牡丹卡中心績效管理手冊（2003 0214）

1、中國工商銀行牡丹卡中心人力資源系統(tǒng)改進項目績效管理手冊（討論稿）二二三年二月三年二月目目錄錄目目錄錄.2第一章第一章績效管理系統(tǒng)綜述績效管理系統(tǒng)綜述.31.績效管理的基本概念.32.績效管理的適用對象.33.績效管理系統(tǒng)的主要內容及形式.34.績效管理系統(tǒng)的三大環(huán)節(jié).4第二章第二章關鍵績效指標關鍵績效指標.61.關鍵績效指標的含義及意義.62.關鍵績效指標分類.73.關鍵績效指標的設計.9第三章第三章 工作目標設定工作目標設定.101.工作目標設定的含義與意義.102.工作目標的設計.10第四章第四章績效計劃績效計劃.121.績效計劃的含義和意義.122.績效計劃制定的原則.123.公司經營業(yè)

2、績計劃制定的要素和步驟.134.員工績效計劃制定的要素和步驟.16第五章第五章績效指導績效指導.231.日常指導.232.中期回顧.24第六章績效評估和回報.261.績效評估.262.績效回報.283.年度績效計劃修訂.31附錄一附錄一經營業(yè)績計劃及評估表經營業(yè)績計劃及評估表.32附錄二附錄二員工績效計劃及評估表員工績效計劃及評估表.32第一章第一章績效管理系統(tǒng)綜述績效管理系統(tǒng)綜述1.1.績效管理的基本概念績效管理的基本概念牡丹卡中心在設計績效管理系統(tǒng)時，首先應分析企業(yè)經營戰(zhàn)略，企業(yè)的整體經營戰(zhàn)略是績效管理系統(tǒng)的基礎，采用自上而下的指標分解的方法來對牡丹卡中心的整體指標進行層層分解，使公司的整

3、體戰(zhàn)略目標分解到各個管理層級，使各個管理層的部門目標與公司的整體目標緊密相連?？冃Ч芾硐到y(tǒng)是一種以實現企業(yè)最終目標為驅動力，以關鍵績效指標和工作目標設定為載體，通過績效管理的三大環(huán)節(jié)來實現對全公司各層各類人員工作績效的客觀衡量、及時監(jiān)督、有效指導、科學獎懲，從而調動全員積極性并發(fā)揮各職位優(yōu)勢提高公司績效，實現企業(yè)的整體目標?？冃Ч芾淼娜蟓h(huán)節(jié)為：1)制定績效計劃及其衡量標準，2)進行日常和定期的績效指導3)最終評估、考核績效并以此為基礎確定個人回報2.2.績效管理的適用對象績效管理的適用對象牡丹卡中心的績效管理系統(tǒng)適用于全體員工。3.3.績效管理系統(tǒng)的主要內容及形式績效管理系統(tǒng)的主要內容及形式

4、績效管理的內容即對員工績效表現的進行系統(tǒng)的管理，員工績效表現的管理可以采用關鍵績效指標及工作目標進行管理，下面對它們分別加以簡要說明。3.13.1關鍵績效指標和工作目標設定的定義關鍵績效指標和工作目標設定的定義關鍵績效指標(KPI)關鍵績效指標用來衡量某一職位工作人員工作績效表現的具體量化指標，是對工作完成效果的最直接衡量方式。關鍵績效指標的制定參考平衡記分卡原理，將企業(yè)的考核指標分為四大類，即財務類、內部營運類、市場類、學習和發(fā)展類。工作目標設定(GS)即由上級領導與員工共同商議確定員工在考核期內應完成的主要工作及其效果，并在考核期結束時由上級領導根據期初所定目標是否實現，為員工績效打分的績

5、效管理方式。它是一種對工作職責范圍內的一些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化的關鍵工作任務完成情況的考核方法。針對牡丹卡中心的情況，我們的原則是盡量采用可以量化的關鍵績效指標作為考核指標，由于確實有些崗位，很難找到關鍵績效指標，建議采用工作目標的方式來進行考核，關鍵績效指標和工作目標的相互權重應視崗位的具體情況而定。4.4.績效管理系統(tǒng)的三大環(huán)節(jié)績效管理系統(tǒng)的三大環(huán)節(jié)績效管理系統(tǒng)的主要任務基本可看作兩大類，一是通過考核，衡量個人績效表現與工作能力作為個人激勵政策(薪酬及晉升)的基礎；二是通過對個人績效及工作能力的指導與培養(yǎng)，以促進員工績效及能力的提高?；谶@樣的基本任務，績效管理程序涉及以下

6、三大環(huán)節(jié)：1) 制定績效計劃及績效目標2) 進行績效指導3) 進行績效評估并與個人回報掛鉤4.14.1制定績效計劃及績效目標制定績效計劃及績效目標制定(修訂)關鍵績效指標(KPI)和工作目標設定(GS)：根據公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和各單位生產經營目標，自上而下確定不同層次不同職位的關鍵績效指標(KPI)和工作目標完成效果評價(GS)；設定關鍵績效指標的目標值，并確定當年工作目標應達標準；根據公司業(yè)務戰(zhàn)略與年度工作重點，以及各職位對所選關鍵績效指標/工作目標完成效果的控制力和相對重要程度為關鍵績效指標和工作目標完成效果評價分配權重；上級經理人和員工之間就指標，指標目標以及相應的權重形成一致的認識，從而

7、完成各級員工的績效計劃；4.24.2 績效指導績效指導制定員工的績效計劃只是績效管理系統(tǒng)的第一步，下一步所要做的就是要真正落實完成所制定的績效計劃。在此過程中，雖然各級人員均對自己所計劃的績效指標或工作目標負責，但是上級人員對下級人員在日常工作中的跟蹤指導，幫助他們完成或超越所制定的績效目標仍是績效管理系統(tǒng)中不可或缺的一個關鍵步驟，這個步驟被稱為績效指導。 從整個牡丹卡中心來說，作為上級，你的績效指標是通過所有的下級人員完成他們績效來完成的。通過對下屬人員績效完成情況的不斷跟蹤，適當提供積極性反饋，鼓勵良好的行為及工作方法，及時提供建設性的反饋以糾正不良的工作方法來提高績效，這樣可以避免到年底

