構(gòu)建攀鋼營(yíng)銷(xiāo)體制

1、構(gòu)建攀鋼特色的營(yíng)銷(xiāo)體制市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力是企業(yè)產(chǎn)品品種、質(zhì)量、本錢(qián)、信譽(yù)、效勞等競(jìng)爭(zhēng)能力的綜合表達(dá)。但其競(jìng)爭(zhēng)能力的簡(jiǎn)單相加并不等于強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，他們必須通過(guò)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)體制熔鑄，并以此為載體去實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)。因此，作者認(rèn)為：必須建立和強(qiáng)化能適應(yīng)市場(chǎng)、直面競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)體制來(lái)促進(jìn)和提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力。 劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)呼喚強(qiáng)勁的企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力是企業(yè)產(chǎn)品品種、質(zhì)量、本錢(qián)、信譽(yù)、效勞等競(jìng)爭(zhēng)能力的綜合表達(dá)。但其競(jìng)爭(zhēng)能力的簡(jiǎn)單相加并不等于強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，他們必須通過(guò)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)體制熔鑄，并以此為載體去實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)。匹配、相適應(yīng)的營(yíng)銷(xiāo)體制配合、支撐產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。反之，錯(cuò)位、不協(xié)調(diào)的營(yíng)銷(xiāo)體制又削弱和抑制產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。因此，必

2、須建立和強(qiáng)化能適應(yīng)市場(chǎng)、直面競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)體制來(lái)促進(jìn)和提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力。強(qiáng)勁的營(yíng)銷(xiāo)體制競(jìng)爭(zhēng)能力源于具有企業(yè)特色的營(yíng)銷(xiāo)體制。在此，我們以市場(chǎng)觀念為指導(dǎo)，吸取鋼鐵企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)體制構(gòu)建、運(yùn)作的精華，結(jié)合攀鋼實(shí)際，致力于將用戶觀念、競(jìng)爭(zhēng)觀念、效益觀念融入體制和機(jī)制，分三個(gè)層次廣義地探討建立攀鋼特色的營(yíng)銷(xiāo)體制：第一層次是狹義的體制問(wèn)題，主要解決銷(xiāo)售與攀鋼的行政、經(jīng)濟(jì)等關(guān)系，理順與生產(chǎn)、運(yùn)輸、財(cái)務(wù)、定價(jià)的關(guān)系，以及資源平衡和運(yùn)作機(jī)制等問(wèn)題。第二層次是營(yíng)銷(xiāo)組織模式、組織機(jī)構(gòu)及主要功能設(shè)置問(wèn)題。第三層次是作為營(yíng)銷(xiāo)體制延伸的銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)布局、區(qū)域協(xié)調(diào)、控制與功能等問(wèn)題。 一、 鋼鐵企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)體制演變、現(xiàn)狀及趨勢(shì) 鋼鐵企業(yè)

3、營(yíng)銷(xiāo)體制的構(gòu)建、運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)及體制現(xiàn)狀、優(yōu)化、開(kāi)展趨勢(shì)是建立攀鋼特色營(yíng)銷(xiāo)體制的重要參考。 從體制上看，鋼鐵企業(yè)銷(xiāo)售體制與外部環(huán)境相適應(yīng)，完成了從銷(xiāo)售科隊(duì)到銷(xiāo)售處的轉(zhuǎn)換，正不斷構(gòu)建銷(xiāo)售公司，建立母子公司體制，并向綜合商社開(kāi)展。 在物資短缺、統(tǒng)收統(tǒng)支的時(shí)期，企業(yè)成立了與國(guó)家配合的銷(xiāo)售科隊(duì)。當(dāng)國(guó)家逐步放開(kāi)鋼材價(jià)格后，企業(yè)擴(kuò)大機(jī)構(gòu)和職能，建立了與環(huán)境相適應(yīng)的銷(xiāo)售處，并在賣(mài)方市場(chǎng)演化為買(mǎi)方市場(chǎng)和買(mǎi)方市場(chǎng)運(yùn)行的過(guò)程中企業(yè)不斷調(diào)整優(yōu)化銷(xiāo)售體制、職能，構(gòu)建銷(xiāo)售公司。在當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)壓力和經(jīng)濟(jì)效益下滑等多重因素驅(qū)動(dòng)下，寶鋼較早地建立了母子公司體制，武鋼在建立銷(xiāo)售公司分公司模式后不久，由于寶鋼思想的介入，組建武鋼貿(mào)易公司，

