現(xiàn)代企業(yè)績效管理工具目標(biāo)管理法

1、現(xiàn)代企業(yè)績效管理工具目標(biāo)管理法(1) 解析：目標(biāo)管理是指由下級與上司共同決定具體 的績效目標(biāo)，并且定期檢查完成目標(biāo)進展情況的一種管理方 式。由此而產(chǎn)生的獎勵或處罰則根據(jù)目標(biāo)的完成情況來確定。目標(biāo)管理法屬于結(jié)果導(dǎo)向型的考評方法之一，以實際產(chǎn) 出為基礎(chǔ)，考評的重點是員工工作的成效和勞動的結(jié)果MBO典型步驟1定組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略2在經(jīng)營單位和部門之間分配主要的目標(biāo)3各單位管理者和他們的上級一起設(shè)定本部門具體目 標(biāo)4部門的所有成員參與設(shè)定自己的具體目標(biāo)5管理者與下級共同商定如何實現(xiàn)目標(biāo)的行動計劃6實施行動計劃7定期檢查實現(xiàn)目標(biāo)的進展情況，并向有關(guān)單位和個人 反饋8基于績效的獎勵將促進目標(biāo)的成功實現(xiàn)主

2、要內(nèi)容目標(biāo)管理的主要內(nèi)容是：(1)要有目標(biāo)其中，首要關(guān)鍵是設(shè)定戰(zhàn)略性的整體總目標(biāo)。一個組織 總目標(biāo)的確定是目標(biāo)管理的起點。此后，由總目標(biāo)再分解成 各部門各單位和每個人的具體目標(biāo)。下級的分項目標(biāo)和個人 目標(biāo)是構(gòu)成和實現(xiàn)上級總目標(biāo)的充分而必要的條件。總目 標(biāo)、分項目標(biāo)、個人目標(biāo)，左右相連，上下一貫，彼此制約， 融會成目標(biāo)結(jié)構(gòu)體系，形成一個目標(biāo)連鎖。目標(biāo)管理的核心 就在于將各項目標(biāo)予以整合，以目標(biāo)來統(tǒng)合各部門各單位和 個人的不同工作活動及其貢獻，從而實現(xiàn)組織的總目標(biāo)。（2）周密計劃目標(biāo)管理必須制定出完成目標(biāo)的周詳嚴密的計劃。健全 的計劃既包括目標(biāo)的訂立，還包括實施目標(biāo)的方針、政策以 及方法、程序的選

3、擇，使各項工作有所依據(jù)，循序漸進。計 劃是目標(biāo)管理的基礎(chǔ)，可以使各方面的行動集中于目標(biāo)。它 規(guī)定每個目標(biāo)完成的期限，否則，目標(biāo)管理就難以實現(xiàn)。（3）相互為用目標(biāo)是組織行動的綱領(lǐng)，是由組織制定、核準(zhǔn)并監(jiān)督執(zhí) 行的。目標(biāo)從制定到實施都是組織行為的重要表現(xiàn)。它既反 映了組織的職能，同時反映了組織和職位的責(zé)任與權(quán)力。目 標(biāo)管理實質(zhì)上就是組織管理的一種形式、一個方面。目標(biāo)管 理使權(quán)力下放，責(zé)權(quán)利統(tǒng)一成為可能。目標(biāo)管理與組織建設(shè) 必須相互為用，才能互相為功。（4）管理意識認識到自己是既定目標(biāo)下的成員，誘導(dǎo)人們?yōu)閷崿F(xiàn)目標(biāo) 積極行動，努力實現(xiàn)自己制定的個人目標(biāo)，從而實現(xiàn)部門單 位目標(biāo)，進而實現(xiàn)組織的整體目標(biāo)。

4、（5）有效配合考核、評估、驗收目標(biāo)執(zhí)行情況，是目標(biāo)管理的關(guān)鍵環(huán) 節(jié)。缺乏考評，目標(biāo)管理就缺乏反饋過程，目標(biāo)管理的目的 即實現(xiàn)目標(biāo)的愿望就難以達到。（2）案例分析一家制藥公司，決定在整個公司內(nèi)實施目標(biāo)管理，根據(jù) 目標(biāo)實施和完成情況，一年進行一次績效評估。事實上他們 之前在為銷售部門制定獎金系統(tǒng)時已經(jīng)用了這種方法。公司 通過對比實際銷售額與目標(biāo)銷售額，支付給銷售人員相應(yīng)的 獎金。這樣銷售人員的實際薪資就包括基本工資和一定比例 的個人銷售獎金兩部分。銷售大幅度提上去了，但是卻苦了生產(chǎn)部門，他們很難 完成交貨計劃。銷售部抱怨生產(chǎn)部不能按時交貨?？偨?jīng)理和 高級管理層決定為所有部門和個人經(jīng)理以及關(guān)鍵員工建