8、結束時才知道下屬人員因未能完成所計劃的績效指標或工作目標所帶來的負面影響，績效指導這個步驟分兩部分完成：日常指導與反饋日常指導與反饋指導是提供鼓勵，方向，指示來幫助下屬人員完成績效指標或設定的工作目標的一種方法，不同的人員所需指導的數量以及形式并不相同，采用的方式可以有：鼓勵型、日常指導型和方向指示型。中期回顧中期回顧為了確保上級人員與下屬人員能有機會共同討論，回顧跟蹤績效計劃完成情況，績效管理系統(tǒng)設置了中期回顧這一步驟。其目的是用一正式會議的形式來確保上下級之間相互討論績效計劃完成情況，遇到哪些問題，應作哪些調整，要提高哪些能力等。中期回顧時間不能過長，也不能過短，建議牡丹卡中心的績效管理系

9、統(tǒng)每半年進行一次中期回顧以確保跟蹤績效計劃的完成。4.34.3進行績效評估并與個人回報掛鉤進行績效評估并與個人回報掛鉤綜合績效評估及回報是對下屬人員在上一年中的績效計劃的實際完成情況進行評估，計算相應的分數或給予相應的級別，并根據分數、級別來提供相應的薪酬回報的一個過程。這是一個上下級人員共同互動完成的過程。這一過程看似是一個績效年度的最后一步，實際又與下一績效年度的績效計劃緊密相關。它分為兩部分：綜合績效評估和考核結果與薪酬掛鉤。1)1)綜合績效評估綜合績效評估所謂績效評估，就是按照規(guī)定的程序和方法，對被考核對象在一定期限內實現個人績效的情況進行定量計算和定性評價。評估結果是實施獎懲的依據，

10、是進行績效后續(xù)管理的基礎。綜合績效評估與考核將下屬人員在上一年度內所計劃的績效指標或工作目標逐項與實際完成的績效進行比較，根據績效計劃各項完成分值的計算方法或績效評估表中事先制定好的標準來逐項給予相應的分數，將每項所獲得的分數級別乘以各自的權重并加總成總分。上下級人員對每項獲分和總體分數達成共識后簽字存檔。2)2)考核結果與薪酬掛鉤考核結果與薪酬掛鉤考核的結果與薪酬（基本工資的增加幅度及激勵性獎金比例）相關聯(lián)，同時會與非現金的回報相關。根據績效評估結果和企業(yè)的整體績效情況，制定各種績效等級的激勵措施，對員工實施物質性獎勵、非物質性獎勵以及幫助與處罰。第二第二章章關鍵績效指標關鍵績效指標在正式闡

11、述績效管理系統(tǒng)流程之前，先引入關鍵績效指標 KPI 這個概念，關鍵績效指標是針對企業(yè)、部門及職位的關鍵職責來制定相應的考核指標，在考核指標的制定過程中，首先它是一種有效的管理工具來幫助企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現，然后它的設計既要突出工作重點，強調引導方向，又要兼顧指標采集的成本和可實施性，為全面理解關鍵績效指標的作用和設計原則，我們在此將簡單闡述關鍵績效指標的含義及其意義、關鍵績效指標的分類、關鍵績效指標的設計方法和流程等。1.1. 關鍵績效指標的含義及意義關鍵績效指標的含義及意義關鍵績效指標是用來衡量某一職位工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。關鍵績效指標具備如下幾項特點：

12、特點一：來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解。這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的標準，關鍵績效指標所體現的衡量內容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標。當關鍵績效指標構成公司戰(zhàn)略目標的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現公司戰(zhàn)略目標的相關部分作為自身的主要職責；如果 KPI 與公司戰(zhàn)略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標的實現產生分歧。KPI 來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解，其第二層含義在于，KPI 是對公司戰(zhàn)略目標的進一步細化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標是長期的、指導性的、概括性的，而各職位的關鍵績效指標內容豐富，針對職位而設置，著眼于考核當年的工作績效、具有可衡量性。因此，關鍵績效指標是對

13、真正驅動公司戰(zhàn)略目標實現的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對每個職位工作績效要求的具體體現。最后一層含義在于，關鍵績效指標隨公司戰(zhàn)略目標的發(fā)展演變而調整。當公司戰(zhàn)略側重點轉移時，關鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內容。特點二：關鍵績效指標是對績效構成中可控部分的衡量企業(yè)經營活動的效果是內因外因綜合作用的結果，這其中內因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關鍵績效指標所衡量的部分。關鍵績效指標應盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。特點三：KPI 是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映每個職位的工作內容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務更復雜，但K

14、PI 只針對其中對公司整體戰(zhàn)略目標影響較大，對戰(zhàn)略目標實現起到不可或缺作用的工作進行衡量。特點四：KPI 是組織上下認同的KPI 不是由上級經理人強行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級經理人與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關人員對職位工作績效要求的共同認識。KPI 所具備的特點，決定了 KPI 在組織中舉足輕重的意義。首先，作為公司戰(zhàn)略目標的分解，KPI 的制定有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；其次，KPI 為上下級對職位工作職責和關鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性；第三，KPI 為績

15、效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎；第四，作為關鍵經營活動的績效的反映，KPI 幫助各職位員工集中精力處理對公司戰(zhàn)略有最大驅動力的方面；第五，通過定期計算和回顧 KPI 執(zhí)行結果，管理人員能清晰了解經營領域中的關鍵績效參數，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進。2.2. 關鍵績效指標分類關鍵績效指標分類由于每個關鍵績效指標的含義、地位、所起的作用不同，有必要把關鍵績效指標進行分類，這樣既有利于突出工作重點，又有利于對關鍵績效指標進行分析和統(tǒng)計。通?？梢园凑铡捌胶庥嫹挚ā钡姆绞桨殃P鍵績效指標分為四類，即財務類、內部營運類、市場類、和學習發(fā)展類。2.12.1 平衡計分卡平衡計分卡越來越多的企業(yè)