4、走寶鋼營(yíng)銷(xiāo)模式。從當(dāng)前營(yíng)銷(xiāo)現(xiàn)狀和開(kāi)展看，寶鋼貿(mào)易公司、武鋼貿(mào)易公司、鞍鋼供銷(xiāo)公司初具綜合商社格局，并可能向商社模式演變。 從體制演變及趨勢(shì)特點(diǎn)看，一是突出銷(xiāo)售職能，提高營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)地位。銷(xiāo)售職能由附屬于生產(chǎn)、方案的地位逐步轉(zhuǎn)向主導(dǎo)地位。二是下放產(chǎn)品定價(jià)權(quán)同時(shí)強(qiáng)化考核其銷(xiāo)售額、利潤(rùn)、回款等指標(biāo)，并建立監(jiān)督機(jī)制。三是統(tǒng)一資源平衡。 營(yíng)銷(xiāo)組織模式上，營(yíng)銷(xiāo)機(jī)構(gòu)組織形式從職能組織法向按照類(lèi)別及經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品設(shè)立機(jī)構(gòu)的產(chǎn)品管理內(nèi)部和以市場(chǎng)區(qū)域?yàn)槭袌?chǎng)細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)的地域混合組織法外部轉(zhuǎn)變，并向以用戶群體為細(xì)分市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)、以用戶為中心的市場(chǎng)管理組織法開(kāi)展。 職能制是傳統(tǒng)組織方法，企業(yè)橫向切割銷(xiāo)售職能，按照專(zhuān)業(yè)化原那么設(shè)置方案科

5、、商情科、市場(chǎng)科、用戶效勞科、發(fā)運(yùn)科等職能管理機(jī)構(gòu)，完成產(chǎn)品銷(xiāo)售。它割裂了縱向用戶訂貨程序，方便了企業(yè)銷(xiāo)售管理，麻煩了用戶，與市場(chǎng)觀念下為用戶效勞宗旨相違背。如攀鋼原來(lái)的合同科、商情科、財(cái)務(wù)科等機(jī)構(gòu)設(shè)置模式。而產(chǎn)品管理組織法大鋼采用較多。如攀鋼當(dāng)前設(shè)置的冷板科、熱板科、型材科等；鞍鋼銷(xiāo)售處將切塊管理職能結(jié)構(gòu)改革為產(chǎn)品管理組織結(jié)構(gòu)，取消了訂貨科、執(zhí)行科，代之以板材一科薄板、板材二科中厚板、型材科等，還有太鋼、重鋼營(yíng)銷(xiāo)機(jī)構(gòu)設(shè)置是典型的產(chǎn)品管理組織法。外部那么按地域組織法以區(qū)域市場(chǎng)目標(biāo)為中心組織銷(xiāo)售，即建立異地營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)。從開(kāi)展來(lái)看，在市場(chǎng)壓力驅(qū)動(dòng)下可能向市場(chǎng)管理組 織法演變。鞍鋼已提出按市場(chǎng)管理組織