5、立 一個目標(biāo)設(shè)定流程。為了實施這個新的方法他們需要用到績 效評估系統(tǒng)。生產(chǎn)部門的目標(biāo)包括按時交貨和庫存成本兩個 部分。他們請了一家公司咨詢指導(dǎo)管理人員設(shè)計新的績效評 估系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪資結(jié)構(gòu)提出改變的建議。他們付給咨 詢顧問高昂的費用修改基本薪資結(jié)構(gòu)，包括崗位分析和工作 描述。還請咨詢顧問參與制定獎金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目標(biāo) 的實現(xiàn)程度密切相連。他們指導(dǎo)經(jīng)理們?nèi)绾谓M織目標(biāo)設(shè)定的 討論和績效回顧流程。總經(jīng)理期待著很快能夠提高業(yè)績。然而不幸的是，業(yè)績不但沒有上升，反而下滑了。部門 間的矛盾加劇，尤其是銷售部和生產(chǎn)部。生產(chǎn)部埋怨銷售部 銷售預(yù)測準(zhǔn)確性太差，而銷售部埋怨生產(chǎn)部無法按時交貨。 每個部門都

6、指責(zé)其他部門的問題?？蛻魸M意度下降，利潤也 在下滑。2、案例分析該公司雖然決定實施目標(biāo)管理并設(shè)定目標(biāo)與工資（績 效）掛鉤，但是反而導(dǎo)致了矛盾加劇與利潤下降。究其原因，可作如下分析：（1）目標(biāo)制定與展開階段的失敗目標(biāo)的制定與展開是目標(biāo)管理的第一階段，在這一階段 的中心任務(wù)是上、下級協(xié)調(diào)，制定好各組織的目標(biāo)，具體工 作包括調(diào)查研究、協(xié)商分解、定則授權(quán)。而該公司基本上沒 有做好目標(biāo)的制定和展開階段的工作，導(dǎo)致實施目標(biāo)管理時 的失敗。1調(diào)查研究。該公司基本上沒有進行調(diào)查研究。調(diào)查研 究在制定目標(biāo)過程中對組織內(nèi)外部影響因素進行研究。在此 基礎(chǔ)上，以組織的使命為指導(dǎo)確定組織的整體目標(biāo)。2協(xié)商分解。目標(biāo)的展

7、開，即把組織的總目標(biāo)逐級分解 落實到每一個部門、崗位、個人。而該公司在目標(biāo)的展開過 程中卻是是強行下達計劃任務(wù)、指標(biāo)，上級與下級缺乏充分 協(xié)商，共同確定目標(biāo)。3定責(zé)授權(quán)。依據(jù)目標(biāo)的大小、難易程度確定相應(yīng)權(quán)限 并授權(quán)執(zhí)行，才能保證目標(biāo)的完成。此外，應(yīng)根據(jù)目標(biāo)的主 要特征預(yù)先確定獎懲標(biāo)準(zhǔn)，明確職責(zé)和獎罰條件。但該公司 不合理的獎懲標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致員工盲目追求目標(biāo)完成甚至目標(biāo)超 完成。（2）目標(biāo)實施階段的失敗目標(biāo)確定之后，組織的各部門都會進入一個新階段：圍 繞各自的目標(biāo)因地制宜、因時制宜采取措施，以保證目標(biāo)的 順利完成。在這一階段應(yīng)做好如下工作：咨詢指導(dǎo)、反饋控 制、協(xié)調(diào)平衡。咨詢指導(dǎo)。由于上級對如何實現(xiàn)目標(biāo)不做硬性規(guī)定， 管理者不需要對照所謂規(guī)則來監(jiān)督下屬的工作。但是這并不 等于管理者可以撤手不管，只等結(jié)果。管理者應(yīng)當(dāng)積極幫助 下屬，在人力、物力、財力、技術(shù)、信息等方