16、認識到：企業(yè)經營不單單是為了利潤，企業(yè)應該為其長久的發(fā)展奠定基礎，這包括了對員工的培養(yǎng)，企業(yè)文化的建立及企業(yè)內部管理流程和制度的規(guī)范化管理等等。因此，哈佛商學院教授羅伯特卡普蘭和復興全球戰(zhàn)略集團（管理咨詢公司）總裁大衛(wèi)P諾頓，在總結十幾家績效測評處于領先地位公司經驗的基礎上，于 1992 年發(fā)明了平衡計分卡的方法。該方法不但改變了績效評估思想，而且還推動企業(yè)自覺去建立實現戰(zhàn)略目標的管理體系，在產品、流程、顧客和市場開發(fā)等關鍵領域使企業(yè)獲得突破性進展。平衡計分卡方法從以下四個重要方面來考察績效，能夠較全面地定位和評價各個層次的企業(yè)經營工作：我們怎樣滿足股東？（財務角度）我們要在哪些方面做到最好？

17、（內部營運角度）顧客如何看我們？（顧客角度）我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？（學習與發(fā)展角度）2.22.2 財務類指標財務類指標關注企業(yè)的財務結果，在牡丹卡中心，我們設計的財務類指標有：2.32.3 內部營運類指標內部營運類指標內部營運類關鍵績效指標衡量為實現公司價值增長的重要營運操作控制活動的效果，是緊密結合不同職位特色，體現其直接工作效果的指標，在牡丹卡中心，我們設計的內部營運類指標舉例為：2.42.4客戶和市場類指標客戶和市場類指標從顧客角度來看：顧客如何看我們？向顧客提供產品和服務，滿足顧客需要，企業(yè)才能生存。顧客關心時間、質量、性能和服務、成本，企業(yè)就必須在這引起方面下功夫，提高服務質量

18、、保證服務水平、降低產品和服務價格等。在牡丹卡中心，我們設計的客戶類指標有： 10%15%50%60 ()2.52.5學習和發(fā)展類指標學習和發(fā)展類指標從企業(yè)的學習和發(fā)展角度：我們能否持續(xù)提升并創(chuàng)造價值？企業(yè)必須不斷的成長，這包括人力資源、產品線、技術、能力等方面的進步，學習發(fā)展類指標考核了企業(yè)是否為長遠發(fā)展營造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競爭力。在牡丹卡中心，比如我們設計的學習發(fā)展類指標有：3.3. 關鍵績效指標的設計關鍵績效指標的設計 3.13.1 關鍵績效指標設計流程關鍵績效指標設計流程制定公司發(fā)展戰(zhàn)略及年度生產績效計劃，決定重點戰(zhàn)略目標對重點戰(zhàn)略目標進行分

19、解，確定關鍵成功因素根據關鍵成功因素，并參考國際同行及公司現有的績效指標體系，收集整理有關的關鍵績效指標核實確定關鍵績效指標的計算方法和數據來源結合職位職責，為具體職位設定關鍵績效指標上下溝通情況，檢查關鍵績效指標與實際情況的一致性3.33.3關鍵績效指標設計過程中的職責分配關鍵績效指標設計過程中的職責分配公司最高決策層：負責決定公司的發(fā)展戰(zhàn)略及年度生產績效計劃，審核批準績效重點；參與制定并審批關鍵績效指標人力資源部：負責牽頭組織進行績效計劃，即選擇和設定關鍵績效指標，收集匯總關鍵績效指標結果，監(jiān)督 KPI 制定的每一個步驟，確保績效評價和后續(xù)管理的順利進行 公司計劃財務部：協(xié)助決策層制定公司

20、發(fā)展戰(zhàn)略，應建議 KPI 的考核方向，參與確定關鍵績效驅動因素，協(xié)助設計下屬公司的重點績效，協(xié)助對重點績效進行分解，使其有效反映企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的完成情況各級經理人：結合下屬員工的職位職責，根據計劃部門提供的 KPI 考核方向，收集相關關鍵績效指標并選擇和設定下屬員工適用的關鍵績效指標公司信息科技部門：負責建立關鍵績效指標自動生成系統(tǒng)，落實量化數據的來源，提供歷史數據支持，為關鍵績效指標的順利實施提供保證第三第三章章 工作目標設定工作目標設定1.1. 工作目標設定的含義與意義工作目標設定的含義與意義工作目標設定是衡量被考核人員那些工作范圍內的一些相對長期性，過程性，輔助性難以量化的關鍵任務的考核方

21、法。對于部分職能部門的人員，他們的工作對于牡丹卡中心整體的成功起著至關重要的作用，但卻不能由績效量化指標來衡量。在此情形下，工作目標設定的價值就在于：提供了績效管理的客觀基礎和全面衡量標準以彌補僅用完全量化的關鍵績效指標所不能反映的方面，更加全面地反映員工的工作表現關鍵績效指標與工作目標相互結合，使整個考核體系能更全面地反映各層各級職位的關鍵業(yè)務內容及行為導向各層各類人員都能對本職位職責與工作重點有更加明確的認識并能在工作中關注重點，全面發(fā)展確保這些基層員工同樣能確立下一績效年度的績效計劃以明確組織對自己的績效期望以及自己下一年度的努力方向對那些無法用量化結果來衡量的工作過程設定衡量使績效表現

22、的差異得到區(qū)分使所有員工的努力與牡丹卡中心的整體績效目標相一致2.2. 工作目標的設計工作目標的設計2.12.1 工作目標設計原則：工作目標設計原則：工作目標的設定需遵循以下 SMART 原則：明確具體(S-Specific)：有明確具體的結果或成果。可衡量的(M- Measurable) ：衡量可以包括質量、數量、時間性或成本等。相互認可(A Agreeable)：上級和下屬認可所設定目標?？蓪崿F性(R Realistic) ：既有挑戰(zhàn)性又是可實現的。與企業(yè)經營目標密切相關( T Tied to business strategies)：所設定的目標必須是對牡丹卡中心的成功緊密相關的。2.2