6、法的思路，擬設(shè)立汽車(chē)用鋼科、造船用鋼科。 營(yíng)銷(xiāo)組織職能上，完成從無(wú)銷(xiāo)售到推銷(xiāo)向銷(xiāo)售的演變，并以大力優(yōu)化當(dāng)前銷(xiāo)售職能為根底，向營(yíng)銷(xiāo)與銷(xiāo)售執(zhí)行功能別離開(kāi)展。方案經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)銷(xiāo)售科隊(duì)任務(wù)是與國(guó)家的采購(gòu)部門(mén)對(duì)接，其后企業(yè)又健全了如合同簽訂、儲(chǔ)運(yùn)、結(jié)算、資源平衡等根本職能和傳統(tǒng)科室。當(dāng)前，在競(jìng)爭(zhēng)壓力和現(xiàn)實(shí)需要的要求下，企業(yè)強(qiáng)化、調(diào)整根本職能的同時(shí)，又新增市場(chǎng)預(yù)測(cè)分析、信息處理、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與管理、用戶效勞、清欠、廣告宣傳等職能，優(yōu)化了職能結(jié)構(gòu)。開(kāi)展方向上，鞍鋼將信息、價(jià)格歸屬信息中心并與銷(xiāo)售平等設(shè)置可能成為營(yíng)銷(xiāo)與銷(xiāo)售執(zhí)行別離的信號(hào)。 從銷(xiāo)售渠道、網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置與布局看，企業(yè)繼承了傳統(tǒng)的直銷(xiāo)模式，形成當(dāng)前前

7、店后廠式的直銷(xiāo)、以重點(diǎn)用戶為對(duì)象的直供以及面向區(qū)域的代理、代銷(xiāo)和出口為主渠道的格局，從開(kāi)展來(lái)看，銷(xiāo)售渠道呈四大趨勢(shì)：一是建立以企業(yè)本部直銷(xiāo)的銷(xiāo)售基區(qū)，并在一定銷(xiāo)售半徑內(nèi)組建直銷(xiāo)性質(zhì)的銷(xiāo)售公司，形成以直銷(xiāo)為主、代理代銷(xiāo)為輔的企業(yè)產(chǎn)品根本區(qū)域市場(chǎng)也是企業(yè)最重要的家門(mén)口市場(chǎng)。二是以根本區(qū)域市場(chǎng)為后援和根底，根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求特色，建立具有品種特色的以代理為主的銷(xiāo)售陣地，建立有明顯主導(dǎo)品種的剪切配送中心，形成全國(guó)性的、有競(jìng)爭(zhēng)能力和特色的穩(wěn)固網(wǎng)絡(luò)。三是擴(kuò)大以重點(diǎn)工程、重點(diǎn)行業(yè)、大宗客戶為中心的直供比例。四是努力出口。 從其特點(diǎn)看，主要有：銷(xiāo)售渠道網(wǎng)絡(luò)化、全國(guó)化；銷(xiāo)售陣地前移；力求銷(xiāo)售渠道穩(wěn)定牢固；銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)

8、的建立以合作、互利為根底。 二、 特色營(yíng)銷(xiāo)體制的配置原那么及對(duì)企業(yè)的要求 企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)體制的建立必須以一定的指導(dǎo)思想為根底，遵循當(dāng)前形勢(shì)及未來(lái)開(kāi)展所決定的原那么。根據(jù)冶金行業(yè)特點(diǎn)、市場(chǎng)現(xiàn)狀等，筆者認(rèn)為，建立特色營(yíng)銷(xiāo)體制應(yīng)滿足以下四大原那么： 用戶原那么 用戶的需求量、需求品種結(jié)構(gòu)、地域分布、行業(yè)分布、采購(gòu)與庫(kù)存策略、開(kāi)展等因素不斷影響用戶的采購(gòu)方式，要占領(lǐng)市場(chǎng)必須建立與用戶需求相適應(yīng)的營(yíng)銷(xiāo)體制，滿足并引導(dǎo)用戶需要，挖掘和開(kāi)展?jié)撛谛枨蟆?從用戶地理分布看，體制具有區(qū)域性。用戶的需求決定了產(chǎn)品的流向，也確定了用戶的地域布局。另一方面，企業(yè)產(chǎn)品也不是平均地分布于全國(guó)各地，而是在運(yùn)輸條件和本錢(qián)的限制下，大

