TOC讓復(fù)雜問(wèn)題簡(jiǎn)單化案例.

1、TOC 讓復(fù)雜問(wèn)題簡(jiǎn)單化一“ TOC 制約法”(Theory Of Constraints)“TOC制約法” (Theory Of Constraints)是以色列籍物理學(xué)家和企管大師高德拉特博士所發(fā)明的一套企業(yè)管理方法。其管理方法的關(guān)鍵詞是 “Constraints，即 制約”。其理論的核心在于：整個(gè)系統(tǒng)的績(jī)效通常總由少數(shù)因素決定，這些因素 就是系統(tǒng)的制約因素。TOC指導(dǎo)工廠企業(yè)人員如何找出運(yùn)作上的制約”及如何盡量利用自己手上有限的資源(資金、設(shè)備、人員等)，令企業(yè)在極短時(shí)間內(nèi)，以及無(wú)需大量額外投資下，達(dá)到運(yùn)作及盈利上的顯著改善。TOC包含一系列邏輯工具，稱(chēng)為T(mén)OC思維方法，以及由之而引申出

2、來(lái)的、針對(duì)企業(yè)各種問(wèn)題的應(yīng)用專(zhuān)題系統(tǒng)。TOC思維方法主要針對(duì)三個(gè)問(wèn)題：應(yīng)該在什么環(huán)節(jié)改善？改善應(yīng)該帶來(lái)什么成果？怎樣推行改善？打破復(fù)雜舊框框企業(yè)運(yùn)營(yíng)中總會(huì)發(fā)生形形色色的問(wèn)題，就像有許多個(gè)火車(chē)頭，管理者在所有環(huán)節(jié)都疲于奔命，卻收效甚微，而許多的管理 者都是當(dāng)局者迷”。TOC的解決方案是：利用系統(tǒng)固有的簡(jiǎn)單性，找出制約因素，即運(yùn)作中最弱的瓶頸，挖盡它的潛能；其他環(huán)節(jié)盡量遷就 它、幫它松綁；發(fā)掘隱藏的產(chǎn)能；正確對(duì)待效率，并不要求所有人盲目追求高效率；嚴(yán)格控制物料的發(fā)放；在生產(chǎn)線上的 戰(zhàn)略性位置設(shè)立緩沖；關(guān)注物料是否暢順流通，而并非產(chǎn)能是否平衡。這樣可以增加有效產(chǎn)出，降低成本。實(shí)行TOC后,生產(chǎn)線上的

3、制品庫(kù)存減少，維修所需時(shí)間縮短，物料不再需要花大量時(shí)間排隊(duì)，出貨速度加快，而且加班和工作壓力減少，也有助于提咼品質(zhì)。要盡力找到制約企業(yè)無(wú)法向目標(biāo)挺進(jìn)的因素，找到了就可以集中力量將其松綁。許多時(shí)候人們的頭腦被一些既定的觀念束縛住了： 一般人總覺(jué)得，除非公司有很獨(dú)特的產(chǎn)品，或者公司非常小，否則要它的純利發(fā)生大規(guī)模增長(zhǎng)是不切實(shí)際的。但事實(shí)上，如果能找出來(lái)阻擋公司業(yè)績(jī)前進(jìn)的因素，并采取具體的步驟去除這些障礙，一家公司完全可以在四年內(nèi)讓年純 利增加到目前的年?duì)I業(yè)額水平。高德拉特博士說(shuō)。聚焦五步驟我們不妨通過(guò)一個(gè)小案例，來(lái)演示一下改善后的結(jié)果。比如：一家特色水餃店，雖然只生產(chǎn)和銷(xiāo)售一種水餃，但是銷(xiāo)路很好，

4、并且供不應(yīng)求。但關(guān)店后，一些沒(méi)賣(mài)完的半成品(面 和餡)就要報(bào)廢。整個(gè)流程如下圖：每天水餃店?duì)I業(yè)12小時(shí)，上午7點(diǎn)到晚上7點(diǎn)。每份水餃（12個(gè)）賣(mài)6元，其中原料3元。小店的營(yíng)運(yùn)費(fèi)15000元每 月（含工資、租金和水電等）。每天1班12小時(shí)，員工隔天輪休，小店天天營(yíng)業(yè)。除店長(zhǎng)、收款臺(tái)和服務(wù)環(huán)節(jié)外，制作 流程每班有5個(gè)員工，以手工和常規(guī)設(shè)備進(jìn)行生產(chǎn)，不過(guò)手工是該店特色所在，一般人難以在短期內(nèi)學(xué)會(huì)某些特別的技能?，F(xiàn)在，整個(gè)小店每天賣(mài)出水餃300份，利潤(rùn)多少？按TOC的計(jì)算法：利潤(rùn)=有效產(chǎn)出T營(yíng)運(yùn)費(fèi)OE=T（63）X300份X30天OE15000=12000元我們?yōu)樾〉曛贫ㄒ粋€(gè)改善的目標(biāo)：不通過(guò)大的投資