23、2.2 確定工作目標評分標準確定工作目標評分標準工作目標完成效果評價，不同于關鍵績效指標的考核，它不是根據現成的生產經營統(tǒng)計數據得出確切的績效結果，其完成效果是以上級對下級的評級實現的。評估級別是用來衡量被評估人工作表現的，是根據被考核對象在每項關鍵工作目標上的完成情況，對其工作績效確定相應級別檔次，一般分為五級：第一級為在多數方面未達到預期：員工職責范圍內關鍵工作中，數項或多數未達到基本目標；關鍵工作表現低于合格水平，妨礙了上級單位整體業(yè)務和本單位整體業(yè)務目標的實現；未表現出任職職位應有的個人素質及能力。第二級為在多數方面達到預期，但仍有一些方面未能達到預期：總體達到預期目標，有部分指標未能

24、達到，但對整體績效影響不大。第三級為達到預期：員工在職責范圍內，達成了全部預期目標。第四級為達到預期，且有部分超出預期：員工完全達到預期指標要求，在一些方面超出預期，但并未完全達到挑戰(zhàn)目標。第五級為達到挑戰(zhàn)預期：員工在職責范圍內許多關鍵工作中，實際表現達到挑戰(zhàn)目標；成功完成了額外的工作，并為上級單位的整體業(yè)務目標和本單位工作目標的實現做出了貢獻；表現出了超過預期基本目標要求的個人素質及能力。2.32.3工作目標設定的設計流程工作目標設定的設計流程了解公司發(fā)展戰(zhàn)略及年度生產績效計劃，決定本部門的工作目標，各職位依據本部門工作目標及本職位的主要職責來制定本職位的工作目標確定每項工作目標的權重，即根

25、據每項工作目標的重要性來決定每項衡量所占的相對權重檢查所設定的目標與原理的一致性及內部一致性，即檢查所設的目標是否符合 SMART 原則，既明確具體的，可衡量的，所設的衡量是否是共同認可的，所設的目標是否既有挑戰(zhàn)性又是可實現的，所衡量的區(qū)域是否與企業(yè)目標密切相關最后檢查各職位的的工作目標是否與部門整體的工作目標方向一致工作目標的設定可以是個人先設定，然后個人與其直接上級進行溝通確認，最后報人力資源部匯總歸檔。2.42.4工作目標設定過程中的職責分配工作目標設定過程中的職責分配公司決策層負責決定公司的發(fā)展戰(zhàn)略及年度生產績效計劃，審核批準各職能部門的工作職責；參與制定并審批工作目標的設定及衡量標準

26、；審核批準考核方法。各部門根據各自工作職責，按職位進行分解，確定每個職位的關鍵職責及關鍵結果區(qū)域，對工作目標設定提出建議。公司人力資源部負責牽頭組織各級員工進行工作目標的設計和選擇，收集匯總工作目標設定及草擬考核方法并存檔。2.52.5 工作目標舉例工作目標舉例我們列舉牡丹卡中心風險管理部的工作目標如下：每月給公司高層提供不同時間段的風險分析報告，如 60 天，90 天，120 天，150 天，180 天的風險分析報告第四第四章章績效計劃績效計劃在以上詳細介紹了關鍵績效指標和工作目標的概念和設計方法之后，本章將重點介紹績效計劃的具體運用。績效計劃是牡丹卡中心績效管理體系的第一個關鍵步驟，也是實

27、施績效管理系統(tǒng)的主要平臺和關鍵手段，通過它可以在公司內建立起一種科學合理的管理機制。進行績效計劃的過程是經理人和員工進行充分溝通，確定績效計劃，并填寫績效計劃及評估表格的過程，因此，本章將結合績效計劃及評估表格闡述績效計劃的概念，方法及流程。1.1. 績效計劃的含義和意義績效計劃的含義和意義績效計劃是被評估者和評估者雙方對員工應該實現的工作績效進行溝通的過程，并將溝通的結果落實為訂立正式書面協(xié)議即績效計劃和評估表，它是雙方在明晰責、權、利的基礎上簽訂的一個內部協(xié)議。績效計劃的設計從牡丹卡中心整體開始，將績效目標層層分解到各部門和員工。因此，績效計劃作為績效管理的一種有力工具，它體現了上下級之間

28、承諾的績效指標的嚴肅性，使決策層能夠把精力集中在對公司價值最關鍵的經營決策上，確保公司總體戰(zhàn)略的逐步實施和單位年度工作目標的實現，有利于在公司內部創(chuàng)造一種突出績效的企業(yè)文化。2.2. 績效計劃制定的原則績效計劃制定的原則不論是對于公司進行經營業(yè)績計劃，還是員工進行績效計劃，在制定績效計劃時應該注意以下原則。與公司發(fā)展戰(zhàn)略相一致原則與公司發(fā)展戰(zhàn)略相一致原則。設定績效計劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產經營目標的實現，所以在考核內容的選擇和指標值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標，自上而下逐層進行分解、設計和選擇。流程系統(tǒng)化原則流程系統(tǒng)化原則。與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計劃、經營預算計劃

29、、人力資源管理等管理程序緊密相連，配套使用。突出重點原則。突出重點原則。員工擔負的工作職責越多，所對應的相應工作成果也較多。但是在設定關鍵績效指標和工作目標設定時，切忌面面俱到，而是要突出關鍵，突出重點，選擇那些與公司價值關聯(lián)度較大、與職位職責結合更緊密的績效指標和工作目標，而不是整個工作過程的具體化。通常，員工績效計劃的關鍵指標最多不能超過 6 個，工作目標不能超過 5個，否則就會分散員工的注意力，影響其將精力集中在最關鍵的績效指標和工作目標的實現上。可行性原則可行性原則。關鍵績效指標與工作目標，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責和權利控制的范圍之內，也就是說要與員工的工作職責和權利相一

30、致，否則就難以實現績效計劃所要求的目標任務。同時，確定的目標要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實現。目標過高，無法實現，不具激勵性；過低，不利于公司績效成長。另外，在整個績效計劃制定過程中，要認真學習國外先進的管理經驗，結合公司的實際情況，解決好實施中遇到的障礙，使關鍵績效指標與工作目標貼近實際，切實可行。全員參與原則全員參與原則。在績效計劃的設計過程中，一定積極爭取并堅持員工、員工的管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確保績效計劃制訂得更加科學合理。足夠激勵原則足夠激勵原則。使考核結果與薪酬及非物質獎懲等激勵機制緊密相連，拉