9、量分布于一定銷(xiāo)售半徑內(nèi)，形成企業(yè)的主要市場(chǎng)，因此營(yíng)銷(xiāo)體制確定必須滿足市場(chǎng)區(qū)域分布的要求，否那么將陷入主次不分而失去傳統(tǒng)市場(chǎng)的困境。 從用戶行業(yè)分布看，體制應(yīng)具有行業(yè)性。企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)產(chǎn)品效勞對(duì)象，也確定了用戶的行業(yè)。由于用戶的不同行業(yè)又確定了用戶對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的需求類(lèi)別特征。例如，建筑業(yè)主要以需求建筑鋼材為主，船舶業(yè)主要需求造船用鋼板?？梢?jiàn)，需求的行業(yè)性必然要求體制的行業(yè)性。從用戶的采購(gòu)量看，主要以批量為主，并存有少量零星采購(gòu)。從其采購(gòu)渠道看，一類(lèi)是長(zhǎng)期大量定期消費(fèi)，主要靠直供或直銷(xiāo)；一類(lèi)是一次性使用采購(gòu)，量大時(shí)或從代理或直供直銷(xiāo)；還有就是急用或少量采購(gòu)時(shí)，主要依靠當(dāng)?shù)卮?、代銷(xiāo)、聯(lián)營(yíng)公司

10、。體制上就需要不同的方式以滿足用戶不同的需求。 從用戶的采購(gòu)模式和庫(kù)存策略看，在資金困難的壓制下，采購(gòu)趨于及時(shí)、準(zhǔn)確，庫(kù)存策略那么以盡量利用社會(huì)庫(kù)存、向零庫(kù)存邁進(jìn)。這要求營(yíng)銷(xiāo)體制必須做到及時(shí)送達(dá)產(chǎn)品，具備較強(qiáng)的靈活性。 從用戶行業(yè)開(kāi)展趨勢(shì)看，下游企業(yè)構(gòu)建大集團(tuán)大公司，提高產(chǎn)業(yè)集中度，可能改變其采購(gòu)模式和庫(kù)存策略，將對(duì)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)體制提出新的需求。 市場(chǎng)原那么 市場(chǎng)特性、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)和態(tài)勢(shì)的不斷演變需要不同的體制、功能與之相適應(yīng)，即營(yíng)銷(xiāo)體制必須與市場(chǎng)相匹配。 從市場(chǎng)對(duì)體制的要求看，由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)劇烈，供應(yīng)、需求、價(jià)格信息變化迅速，市場(chǎng)要求企業(yè)必須具有良好的反響能力和強(qiáng)大的信息收集、傳遞、處理、應(yīng)用的渠道和

11、功能，否那么，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將受制于體制的靈敏度。 從市場(chǎng)態(tài)勢(shì)看，供過(guò)于求競(jìng)爭(zhēng)加劇，營(yíng)銷(xiāo)體制必須有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)能力，具有競(jìng)爭(zhēng)性。一方面與行業(yè)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，爭(zhēng)奪市場(chǎng)和用戶，其依靠力量是體制特色和產(chǎn)品綜合競(jìng)爭(zhēng)能力；另一方面與用戶、代理代銷(xiāo)聯(lián)營(yíng)單位競(jìng)爭(zhēng)，爭(zhēng)奪價(jià)格擴(kuò)大銷(xiāo)售收入，爭(zhēng)奪資金，以防拖、欠貨款和促進(jìn)貨幣回籠。 市場(chǎng)態(tài)勢(shì)的另一面需要合作，營(yíng)銷(xiāo)體制必須有較強(qiáng)的合作能力。一是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作謀求市場(chǎng)價(jià)格與份額的穩(wěn)定；二是代理代銷(xiāo)聯(lián)營(yíng)部門(mén)合作，開(kāi)拓、穩(wěn)定市場(chǎng)；三是與用戶合作開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。 產(chǎn)品原那么 產(chǎn)品品種和結(jié)構(gòu)不同、產(chǎn)品所效勞行業(yè)各異時(shí)，不可能構(gòu)建相同的營(yíng)銷(xiāo)體制和組織機(jī)構(gòu)。因此，確定營(yíng)銷(xiāo)體制必須與產(chǎn)品相適應(yīng)。從產(chǎn)

