揚子巴斯夫薪酬績效簡介

1、標桿企業(yè)介紹揚子一巴斯夫薪酬績效體系簡介揚子石化一巴斯夫有限責(zé)任公司總投資約29億美元，由中國石化和德國巴斯夫集團以50對50的股比共同出資設(shè)立，旨在建設(shè)和經(jīng)營世界級、高科技、一體化的石油化工基地， 廠址位于江蘇省南京市六合區(qū)，是中國第一個完成審批程序、進入實施階段的大型石化合資 項目，也是目前國內(nèi)最大的中德合資項目。揚子石化-巴斯夫有限責(zé)任公司是巴斯夫全球戰(zhàn)略的重要部分一 斯夫計劃在 2010年實現(xiàn)亞洲銷售和贏利占其全球份額的20%，揚子石化-巴斯夫有限責(zé)任公司是這一戰(zhàn)略的穩(wěn)固基石。2006年起揚子石化-巴斯夫有限責(zé)任公司成為南京外資企業(yè)第一納稅大戶。一、薪酬福利1、薪酬政策基于四個方面薪酬

2、體系設(shè)計必須建立在自身的薪酬政策基礎(chǔ)之上，而揚子石化-巴斯夫的薪酬政策是由職位評估、績效表現(xiàn)、市場需求和支付能力決定的。表一、薪酬設(shè)計原則薪酬政策基于四個方面數(shù)據(jù)來源個人表現(xiàn)和能力的發(fā)展?fàn)顩r來自績效管理和績效考核當(dāng)?shù)氐男劫Y狀況主要是南京市外資企業(yè)的薪資水平，對層次較咼的考慮蘇州上海等地（每年都參加美世咨詢公司在南京的全面薪酬調(diào)查）職位評估崗位評估結(jié)果分為九個層次，一至三層為高層雇員，四、 五層是管理層，六至九層是普通雇員。公司的承受能力2、總薪酬結(jié)構(gòu)三個部分揚子石化-巴斯夫的薪酬結(jié)構(gòu)分為固定現(xiàn)金和可變現(xiàn)金兩大部分以及作為重要補充的 可供選擇福利部分。表二、揚子石化-巴斯夫薪酬結(jié)構(gòu)員工的總薪酬結(jié)

3、構(gòu)數(shù)據(jù)來源固定現(xiàn)金由崗位和員工理念的績效及能力發(fā)展決定可變現(xiàn)金由員工當(dāng)年的績效決定社會保險和其他福利社會保險、補充養(yǎng)老、醫(yī)療、意外等額外保險3、三個層級工資結(jié)構(gòu)揚子石化-巴斯夫采取寬帶設(shè)計思想。高層雇員采取特定的工資結(jié)構(gòu)（外籍員工按巴斯夫的政策執(zhí)行）；管理層采用寬帶工資結(jié)構(gòu)；普通員工的工資結(jié)構(gòu)采取相對固定的形式，每 層次對應(yīng)數(shù)條工資線，每條工資線上對應(yīng)由工齡決定的工資點，相鄰工資線間的差額約為 7%。工作第一年工齡為 0，工齡每增加一年，工資自然增長0.5%,到20年工齡為止。新員工的工資由其崗位所在層次決定，一般從該層次的最低工資線開始，工齡與工資線的交叉點就是新員工的工資。4、員工工資調(diào)整

4、原則表三、薪酬調(diào)整原則工資調(diào)整數(shù)據(jù)來源工資結(jié)構(gòu)調(diào)整即各層次工資的上限和下限的調(diào)整，以美世薪酬調(diào)查報告為參 考，結(jié)合考核當(dāng)年的通脹率等因素對公司的工資結(jié)構(gòu)進行調(diào)整， 以保證薪酬的競爭力。每年0.5%的工資自然增長員工晉升包括崗位層次的晉升和工資線的晉升兩種情況，都基于員工歷年 的工作績效和能力的發(fā)展。、績效管理揚子-巴斯夫的績效管理遵循 PTC模型，將目標考核與能力素質(zhì)考核以及任務(wù)考核結(jié)合在一起，考核實施主要行為包括每年至少兩次的正式對話和平時不定期的非正式回顧與反饋。1、績效評估業(yè)績考核從組織戰(zhàn)略目標岀發(fā) 分析關(guān)鍵成功要素，再 細化為關(guān)鍵業(yè)績指標 關(guān)鍵業(yè)績指標分解到 部門、考核到部門|任務(wù)考核