31、大績效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶、激勵先進、鞭策后進，營造一種突出績效的企業(yè)文化。客觀公正原則客觀公正原則。要保持績效透明性，實施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評估績效。對工作性質和難度基本一致的員工的績效標準設定，應該保持大體相同，確?？己诉^程公正，考核結論準確無誤，獎懲兌現公平合理。綜合平衡原則綜合平衡原則?？冃в媱澥菍β毼徽w工作職責的唯一考核手段，因此必須要通過合理分配關鍵績效指標與工作目標完成效果評價的內容和權重，實現對職位全部重要職責的合理衡量。職位特色原則職位特色原則。與薪酬系統(tǒng)不同，績效計劃針對每個職

32、位而設定，而薪酬體系的首要設計思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績效管理體系來反映。這要求績效計劃內容、形式的選擇和目標的設定要充分考慮到不同地區(qū)、不同業(yè)務、不同單位中類似職位各自的特色和共性。3.3. 公司經營業(yè)績計劃制定的要素和步驟公司經營業(yè)績計劃制定的要素和步驟各級公司及部門制定經營業(yè)績計劃的過程即總公司經營業(yè)績目標的層層分解的過程，也是各級公司和上級公司之間就關鍵績效指標，權重和目標值進行溝通并達成一致的過程，主要流程：1. 明確牡丹卡中心的戰(zhàn)略目標；2. 確定牡丹卡中心的整體考核指標和目標；3. 確定卡中心各部門的考核指標和目標3.13.1

33、 公司經營業(yè)績計劃的要素公司經營業(yè)績計劃的要素公司經營業(yè)績計劃及評估表的要素主要包括以下幾方面，詳細請見附錄一“牡丹卡中心經營業(yè)績計劃及評估表”績效計劃及評估內容績效計劃及評估內容：牡丹卡中心經營業(yè)績計劃及評估內容包括各類關鍵績效指標權重權重：列出按績效計劃及評估內容劃分的大類權重，以體現工作的可衡量性及對公司整體績效的影響程度。指標值的設定指標值的設定：對關鍵績效指標設定目標值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標實際完成情況與指標所得績效分值的對應關系。績效評估周期績效評估周期：公司經營業(yè)績計劃的評估周期一般為一年一次。4.4. 員工績效計劃制定的要素和步驟員工績效計劃制定的要素和步驟員工績效計劃過程即

34、評估者和被評估者（各級員工和直接上級）之間進行充分溝通，明確關鍵績效指標、工作目標及相應的權重，參照過去的績效表現及公司當年的業(yè)務目標設定每個關鍵績效指標的目標指標及挑戰(zhàn)指標，并以此作為決定被評估人浮動薪酬、獎懲、升遷的基礎。同時，績效計劃還幫助員工設定相關的能力發(fā)展計劃或培訓計劃，以保證員工績效目標的實現。主要流程如下：圖圖 7 72 2績效計劃制定流程績效計劃制定流程關鍵職責界定關鍵職責界定確定關鍵績效指標確定關鍵績效指標設定工作目標設定工作目標分配權重分配權重確定指標值確定指標值檢查內部一致性檢查內部一致性完成績效計劃書完成績效計劃書4.14.1 員工績效計劃的要素員工績效計劃的要素下面

35、我們來看一下，績效計劃及評估表格的主要組成要素（可參閱附錄二：牡丹卡中心員工績效計劃及評估表）被評估者信息被評估者信息：通過填寫職位、工號及級別，可將績效計劃及評估表格與薪酬職級直接掛鉤，便于了解被評估者在公司中的相對職級及對應的薪酬結構，有利于建立一體化人事管理體系。評估者信息評估者信息：便于了解被評估者的直接負責人和管理部門。通常，評估者是按業(yè)務管理權限來確定的，常常為上一級正職（或正職授權的副職）。關鍵職責關鍵職責：是設定績效計劃及評估內容的基本依據，提供查閱、調整績效計劃及評估內容的基本參照信息?？冃в媱澕霸u估內容績效計劃及評估內容：牡丹卡中心的績效計劃及評估內容包括關鍵績效指標與工作

36、目標完成效果評價兩大部分，它用以全面衡量被評估者的重要工作成果，是績效計劃及評估表格的主體。權重權重：列出按績效計劃及評估內容劃分的大類權重，以體現工作的可衡量性及對公司整體績效的影響程度，并便于查看不同職位類型在大類權重設置上的規(guī)律及一致性。指標值的設定指標值的設定：對關鍵績效指標設定目標值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標實際完成情況與指標所得績效分值的對應關系。對工作目標設定的完成效果評價則主要按照工作目標設定中設制的評估標準及時間進行判定。績效評估周期績效評估周期：績效計劃及評估表格原則上以年度為周期。針對某些特定職位，如銷售人員、市場人員等，根據其職務和應完成的工作目標等具體工作特點，也可以月

37、度或季度為評估周期，設定相應指標。4.24.2 員工績效計劃的流程員工績效計劃的流程我們將按設計流程的七個步驟來具體闡述員工個人績效計劃的設計。步驟一職位工作職責界定步驟一職位工作職責界定職位工作職責界定，主要是通過工作分析的方法，對目標職位的關鍵業(yè)務內容及應實現的主要工作成果，用簡煉而準確的語言進行書面描述。主要由人力資源部門協(xié)助公司高層管理者來完成的。職位工作職責的界定是設定關鍵績效指標，做好績效計劃設計的前提和基礎。步驟二設定關鍵績效指標步驟二設定關鍵績效指標這一步主要是根據公司的戰(zhàn)略及業(yè)務計劃、職位工作職責的描述，為被評估者制定可衡量的、能夠量化的、具有代表性的關鍵績效指標。這項工作由

38、各級經理根據直接下級的關鍵職責，結合本人的關鍵績效指標，與被考核人溝通確定被考核人的關鍵績效指標。關鍵績效指標如何制定，在第二章已有詳細描述，這里不再贅述?？偟膩碚f，在關鍵績效指標的選擇上，一定要力爭做到科學合理，以發(fā)揮績效管理的激勵約束作用，最大限度地提升員工績效水平。 步驟三工作目標的設定步驟三工作目標的設定公司內部不同職位的工作性質，存在著很大的差異，也并非所有職位都是可以用量化的關鍵績效指標來衡量的，比如職能部門業(yè)務管理部門，其主要工作內容為制度的制定和流程的規(guī)范，定性的含量比較大。因此，我們需要依據部門或職位的具體情況，結合公司發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務發(fā)展計劃，把一些具有長期性、過程性、輔助性