12、品行業(yè)流向、區(qū)域分布看，與用戶原那么所要求的 一樣，營(yíng)銷(xiāo)體制要具有行業(yè)特性和區(qū)域性。 從具體產(chǎn)品市場(chǎng)發(fā)育度看，營(yíng)銷(xiāo)體制必須與產(chǎn)品品種的生命期相匹配。對(duì)處于導(dǎo)入期的產(chǎn)品，企業(yè)生產(chǎn)、政策、體制上給予支持，組織機(jī)構(gòu)由于專(zhuān)門(mén)部門(mén)籌劃銷(xiāo)售，充分利用代理代銷(xiāo)聯(lián)營(yíng)渠道采取不同策略進(jìn)入市場(chǎng)；當(dāng)進(jìn)入成長(zhǎng)期和成熟期時(shí)，企業(yè)總體逐步減少支撐，由代理代銷(xiāo)與地區(qū)公司承擔(dān)銷(xiāo)售；進(jìn)入衰退后，可由代理代銷(xiāo)聯(lián)營(yíng)單位承銷(xiāo)并準(zhǔn)備市場(chǎng)退出。 體制原那么 由于各個(gè)企業(yè)內(nèi)部管理思想與體制、權(quán)力分配模式和組織結(jié)構(gòu)不同，那么必須配置不同的營(yíng)銷(xiāo)體制。 從權(quán)力模式看，對(duì)產(chǎn)品種類(lèi)較少生產(chǎn)型的集權(quán)管理公司，那么營(yíng)銷(xiāo)權(quán)力主要集中于管理部門(mén)，而營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)

13、權(quán)力較小。對(duì)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的企業(yè)，那么營(yíng)銷(xiāo)職能有兩級(jí)，公司級(jí)重在指導(dǎo)，子公司重在實(shí)際操作。對(duì)多元經(jīng)營(yíng)和分權(quán)管理的企業(yè)，公司根本不設(shè)營(yíng)銷(xiāo)職能，子公司構(gòu)建強(qiáng)大的營(yíng)銷(xiāo)功能。 從內(nèi)部協(xié)調(diào)看，企業(yè)產(chǎn)品品種、質(zhì)量、價(jià)格、信譽(yù)競(jìng)爭(zhēng)能力在市場(chǎng)上的對(duì)抗，必須以體制為載體，營(yíng)銷(xiāo)是企業(yè)直面市場(chǎng)的第一線。由此確定了營(yíng)銷(xiāo)在企業(yè)中的主導(dǎo)性。但僅有營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)是無(wú)法完成市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的，又確定了營(yíng)銷(xiāo)體制的系統(tǒng)性，即必須與技術(shù)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)、運(yùn)輸?shù)炔块T(mén)協(xié)調(diào)配合。 綜上所述，建立企業(yè)特色營(yíng)銷(xiāo)體制必須遵循用戶原那么、市場(chǎng)原那么、產(chǎn)品原那么、體制原那么，滿足區(qū)域性、行業(yè)性、靈活性、競(jìng)爭(zhēng)性、合作性、品種生命期特性、主導(dǎo)性和系統(tǒng)性要求，構(gòu)建產(chǎn)

14、品銷(xiāo)售根本職能及信息職能、市場(chǎng)研究選擇功能、營(yíng)銷(xiāo)籌劃與實(shí)施、清欠防欠等營(yíng)銷(xiāo)職能，形成能夠以最低的流通本錢(qián)、最快的流通速度、最優(yōu)的流通渠道、最簡(jiǎn)便的手續(xù)將滿足用戶需求的產(chǎn)品送達(dá)的營(yíng)銷(xiāo)體制。 三、 構(gòu)建攀鋼特色的營(yíng)銷(xiāo)體制 一 攀鋼銷(xiāo)售體制現(xiàn)狀及構(gòu)建總體思路 攀鋼銷(xiāo)售體制是在公司領(lǐng)導(dǎo)下由職能處室執(zhí)行產(chǎn)品銷(xiāo)售，產(chǎn)品價(jià)格由公司會(huì)計(jì)部門(mén)定價(jià)，銷(xiāo)售的龍頭地位沒(méi)有完全確立，產(chǎn)銷(xiāo)銜接還需協(xié)調(diào)。銷(xiāo)售產(chǎn)品由銷(xiāo)售處、國(guó)貿(mào)公司、科技處分別負(fù)責(zé)導(dǎo)致對(duì)內(nèi)對(duì)外資源平衡、協(xié)調(diào)困難，合同有效性不強(qiáng)。銷(xiāo)售內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)方面，由原來(lái)的職能式組織法為主逐步調(diào)整為產(chǎn)品管理組織結(jié)構(gòu)，構(gòu)建了熱板科、型線科、冷板科等，提升用戶異議處理業(yè)務(wù)為售前