5、，短期內(nèi)把利潤(rùn)提高一倍（利潤(rùn)翻番，但不能擴(kuò)大店面，也沒(méi)有容量增加設(shè)備人力，且不能24小時(shí)營(yíng)業(yè)，因?yàn)橥砩?點(diǎn)到第二天7點(diǎn)一般沒(méi)生意可做）。現(xiàn)按照聚焦五步驟”進(jìn)行分析并做改善。1、找出系統(tǒng)的制約因素我們測(cè)出每個(gè)工序崗位的小時(shí)產(chǎn)能（份）。很顯然，包餃子工序是制約因素（也稱(chēng)為瓶頸）。不會(huì)錯(cuò)。2、決定如何挖盡制約因素的潛能。你不難發(fā)現(xiàn)：按照每小時(shí)32份的瓶頸產(chǎn)能，一天可以產(chǎn)出384份，因?yàn)樽龆嗌倬涂梢再u(mài)多少。但現(xiàn)在只銷(xiāo)售300份。問(wèn)題在哪？有一個(gè)原因是很顯然的，該崗位員工需要有時(shí)間吃飯、上衛(wèi)生間和短暫休息，以及開(kāi)工準(zhǔn)備和收工工作。這些時(shí)間是多少呢？經(jīng)測(cè)算是1.5小時(shí)。工人休息是必要的，不過(guò)若有人頂班的話

6、，1.5小時(shí)就補(bǔ)回來(lái)了。誰(shuí)能頂班？只能有勞店長(zhǎng)了，店長(zhǎng)正好有這項(xiàng)技能，而且小店店長(zhǎng)也有條件騰出1.5小時(shí)的時(shí)間做臨時(shí)替補(bǔ)。這樣，我們挖出了制約因素的潛能，但事實(shí)上這樣做也只銷(xiāo)售到345份。因?yàn)榧幢闫款i12小時(shí)都不缺人，還是會(huì)產(chǎn)生工位缺料問(wèn)題，原因在于它前面的工位也會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，比如干面” 也會(huì)出現(xiàn)一小會(huì)的產(chǎn)出不足。或者備餡，時(shí)多時(shí)少的,也可能使下道工序出現(xiàn)停工。至此，我們多銷(xiāo)售了45份，增加的利潤(rùn)是（63）用5X30=4050元。3、令其他一切遷就以上決定要遷就瓶頸，幫助它把潛能挖盡。所以要有措施消除瓶頸缺料的情況。常用的方法就是在瓶頸前安排一個(gè)工作堆，通常我們稱(chēng)這個(gè)工作堆為 緩沖（Buffer

7、） ”這樣，萬(wàn)一前面工序出現(xiàn)暫時(shí)停工，就不會(huì)令瓶頸也停工。見(jiàn)下圖。當(dāng)我們?cè)谄款i工位前設(shè)立了緩沖以后，它前面的工序除了要喂飽瓶頸以外，還要為它準(zhǔn)備緩沖。所以，前面工序的產(chǎn)能就必須大于瓶頸，否則就無(wú)法為緩沖備料。有了緩沖，我們的每天銷(xiāo)售就達(dá)到384份，比345份又多出了39份，可增加利潤(rùn)（6-3）X39X30=3510元。這里我們還看到TOC與精益生產(chǎn)的區(qū)別了。事實(shí)上，生產(chǎn)線每個(gè)工位很難做到平衡的，然而一旦做到平衡，又會(huì)出現(xiàn)另一個(gè)問(wèn)題，就是一個(gè)資源因故停工，整個(gè)生產(chǎn)線就會(huì)停工。而TOC的生產(chǎn)線不是這樣。如果瓶頸前的工序在備足了緩沖以后是否還要繼續(xù)生產(chǎn)？以前沒(méi)有這個(gè)問(wèn)題，大家都可以在自己的崗位上放一

8、個(gè)在制品（WIP） ”在這家店里，在制品往往因當(dāng)天無(wú)法消化而造成報(bào)廢。損失達(dá)到原料成本的5%左右（原料價(jià)3元X345份X30天X5%=1552元）?，F(xiàn)在可以做到?jīng)]有原料損失嗎？答案是肯定的。只要緩沖滿了，就暫緩?fù)读稀?duì)緩沖分三個(gè)區(qū)進(jìn)行監(jiān)控（TOC稱(chēng)為緩沖管理），從下到上分別標(biāo)以紅色、黃色和綠色。只要把緩沖的大小設(shè)計(jì)得合理，在緩沖降低到黃區(qū)時(shí)，就開(kāi)始投料，在降低到紅區(qū)時(shí)，前面需要趕工。超過(guò) 綠區(qū)，則停止投料。各道工序，還要遵循一個(gè)原則：有料來(lái)的時(shí)候盡快做，沒(méi)料的時(shí)候原地等一等。所以我們對(duì)瓶頸實(shí)施 遷就”的時(shí)候，竟出現(xiàn)了一個(gè)意想不到的好處：在制品降低了，報(bào)廢減少了，進(jìn)而利潤(rùn)又增加?，F(xiàn)在 我們又增加