5、II ?根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標制定.部門月度工作計劃，并' 將工作任務(wù)落實到崗!位、考核到崗位III!能力素質(zhì)考核| ?根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略與企I業(yè)價值觀建立通用| 素質(zhì)模型，對員工|應(yīng)該具備的態(tài)度和'能力進行考核|I目標考核素質(zhì)考核示例1 : PTC考核模型表四、績效評估結(jié)構(gòu)與內(nèi)容績效評估具體內(nèi)容目標總體評價（P）每年年初上司和下屬經(jīng)共冋協(xié)商，確定目標協(xié)議。協(xié)議以表各形式就各目標 的具體內(nèi)容、權(quán)重、完成部門、判定標準、協(xié)助部門或人員、完成時間等作 具體規(guī)定。所以對目標的總體盤內(nèi)國家只需根據(jù)雙方共冋認可的牌定標準進 行評估即可。若未能實現(xiàn)目標，不可簡單下結(jié)論，分析原因是否是下屬能控 制或影響

6、的。主要任務(wù)評估（T）績效評估標準：A :業(yè)績/目標實現(xiàn)遠超過要求E:業(yè)績/目標實現(xiàn)超過要求C:業(yè)績/目標實現(xiàn)達到要求（=1 0 0%）D:業(yè)績/目標實現(xiàn)部分達到要求E:業(yè)績/目標未達到要求能力評價（C）評估需要選定六個能力，包括3個核心能力。設(shè)定 6個能力的原因是使下屬和上司關(guān)注與最重要的能力，并不需要在6個能力中囊括所有的工作要求。但為了下屬發(fā)展目的，上司和下航速可在可以評估的6個能力之外就其他能力達成協(xié)議。下屬和上司應(yīng)該注意：確定和選擇與工作崗位適用的最重要的 能力；確保對每一個能力的關(guān)鍵行動達成一致意見；澄清應(yīng)在何種程序上表 現(xiàn)出所期望的關(guān)鍵行動。上司負責(zé)填寫業(yè)績考核表，完成后有直接上

7、司和下屬雙方簽名，以表明雙方都看過并理解其中的內(nèi)容。該頁考核表隨后被送到被考核人的間接上級那里簽字。主要任務(wù)評估中，根據(jù)公司的需要，中間分（“ +”或“一”）也可適用（A、D、E除外）， “ + ”表示該等級的較高水平，“一”表示該等級的較低水平了。能力評估中能力被劃分為三類：即核心能力，領(lǐng)導(dǎo)能力和專業(yè)能力。 核心能力和專業(yè)能力適用于所有員工，領(lǐng)導(dǎo)能力適用于擔(dān)任管理工作的崗位。3個核心能力：追求成就、以客戶為中心、溝通及人際理解；7個領(lǐng)導(dǎo)能力：企業(yè)家行為、變革導(dǎo)向與管理、策略思維、組織意識、沖突管理、個人 和團隊領(lǐng)導(dǎo)、發(fā)展并輔導(dǎo)他人。10個專業(yè)能力：創(chuàng)造力/持續(xù)改善、團隊合作、分析思維 /決策

8、力、主動性、工作管理 / 計劃和組織、安全健康和環(huán)保意識、以質(zhì)量為導(dǎo)向、影響力、跨文化導(dǎo)向、用于承諾。2、發(fā)展計劃與目標協(xié)議年底的正式對話除了對主要工作任務(wù)、當(dāng)年的目標和崗位所需能力素質(zhì)進行考核；再討論下一年的目標協(xié)議（如果適用的話）和發(fā)展計劃（發(fā)展計劃主要參照員工實際能力和崗位 對能力的要求而制定的）。在這一過程中，下屬表明他的興趣和期望，上司分析關(guān)于目前和將來的職業(yè)發(fā)展機會，關(guān)注下屬的期望。以員工對話的結(jié)果為基礎(chǔ)，可以決定其次年或未來的適當(dāng)措施?？紤]下屬發(fā)展計劃時上司考慮以下問題：下屬對自己的職業(yè)發(fā)展有何興趣？對上司來 說，下屬的潛能和公司情況來看，可以給下屬什么發(fā)展機會？現(xiàn)在和將來組織的變化會有何具體的資質(zhì)要求？關(guān)于本年度執(zhí)行培訓(xùn)和發(fā)展的措施，有什么打算？到現(xiàn)在， 過去的培訓(xùn)和發(fā)展措施有何結(jié)果？目標協(xié)議中制定任務(wù)、關(guān)注期望和業(yè)績，作上司和下屬的公共標準。目標協(xié)議在上司和 下屬之間被達成。上司和下屬一起決定和明確表達目標和制定一個時間范圍。另外，應(yīng)確定一個衡量目標實現(xiàn)的方式，這樣，一方面可以幫助業(yè)績考核，另一方面有助于出現(xiàn)偏差實施 糾偏措施。訂立目標協(xié)議過程中， 上司考慮以下問題： 到底可不可以訂立目標協(xié)