15、、售后效勞，并對(duì)駐外公司辦事處、代理、代銷(xiāo)由市場(chǎng)科專(zhuān)門(mén)管理；整合商情科，在剝離出市場(chǎng)科以后新增人強(qiáng)化商業(yè)情報(bào)、市場(chǎng)調(diào)研和預(yù)測(cè)等。從銷(xiāo)售渠道、駐外網(wǎng)點(diǎn)看，攀鋼銷(xiāo)售渠道以自銷(xiāo)、直供、代理三種分銷(xiāo)方式為主。網(wǎng)點(diǎn)布局方面，成立了重慶、成都兩個(gè)內(nèi)部模擬子公司運(yùn)作的分公司，并在長(zhǎng)沙、濰坊設(shè)立聯(lián)銷(xiāo)處，籌建河南、華東、西北聯(lián)銷(xiāo)點(diǎn)和廣東、重慶配送中心，形成了一批代理商，攀鋼營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)初具規(guī)模。但是還存在對(duì)代理商的依賴(lài)性問(wèn)題、聯(lián)銷(xiāo)利潤(rùn)流失、區(qū)域網(wǎng)點(diǎn)協(xié)調(diào)、網(wǎng)點(diǎn)布局優(yōu)化等問(wèn)題。 在吸取大鋼營(yíng)銷(xiāo)體制構(gòu)建與運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，把握開(kāi)展趨勢(shì)根底上，以四大原那么和功能要求為指導(dǎo)，結(jié)合攀鋼實(shí)際情況，從繼承和開(kāi)展的觀念出發(fā)，提出構(gòu)建攀鋼特色

16、的營(yíng)銷(xiāo)體制總體思路為：建立集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的母子公司體制，并向綜合商社開(kāi)展；以考核和監(jiān)督為手段，理順產(chǎn)銷(xiāo)關(guān)系、產(chǎn)研關(guān)系、價(jià)格體制和資源平衡等。按產(chǎn)品、市場(chǎng)和地域混合模式，建立營(yíng)銷(xiāo)與銷(xiāo)售別離、自銷(xiāo)直供為主代理代銷(xiāo)為輔、反響靈敏、多功能的組織機(jī)構(gòu)和低本錢(qián)、快流通的網(wǎng)絡(luò)渠道。未來(lái)攀鋼應(yīng)建立以計(jì)算機(jī)為手段，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為根底的信息化營(yíng)銷(xiāo)體制。 二 構(gòu)建攀鋼營(yíng)銷(xiāo)體制 重構(gòu)營(yíng)銷(xiāo)體制格局 鋼釩公司成立由生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、本錢(qián)、銷(xiāo)售等專(zhuān)家組成的營(yíng)銷(xiāo)委員會(huì)可為非常設(shè)機(jī)構(gòu)。其職能是：評(píng)價(jià)營(yíng)銷(xiāo)時(shí)機(jī)、促進(jìn)其他部門(mén)樹(shù)立營(yíng)銷(xiāo)觀念、協(xié)調(diào)部門(mén)關(guān)系、提供營(yíng)銷(xiāo)咨詢、價(jià)格重大決策、營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等，并考核銷(xiāo)售額、利潤(rùn)、資金等指標(biāo)。 有步驟地建

