方太大事記）供應(yīng)商的管理方太明確提出與供應(yīng)商的關(guān)系是戰(zhàn)略合作關(guān)系，將供應(yīng)商視為公司發(fā)展過程中的命運(yùn)共同體。公司對(duì)供應(yīng)商的管理原則是：供應(yīng)商不管遠(yuǎn)近、大小一視同仁，以合作伙伴來對(duì)待；堅(jiān)持與供應(yīng)商共擔(dān)市場風(fēng)險(xiǎn)，謀求合作發(fā)展的雙贏道路。對(duì)于其中那些經(jīng)過幾年發(fā)展在管理水平上落后的供應(yīng)商成員，特別是對(duì)于公司發(fā)展做出過貢獻(xiàn)的供應(yīng)商，不是采取“一腳踢

30、”的純經(jīng)濟(jì)行為，而是盡可能幫助他們一起成長，不斷提高他們的供應(yīng)水平，跟上公司發(fā)展的要求。例如，當(dāng)某些供應(yīng)商在產(chǎn)品質(zhì)量上跟不上或是生產(chǎn)成本居高不下時(shí)，公司會(huì)成立質(zhì)量或生產(chǎn)小組（在供應(yīng)商允許的前提下）以幫助其改進(jìn)生產(chǎn)、管理流程，提高質(zhì)量、降低成本，以及向他們傳遞先進(jìn)的企業(yè)經(jīng)營管理思路，流程改造設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)等，幫助他們建立起市場競爭力。此外，近幾年原材料（如鋼板、塑料等）價(jià)格持續(xù)上揚(yáng)，公司為了分擔(dān)供應(yīng)商的壓力，一方面對(duì)公司產(chǎn)品價(jià)格進(jìn)行調(diào)整；另一方面，盡量在生產(chǎn)工藝設(shè)計(jì)上采用通用原則，提高材料的通用性，以及采用聯(lián)合采購、資源共享方式，盡量考慮供應(yīng)商的經(jīng)濟(jì)批量，降低他們的成本。在庫存管理上，以前是采用月計(jì)劃

31、，雖然管理起來比較簡便一些，但容易產(chǎn)生供應(yīng)不足或供應(yīng)過多，增加了供應(yīng)商和企業(yè)自身的經(jīng)營成本。公司從今年開始采用滾動(dòng)計(jì)劃（周計(jì)劃）： 即提供給供應(yīng)商的本周生產(chǎn)量是完全準(zhǔn)確的，下一周的生產(chǎn)量具有80%的準(zhǔn)確度，第3、4周的只有60%的準(zhǔn)確度，依此類推，每周傳遞一次生產(chǎn)計(jì)劃。這樣大大節(jié)省了庫存管理成本，供應(yīng)商的響應(yīng)速度也提高了很多。（二）方太的專一化戰(zhàn)略措施 堅(jiān)持廚房事業(yè)，從公司成立至今，方太的戰(zhàn)略投資從未跨出這一事業(yè)定位。在當(dāng)前房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展勢頭迅猛的形勢下，中國民營企業(yè)100強(qiáng)中有80%涉及了房地產(chǎn)。而方太卻選擇堅(jiān)持專一化戰(zhàn)略不動(dòng)搖，放棄房地產(chǎn)投資機(jī)會(huì)；加上中高端目標(biāo)市場的定位，完全撇開低端市場

32、不做，使其銷售量受到很大影響，這些都使方太至今無論在企業(yè)規(guī)模、市場占有率、利潤率等方面都進(jìn)不了國內(nèi)100強(qiáng)。目前，方太的品牌已逾20億，但生產(chǎn)銷售額只有10億左右，使生產(chǎn)能力與品牌價(jià)值形成倒掛現(xiàn)象。要說資源，方太在經(jīng)過幾年的迅速發(fā)展已具備了一定的資金實(shí)力和管理能力。而且，房地產(chǎn)其實(shí)與方太目前的廚房事業(yè)存在著較高的關(guān)聯(lián)度，廚房產(chǎn)品是完全在房子內(nèi)部使用的，是房子的重要組成部分，集成廚房事業(yè)又在本質(zhì)上相當(dāng)于一個(gè)小型的家庭裝修工程。因此，兩者無論在市場開發(fā)還是技術(shù)上都能達(dá)到相互促進(jìn)。但是，方太堅(jiān)持自己的立場，始終不為所動(dòng)。方太在發(fā)展過程中，還不斷放棄收購國企，投資高新技術(shù)、生物工程等機(jī)會(huì)，以及拒絕與行業(yè)老牌西門子的合作。堅(jiān)持走自己的專一化道路，做自己的品牌，將有限資源集中于做好現(xiàn)有廚房事業(yè)，決不逾越廚房事業(yè)這一領(lǐng)地?？嗑殐?nèi)功，持續(xù)加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理能力，將方太確立為中國廚房領(lǐng)域的第一品牌，并尋找機(jī)會(huì)走向世界。公司一直以來的投資主要集中于三塊：一是投資于技改項(xiàng)目，提高公司的生產(chǎn)質(zhì)量、研發(fā)能力；二是生產(chǎn)延伸，對(duì)幾大產(chǎn)品系列的生產(chǎn)能力進(jìn)行提高；三是基礎(chǔ)生產(chǎn)設(shè)施的建設(shè)。目前，公司繼續(xù)加大投資力度，最近投資500