39、的關鍵工作納入工作目標評價，作為對關鍵績效指標的一種重要補充和完善。步驟四權重分配步驟四權重分配權重是績效指標體系的重要組成部分，通過對每個被評估者職位性質、工作特點及對經營業(yè)務的控制和影響等因素的分析，確定每類及每項指標、工作目標設定整體及其中各項在整個指標體系中的重要程度，賦予相應的權重，以達到考核的科學合理。權重確定的具體方法一般為：-關鍵績效指標和工作目標完成效果之間的權重分配關鍵績效指標和工作目標完成效果之間的權重分配關鍵績效指標和工作目標的相對權重應根據各部門或職位的具體特點而制定，在牡丹卡中心的具體情況可歸納為：-關鍵績效指標權重的確定關鍵績效指標權重的確定關鍵績效指標本身的權重

40、之和為 100%，牡丹卡中心各部門和標準職位的關鍵績效指標平均為 3-5 個，權重的分配以突出工作重點，將權重在不同指標類別中進行分配，比如：財務類、客戶類、內部營運類和學習發(fā)展類。每一項的權重一般不要小于 5%，否則對綜合績效的影響太微弱。為體現各指標權重的輕重緩急的不同，指標之間的權重差異最好也控制在 5%以上。-工作目標權重的確定工作目標權重的確定工作目標作為關鍵績效指標的補充考核手段，工作目標的權重之和為100%。一般只有 35 項指標,所以權重的分配比較容易拉開差距。在權重分配時，也要遵循同關鍵績效指標權重分配相同的原則。工作目標越重要，被評估者對該項工作的直接影響力越大，權重就越高

41、。 步驟五確定關鍵績效指標和工作目標的指標值步驟五確定關鍵績效指標和工作目標的指標值績效計劃中的指標值是用來衡量考核對象工作是否達到公司期望的參照標準，是確?？冃Ч芾眢w系公平客觀性的關鍵環(huán)節(jié)。績效計劃及評估指標針對績效計劃中考核的每一項內容而設立，包括關鍵績效指標的目標指標、挑戰(zhàn)目標，以及工作目標完成效果的衡量標準。它由評估者和被評估者雙方共同商定確立。 關鍵績效指標往往包括企業(yè)或部門的重要經營結果，其目標值的設定直接關系到企業(yè)的經營目標，涉及到企業(yè)預算、概算等其它相關管理程序，因此往往需經過正式的估測、試算，予以慎重確定。而工作目標完成效果評價，主要通過經理人與員工之間的溝通即可完成。因此我

42、們在第三章介紹工作目標完成效果評價時，就其衡量標準一并進行了詳細的介紹，這里不再重復，而以關鍵績效指標的目標值設定作為討論的重點。引用國際大公司的經驗，我們將關鍵績效指標的指標值設計為兩個，一是目標指標，二是挑戰(zhàn)指標。1 1、目標指標、目標指標目標指標是指正好完成公司對該職位某項工作的期望時，職位應達到的績效指標完成標準，通常反映在正常市場環(huán)境中、正常經營管理水平下部門或單位應達到的績效表現。實際完成值達到目標指標時，對應該項 KPI 的績效得分為 3分。目標指標的確定，可根據批準的年度計劃、財務預算及職位工作計劃，各級經理和員工共同商討認同，上級經理和人力資源部最終審核。確定目標指標時首先可

43、參考過去相類似指標在相同市場環(huán)境下完成的平均水平，并根據情況的變化予以調整；其次可參照一些行業(yè)指標、技術指標、監(jiān)管指標、國際指標，從而確定合理的水平；第三應參考為上級職位相關指標所設定的目標值，保證下級單位對上級單位目標值的分解；最后應結合本公司戰(zhàn)略的側重點，服務于本公司關鍵經營目標的實現。目標指標的設定，側重考慮可達到性，其完成意味著職位工作達到公司期望的水平。2 2、挑戰(zhàn)指標、挑戰(zhàn)指標挑戰(zhàn)指標是評估者對被評估者在該項指標完成效果上的最高期望值。完成挑戰(zhàn)指標即對應 5 分的關鍵績效指標分值。因此挑戰(zhàn)性目標值的內在含義可看作是對被評估者在某項指標上完成效果的最高期望。設定挑戰(zhàn)性目標時，要在基本

44、目標設定的基礎上，考慮實際工作績效是否很容易在基本目標上下有較大波動，對波動性較強的指標，應設定較高的挑戰(zhàn)性目標。理論上講，無論是目標指標，還是挑戰(zhàn)指標，均應由評估者和被評估者來協(xié)商確定。指標值要在聽取評估者和被評估者意見后，最后報人力資源部組織審定。指標值每年核定一次。指標一經確定，一般不作調整。如遇特殊情況確需調整時，由被評估者向評估者提出書面申請，并按規(guī)定程序審批并按規(guī)定程序審批。步驟六檢查指標內部一致性步驟六檢查指標內部一致性作為績效計劃設計結束前的關鍵一步，要從橫向、縱向兩個方面檢查設計是否維持了統(tǒng)一的標準。從橫向上，檢查相同單位、職務的關鍵績效指標與工作目標設定的選擇和權重的分配等

45、標準是否統(tǒng)一；從縱向上，根據公司戰(zhàn)略及業(yè)務計劃、職位工作職責描述，檢查省級和經理的考核指標是否在下屬中得到了合理的承擔或進一步分解，能否保證公司發(fā)展戰(zhàn)略目標和業(yè)務計劃的實現。步驟七步驟七完成績效計劃書完成績效計劃書錄入績效計劃書內容并經由各職位的上級經理審批并由人力資源部整理歸檔。4.34.3員工績效計劃舉例說明員工績效計劃舉例說明下面，以牡丹卡中心的人力資源部總經理為例，說明績效計劃書的詳細內容。牡丹卡中心的績效計劃書草稿員工姓名: 評估人姓名: 職位: XX職位: 信用政策科經理工號:上級經理人姓名: 級別:15 級（惠悅公司全球職級）；職位: 風險管理部總經理單位: XX簽署日期: XX