17、立母子公司公司體制，向綜合商社格局開(kāi)展。 第一步：年，銷(xiāo)售處改革為銷(xiāo)售公司，按子公司運(yùn)行，對(duì)產(chǎn)品實(shí)行總代理，將給代理商的政策給銷(xiāo)售公司。也可以以分公司體制運(yùn)行，實(shí)行產(chǎn)品銷(xiāo)售總承包作為過(guò)渡。 第二步：年，以物資處、設(shè)備處、銷(xiāo)售公司及其下屬公司為根底成立綜合性國(guó)內(nèi)貿(mào)易公司，各廠礦成品庫(kù)、倉(cāng)庫(kù)、原料庫(kù)劃給貿(mào)易公司經(jīng)營(yíng)，形成以供促銷(xiāo)、以銷(xiāo)保供、銷(xiāo)供互保、供銷(xiāo)一體化的經(jīng)營(yíng)格局。 第三步：在時(shí)機(jī)成熟時(shí)，國(guó)際貿(mào)易公司與國(guó)內(nèi)貿(mào)易公司合并，進(jìn)行功能轉(zhuǎn)換，邁向綜合商社。 理順產(chǎn)銷(xiāo)關(guān)系、產(chǎn)研關(guān)系、價(jià)格體制和資源平衡。 以合同為法，確定銷(xiāo)售公司的龍頭地位。建立健全銷(xiāo)售與生產(chǎn)、運(yùn)輸?shù)炔块T(mén)在產(chǎn)銷(xiāo)銜接、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)進(jìn)度、

18、合同有效性、合同變更、質(zhì)量異議等方面的職、責(zé)、權(quán)細(xì)那么及與之配套的考核機(jī)制。 學(xué)習(xí)寶鋼“產(chǎn)品用途管理法。即按產(chǎn)品的最終用途進(jìn)行生產(chǎn)管理方法，運(yùn)用計(jì)算機(jī)技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，強(qiáng)化銷(xiāo)售對(duì)生產(chǎn)產(chǎn)品過(guò)程、進(jìn)度等的介入程度，加強(qiáng)生產(chǎn)廠對(duì)銷(xiāo)售合同、質(zhì)量要求、交貨期等的把握。 以市場(chǎng)需求為起點(diǎn)，建立產(chǎn)研一體化機(jī)制。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)要與用戶、營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)廠共同開(kāi)發(fā)，才能滿足用戶需要。 逐步放權(quán)，最終形成在營(yíng)銷(xiāo)委員會(huì)指導(dǎo)下的自主定價(jià)模式。以分公司體制運(yùn)行時(shí)，公司可給一定幅度內(nèi)、個(gè)別品種的價(jià)格權(quán)浮動(dòng)權(quán)；或者會(huì)計(jì)處價(jià)格科外銷(xiāo)產(chǎn)品定價(jià)人員與銷(xiāo)售公司合署辦公，增強(qiáng)銷(xiāo)售對(duì)價(jià)格的反響速度。以子公司運(yùn)行時(shí)，將會(huì)計(jì)處價(jià)格科外銷(xiāo)價(jià)格局部劃給銷(xiāo)售

19、公司，在營(yíng)銷(xiāo)委員會(huì)指導(dǎo)下自主定價(jià)。 統(tǒng)一資源平衡。公司所有資源由營(yíng)銷(xiāo)委員會(huì)確定分配指導(dǎo)原那么，銷(xiāo)售公司統(tǒng)一執(zhí)行具體的資源平衡。在國(guó)貿(mào)并入前，國(guó)貿(mào)以用戶身份到銷(xiāo)售公司訂貨，新產(chǎn)品用戶也到銷(xiāo)售公司訂貨，對(duì)內(nèi)與科技處銜接由銷(xiāo)售公司負(fù)責(zé)，即統(tǒng)一對(duì)外，對(duì)內(nèi)由銷(xiāo)售公司統(tǒng)一銜接生產(chǎn)方案。 整合組織結(jié)構(gòu)和功能 大格局上，營(yíng)銷(xiāo)與銷(xiāo)售別離。 營(yíng)銷(xiāo)功能重點(diǎn)在售前和售后工作。主要任務(wù)是：市場(chǎng)信息收集與處理、市場(chǎng)調(diào)查與分析、確定目標(biāo)市場(chǎng)、制定營(yíng)銷(xiāo)方案、確定產(chǎn)品價(jià)格、組織產(chǎn)品廣告籌劃和營(yíng)銷(xiāo)公關(guān)、搞好用戶效勞、考核營(yíng)業(yè)績(jī)、銷(xiāo)售協(xié)調(diào)、產(chǎn)銷(xiāo)銜接、清欠、資源平衡等。 銷(xiāo)售功能負(fù)責(zé)銷(xiāo)售中的工作，重在售中執(zhí)行。主要職能是產(chǎn)品銷(xiāo)售、回