9、利潤(rùn)3510+1552=5062元。4、為制約因素松綁如果再投資一條 流水線產(chǎn)品也能完全賣(mài)出，當(dāng)然可以多賺錢(qián)。不過(guò)如此投資是有條件的，需要場(chǎng)地、合格的人員、有效的管理，而且增加利潤(rùn)未必增加投資回報(bào)率。所以在做出新的投資決策以前，我們還是先要考慮對(duì)制約因素松綁。有什么辦法呢？設(shè)想，我們能改變工藝，把瓶頸的部 分工作交給其他人來(lái)做，使瓶頸的每小時(shí)產(chǎn)出更多，那會(huì)怎樣呢？為了讓瓶頸（包餃子工序）提高生產(chǎn)率，達(dá)到每小時(shí)36份，因此要求把瓶頸部分工作分出來(lái)?，F(xiàn)增設(shè)一個(gè)前置工序,由備餡工序做（看下圖）。因?yàn)閭漯W工序做這項(xiàng)工作不如原來(lái)由瓶頸做那樣熟練，花的時(shí)間比較多，所以備餡和前置工序 相加，每小時(shí)產(chǎn)出從50

10、份降為40份?，F(xiàn)在整個(gè)系統(tǒng)一天的有效產(chǎn)出增加了 ：（63X95%）4份X12小時(shí)X30天=4536元至此我們應(yīng)用聚焦五步驟中的前四步，令每月的純利增加了：4050+5062+4536=13108也就是原先的利潤(rùn)額足足增加了一倍有余。其實(shí)我們做的動(dòng)作并不大，沒(méi)有增加投資，也沒(méi)有漲價(jià)，月純利潤(rùn)卻從0元猛增到25000元，利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)了翻番！這就是TOC的威力。你是不是在想 這也太理想化了 ”，哪有做多少就能賣(mài)多少的產(chǎn)品啊。在現(xiàn)實(shí)中，絕大多數(shù)情況是沒(méi)有足夠多的買(mǎi)主，銷(xiāo)售 是制約因素”。這也一樣，整個(gè)系統(tǒng)要圍繞銷(xiāo)售采用聚焦五步驟”進(jìn)行。為什么做不到呢？只是采取方案不同而已。5、回頭成功完成前面的4步后，絕

11、不能松懈，我們還要從頭開(kāi)始。如果惰性成了公司成長(zhǎng)的制約因素，那就可怕了。懶人既不能治愈自己的懶病，也是諱疾忌醫(yī)的?，F(xiàn)實(shí)就是這樣，要不斷努力，不能停頓。TOC的語(yǔ)言稱(chēng)為POOGI（ProcessGoing Improvement，意為 持續(xù)改進(jìn)”）。這個(gè)小案例相信可以使您從中看到系統(tǒng)改善的整個(gè)過(guò)程，并體會(huì)聚焦五步驟”的威力。在實(shí)施TOC時(shí)，最重要的是能否找到這個(gè)制約”，然后為制約因素松綁。但當(dāng)你突破一個(gè)約束以后，一定要重新回到第一步，開(kāi)始新的循環(huán)。就像一根鏈條一樣，你改進(jìn)了其中最薄弱的一環(huán)，但又會(huì)有下一個(gè)環(huán)成為最薄弱的，因?yàn)?解決方案就是明天的問(wèn)題所在 ”，而這這個(gè)道理恰恰是企業(yè)主所忽視的。1200Of On今天的當(dāng)然，這只是TOC制約法體系中的第一部分。TOC制約法還涉及思維流程、有效產(chǎn)出設(shè)計(jì)、通用解決方案、如何使用新 技術(shù)等內(nèi)容，它是可以使企業(yè)持續(xù)改善的工具。（部分資料摘自目標(biāo)、TOC何以幫助企業(yè)成長(zhǎng)）作者算得迷糊，我來(lái)再算一遍:第一次：多產(chǎn)出了45份第二次：多產(chǎn)出了39份第三次：原料成本的降低5%第四次：多產(chǎn)出了48份一共多產(chǎn)出了45 + 39 + 48 = 132份，那么，總共增加的利潤(rùn)=多產(chǎn)出的銷(xiāo)售額+原來(lái)每天300份的5%成本節(jié)約即：132 X（6 - 3 X 95%）X 30 + 300 X 3 X 30