46、XX 年 XX 月 X 日部門: 風險管理部關鍵職責關鍵職責 ( (由人力資源部填寫由人力資源部填寫):):制定、完善牡丹卡發(fā)卡信用風險管理和收單風險管理的相關政策、辦法和工作流程對部門內部進行工作指導及員工績效考核實際執(zhí)行結果評分實際執(zhí)行結果評分第一部分：關鍵績效指標第一部分：關鍵績效指標（總權重：（總權重：A A7070）權重權重單位單位目標指標目標指標挑戰(zhàn)指標挑戰(zhàn)指標1 12 23 34 45 5良性透支額 50百萬 4制度制定的及時性20次數0 次(未按時)3內控檢查合格率20百分比100%(滿意)50% (非常滿意)2員工自我培訓計劃完成率10百分比951005A.關鍵績效指標完成評

47、分分4*50%+3*20%+2*20%+5*10%=3.5工作目標完成結果評估工作目標完成結果評估自評上級評估第二部分：工作目標第二部分：工作目標（總權重：（總權重：B B3030）權重工作目標完成情況工作目標完成情況（由評估人根據實際完成情況填寫）（由評估人根據實際完成情況填寫）1 12 23 34 45 51 12 23 34 45 5定期審核完善牡丹卡中心的相關政策、辦法、工作流程100%43B.工作目標完成效果評分3*100%=3績效評估總分（A*A+ B*B)3.5*70%+3 *30%=3.25綜合評述意見績效表現符合要求，且有部分超過目標要求，但審計內控方面有部分未達標，還需改進

48、。填表說明：填表說明：-本公式中關鍵績效指標評分“1”代表未實現目標底線，即目標值的 85%；“2”代表實現了目標底線，但未實現目標指標；“3”代表實現了目標指標但低于目標指標和挑戰(zhàn)指標的中間值；“4”代表超過了 目標指標和挑戰(zhàn)指標的中間值；“5”代表實現挑戰(zhàn)指標；-本公式中工作目標實現結果評分“1”代表未達到工作目標；“2”代表大部分實現目標指標，有若干指標未達成；“3”代表完全實現指標；“4”代實現指標，有若干超過要求；“5”代表實現挑戰(zhàn)指標；-工作目標的自評和上級評估結果，以上級評估分數為準，但雙方須就結果達成一致工作目標的自評和上級評估結果，以上級評估分數為準，但雙方須就結果達成一致評

49、估結果及審批：評估結果及審批：績效評估總分：績效評估總分：3.253.25 分分評估級別：評估級別：評估者（簽名）：評估者（簽名）：被評估者（簽名）：被評估者（簽名）：上級經理審批（簽名）：上級經理審批（簽名）：人力資源部核定（蓋章）：人力資源部核定（蓋章）：以下由人力資源部填寫：以下由人力資源部填寫：-基本工資增長比率：基本工資增長比率：10%10%-獎金比率：獎金比率：40%40%-級別調整結果：級別調整結果：不變不變第五第五章章績效指導績效指導1.1.日常指導日常指導作為上級人員，指導下屬員工是日常工作中最重要的職責之一，而且指導必須是經常性的而非一定要等到有什么問題發(fā)生的時候才開始進行

50、指導。通過經常不斷的指導能確保員工從一開始就能把工作做正確，這樣可以省去大量花在等問題產生以后再去解決的時間。同時還能確保員工的工作結果符合企業(yè)的利益和客戶的期望。1.11.1日常指導的類型日常指導的類型指導可以分為三類：具體指示型具體指示型：對于那些對完成工作所需的知識及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況。方向引導型方向引導型：對那些具有完成工作的相關知識及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給予適當的點播及大方向指引。鼓勵型鼓勵型：對那些具有較完善的知識及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵或建議，以促動更好的效果。1.31.3日常

51、指導的內容日常指導的內容作為上級，很明顯，你身上承擔很多的責任，你并不會有時間去跟蹤并指導每位下屬員工的每一次具體發(fā)生的問題或每個要改進的方面。把精力放在那些對完成關鍵績效指標或已制定的工作目標所需的能力的指導上，這樣就使你的時間能有效地應用在員工能取得績效的關鍵方面，最大限度地提高下屬員工的績效。 上級管理人員經常忽視了員工“怎么做”，而只是注重最后的績效結果。這樣會導致部分下屬人員用影響公司整體利益的方式去完成結果。例如：只顧自己的目標而影響他人或某些行為加劇了部門與部門之間的沖突等。您在工作中如果注意對下屬人員工作方法的指導就會避免類似的問題發(fā)生。另外，您如果對做事的方式加以指導，員工今

52、后會自己獨立地運用這種方式去服務于其他場景或解決其他的問題。 1.41.4日常指導的步驟日常指導的步驟日常指導必須要及時和針對性日常指導必須要及時和針對性日常指導是一種隨時發(fā)生的指導，一般在問題發(fā)生的時候及時進行有利于問題的及時解決，同時日常指導應針對具體問題而不應泛泛而指，使員工不明其意。強調此次指導的目的和重要性強調此次指導的目的和重要性日常指導應以一種正面的、鼓勵的方式進行，讓員工減少敵對情緒，并讓員工在進行日常指導之前，充分理解本次指導的目的和意義，溝通雙方在認識上取得一致。用一種積極的方式來開始指導，強調員工的想法對此次討論的意義。描述一下將要討論的具體內容以及你為什么要討論此項問題

53、。詢問具體情況詢問具體情況上級領導對于員工的問題或潛在問題應就事論事，避免采用主觀判斷或全盤否定的說法，針對員工工作中的失誤，避免說：你總是工作馬虎、不負責任，應采用針對具體事例一一進行了解和確認的方式，利用此機會更多地收集到真實的情況。您收集的情況越具體真實，您的指導也就越有效。在了解員工真實情況的時候，要讓員工體會到你對他的實際情況的理解，但這并不意味著員工可以推托責任，只是在考慮員工該實現的目標時，應考慮更多的影響因素。商議期望達到的結果商議期望達到的結果在確認事實的基礎上開始商議期望達到的結果是什么。可能是下屬員工需有更多的投入，改進溝通技能、或減少遲到等，確保這些理想的結果與完成已計