20、收貨款、建立網(wǎng)絡(luò)、開(kāi)展用戶等。 強(qiáng)化市場(chǎng)調(diào)研與預(yù)測(cè)、用戶效勞、清欠職能。 銷(xiāo)售局部按產(chǎn)品、市場(chǎng)組織法配置組織機(jī)構(gòu)。 以產(chǎn)品類(lèi)別組建機(jī)構(gòu)為主。即繼承擔(dān)前組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化型線科、冷板科、熱板科、廢鋼科，保持市場(chǎng)科對(duì)駐外公司和聯(lián)銷(xiāo)的專(zhuān)業(yè)化管理職能。 當(dāng)前，以市場(chǎng)、用戶分類(lèi)構(gòu)建組織為補(bǔ)充，重在保持機(jī)構(gòu)的靈活性。一類(lèi)是以重點(diǎn)工程、重點(diǎn)用戶為根底成立科室，圍繞滿足其需求開(kāi)展工作，例如組建三峽用鋼科、二灘用鋼科等。二類(lèi)是以滿足重點(diǎn)行業(yè)需求為根底組建科室，提高對(duì)行業(yè)需求的滿足程度，例如組建鐵路用材科、汽車(chē)用鋼科、船舶用鋼科、石化用鋼科、農(nóng)業(yè)用鋼科等。構(gòu)建這些科室的根底，一是攀鋼產(chǎn)品品種、用途必須滿足要求；二是有

21、一定的批量和配套能力；三是這類(lèi)機(jī)構(gòu)中有些是臨時(shí)性的，它隨工程開(kāi)工成立，又隨工程竣工而終結(jié)，其次還隨著攀鋼銷(xiāo)售工作重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移產(chǎn)生或消失。 按市場(chǎng)、地域組織法構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)渠道。 由于地域關(guān)系，攀鋼的主要市場(chǎng)在西南占攀鋼產(chǎn)品流向的，因此，銷(xiāo)售渠道建立、網(wǎng)點(diǎn)布局都應(yīng)以此為出發(fā)點(diǎn)，即“立足西南，輻射全國(guó)。 銷(xiāo)售渠道以自銷(xiāo)、直供為主，代理聯(lián)銷(xiāo)為輔，降低對(duì)代理商的依賴(lài)度。攀鋼銷(xiāo)售本部以自銷(xiāo)方式占領(lǐng)攀枝花市及周邊、西昌地區(qū)；成都地區(qū)以成都分公司為主，聯(lián)銷(xiāo)為輔；重慶區(qū)域市場(chǎng)以重慶公司及配送中心為主，代理商為輔；昆明市場(chǎng)由金海公司開(kāi)拓。專(zhuān)用材、重點(diǎn)工程、重點(diǎn)行業(yè)、大用戶那么以直供為宜。西南市場(chǎng)以外的第二層次市場(chǎng)如廣東、廣西、西北地區(qū)等，攀鋼無(wú)力涉及，那么必須依靠代理、聯(lián)銷(xiāo)渠道去開(kāi)拓和占領(lǐng)。 “立足西南，輻射全國(guó)，優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)布局。運(yùn)作重慶、成都分公司，與昆明公司共同形成占領(lǐng)西南市場(chǎng)的基點(diǎn)，并在全國(guó)選點(diǎn)籌建聯(lián)銷(xiāo)點(diǎn)，形成合理、高效的網(wǎng)絡(luò)布局。與此同時(shí)，必須建立