54、劃的績效指標或工作目標緊密相關。雙方對最終想獲得的結果，必須有一個共同的認識。你希望員工實現的目標必須是員工充分理解的，并有信心實現的目標。討論可采用的解決問題的方法討論可采用的解決問題的方法在對理想結果取得一致認可的基礎上，開始討論用什么樣的方法來達到目標。這時，你應該避免為員工出主意，應該讓員工自己去想解決的方法，如果實在不行，才給予引導和啟發(fā)。當有幾種解決問題的方法時，應與員工詳細討論每種方法的利弊，盡量多地采用下屬人員本人提出的方案。針對雙方確定的解決方案，同時制定相應的行動方案。設定下次討論時間設定下次討論時間依據上述制定的行動方案，在結束討論之前指定一個下次討論的時間來雙方審閱已達

55、到的改進效果，這樣，員工才會真正在工作中落實行動計劃?？偨Y上面的建議，歸納起來，日常指導是管理者以一種合作、幫助的姿態(tài)來幫助員工實現他/她應該實現的目標，考核是績效管理的手段，通過實現個人的工作目標和績效指標從而實現企業(yè)的目標和指標才是績效管理的目的。2.2.中期回顧中期回顧2.12.1中期回顧的目的和意義中期回顧的目的和意義中期回顧的目的與平時日常工作中經常性指導是相同的?？梢岳斫鉃槭且淮屋^正式的跟蹤指導，提供必要的指導以確保他們能達到或超越既定的績效指標及工作計劃。牡丹卡中心績效管理系統(tǒng)設置了中期回顧，即在年初計劃了績效指標或工作目標后180 天后有一次回顧，最終年末是綜合績效評估考核。有

56、效地進行中期回顧是表示上級幫助下級完成績效指標或工作目標的誠意。上級人員并非擔任一種裁判的角色來判別下屬是否完成目標，而是承擔了教練員的角色來幫助下屬成功。為了保證年度績效考核指標的實現，經理人要定期了解員工績效計劃完成情況，根據管理幅度、工作運行周期和不同指標的特點，對績效計劃指標的進展區(qū)別不同情況實行日報、月報、季報或年報，并采取工作進度匯報分析會、指導會或書面通知等方法，使這項工作制度化、規(guī)范化。2.22.2中期回顧的準備工作收集績效計劃執(zhí)行結果中期回顧的準備工作收集績效計劃執(zhí)行結果啟動數據收集程序：啟動數據收集程序：人力資源部于每個月末或季度末給有關職能部門下達書面通知，對數據收集提出

57、具體要求，于每個月或季度末將員工績效計劃完成情況數據報有關業(yè)務管理部門審核，然后報人力資源部。明確數據收集的角色分配：明確數據收集的角色分配：人力資源部負責組織數據收集并匯總；職能部門或相關業(yè)務部門負責業(yè)務指標的審計確認，保證數據的真實可靠，最后將審定后數據報人力資源部。關鍵績效指標的數據收集方式：關鍵績效指標的數據收集方式：人力資源部于每季度末下達一次收集通知，組織各級部門上報一次關鍵績效指標的完成情況：-財務類和市場類關鍵績效指標數據，一般由本單位綜合職能部門和業(yè)務部門負責提供。-內部營運類和學習發(fā)展類關鍵績效指標數據，由相關部門提供，或采取問卷方法獲取。對于那些需要采取問卷、測評等方法才

58、能獲取的指標，如客戶服務滿意度、職工隊伍穩(wěn)定等采集難度比較大、成本比較高，可視其重要性或工作需要適當減少采集的頻率。工作目標完成效果收集方式：工作目標完成效果收集方式：人力資源部于每半年末下達一次收集通知，組織各級部門上報一次工作目標完成情況材料，上下級雙方都可以整理或收集一些下屬人員績效完成情況以及工作方式，行為，能力方面的信息，判斷年終完成績效計劃的可能性。2.32.3中期回顧會議：個人績效反饋中期回顧會議：個人績效反饋績效計劃執(zhí)行情況收集完成后，人力資源部要組織有關部門對績效計劃完成情況進行全面的綜合分析，并對每個員工的績效完成情況作出階段性評估結論，并以書面形式向員工進行反饋。反饋的主

59、要內容，應包括經理人審核后的考核結果，并根據其績效完成情況，肯定成績，指出問題和不足，提出改進工作的建議和要求，幫助制定績效改進計劃，并與績效計劃一并存入個人績效檔案，作為年度考核分析的依據。員工如對考核評價結果存有異議，可按管理權限逐級反映，如需要更改，按程序審批?？冃Э己私Y果可按管理權限逐級進行反饋。最有效的績效反饋形式是上下級人員間的中期回顧會議，這也是績效管理系統(tǒng)中設置中期回顧的根本所在，即：促使上級在百忙中抽出時間來與下屬人員進行績效溝通。會議中可討論完成績效指標或工作目標的進展情況，討論個人行為方式或能力表現情況，討論一個改進績效或改進能力的行動計劃。2.42.4績效計劃的目標調整

60、績效計劃的目標調整一般情況下，員工個人的績效計劃目標每年核定一次。一經確定，一般不作調整。如在計劃執(zhí)行過程中或績效指導過程中發(fā)覺：由于公司業(yè)務發(fā)展計劃的變更，組織結構的調整，市場外部環(huán)境的重大變化，或遇到一些不可抗拒因素等非個人主觀因素，績效目標確實難以完成，需要調整的，員工可以向經理人提出書面申請，由人力資源部組織有關職能部門重新審定，并經高層管理者批準后，進行適當調整。第六章績效評估和回報通過完成第五章所介紹的經常性指導與中期回顧，我們可以看到真正的績效管理系統(tǒng)并不僅僅是簡單的年初設定考核標準，然后年終進行考核，而是一種通過年初進行績效計劃，讓崗位在職者本人明確應該努力的方向，在績效年度內