海爾公司的案例介紹海爾管理的案例分析海爾傳奇ppt課件

1、 21世紀最佳企業(yè)管理典範2019/9 時報出版 顏建軍 胡泳著海爾簡史1984年成立.從單一冰箱發(fā)展到擁有八十六類,一萬三千多個規(guī)格的產(chǎn)品群.在全球有7個工業(yè)園,46家工廠,15個設(shè)計中心.營業(yè)額從虧損147億人民幣,成長至2019年,營業(yè)額為602億人民幣.2000年品牌價值320億人民幣.產(chǎn)品已出口至世界一百六十多個國家或地區(qū).正式被寫入哈佛案例的大陸企業(yè).十六年來,平均年成長率80%,被美國家電雜誌評為全球家電業(yè)成長速度最快的企業(yè).海爾中國造P008推薦序張瑞敏談領(lǐng)導(dǎo)員工的素質(zhì)就是領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì);你可以不知道下屬的短處,卻不能不知到下屬的長處;部屬的素質(zhì)低不是你的責任,但是不能夠提升部屬的

2、素質(zhì),卻是你的責任;只有落後的主管,沒有落後的部屬.海爾中國造P011-012 推薦序正正張瑞敏談領(lǐng)導(dǎo)最好的人才機制是 賽馬而非相馬.管理者最重要的一項責任就是創(chuàng)造出能讓員工發(fā)揮的舞臺,以激勵員工發(fā)揮其潛能,追求創(chuàng)新與卓越.海爾中國造P0012 推薦序張瑞敏談人才2019年,張瑞敏在哈佛演講的開場白在大陸的環(huán)境下,關(guān)鍵是要讓每個人,創(chuàng)造一個發(fā)揮個人能力的舞臺,這樣,就永遠能在市場上比對手快一步.海爾中國造P0012 推薦序張瑞敏的逆向思考張瑞敏的人本哲學,或許可視為逆向思考, 當他碰到問題時, 他不是把手指頭指向別人,而是指向自己, 並給自己挑戰(zhàn),追求突破. 海爾中國造P012 推薦序觀念革命

3、張瑞敏說:我經(jīng)常思考這樣一個問題,大陸改革開放為海爾最本質(zhì)、最核心、最打動人的東西是什麼呢?想來想去,我認為就是四個字: 觀念革命. 海爾中國造P022海爾成功的八大秘訣要嘛不幹,要幹就要爭第一-追求卓越的企業(yè)文化.明天的目標比今天更高-日清日高的素質(zhì)管理.人人是人才,賽馬不相馬-重在行動的人才觀念.先謀勢,後謀利-高標準的品牌方針.否定自我,創(chuàng)造市場-以變制變的創(chuàng)新策略.賣信譽而不是賣產(chǎn)品-真誠到永遠的服務(wù).內(nèi)有文化,外有市場-吃休克魚的擴張方式.國門之內(nèi)無名牌-先難後易的國際化戰(zhàn)略.海爾中國造P025-026正正企業(yè)文化只要你是成功者,你就會有一種企業(yè)文化.而沒有企業(yè)文化的是那些長期以來不

4、斷失敗的公司.-哈佛大學教授柯特海爾中國造P038企業(yè)文化與休克魚海爾成功倂購原青島紅星電器廠已被寫進哈佛案例,案例中最讓人驚異的是:購併生效之後,海爾派去的第一批人不是出自財務(wù)部,而是出自企業(yè)文化中心.他們首先宣講的是企業(yè)文化、管理模式,而不是投資額度或營利指標.海爾中國造P039吃休克魚在被併購的企業(yè)裡,把海爾的模式進行複製,可以抽象的總結(jié)為吃休克魚的方法.所謂休克魚,是指硬體條件很好,但管理跟不上的企業(yè).它由於經(jīng)營不善,落到了市場的後面,併購後一旦有一套行之有效的管理制度,可以把握住市場,很快的就能重新站立起來.海爾中國造P039OEC管理內(nèi)涵以市場為中心, 賣信譽,不是賣產(chǎn)品.降低成本

5、,增加營利能力, 用最少的投入獲得最大的產(chǎn)出.每天做計畫,將 目標量化分配到個人.海爾中國造P040事件案例教育新購併的紅星洗衣機生產(chǎn)現(xiàn)場發(fā)生了一件事:一位品管員由於責任心不強,造成漏檢,被罰五十元人民幣.集團主辦的報紙海爾人敏銳地意識到此事背後的意義,於是在頭版發(fā)表文章寫道: 從她的身上反應(yīng)品管體系上的問題如何防止漏檢的不合格產(chǎn)品流入市場. 體系上的漏洞使她的這一變成了必然 海爾人為此發(fā)動了一場大討論.企業(yè)品管辦公室在讀報的當天就召開了一場討論會,認為只罰工人是不對的,要有勇氣在自己身上開刀,才能找到出路.主管徐學增自罰了三百人民幣並寫出書面檢討.同時,它制定了措施, 從管理體系上對洗衣機品

6、管工作進行整改.全新的海爾觀念,使原來紅星電器的員工受到了強烈的震撼.尤其是管理階層,開始認識到管理的責任與差距,每個人都開始從自身找不足.海爾中國造P042正正海爾現(xiàn)場管理的精隨責任到人.人人都管事,事事有人管.哪怕是工作現(xiàn)場一扇窗戶的玻璃,其衛(wèi)生清潔也有指定的員工負責.海爾中國造P042張瑞敏掌握工作的想法發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵的、能影響全局趨勢的小事,緊抓住關(guān)鍵點,再複雜的事也變簡單了.海爾中國造P043正正海爾精神與海爾作風海爾精神是: 敬業(yè)報國,追求卓越, 講求個人價值與集體利益、國家命運融為一體.不做則已,要做就做第一流.海爾作風是: 迅速反應(yīng),馬上行動, 有點類似於張瑞敏所奉行的慎言敏行, 更

7、有點像是服從命令聽指揮的部隊作風.海爾中國造P044想法與行動在海爾,只要張瑞敏有新的想法,他的副手就開始動腦筋去實現(xiàn)它,中級主管、分公司、相關(guān)的員工也隨之出動,把張瑞敏無形的想法變成有形的業(yè)績.海爾中國造P045正正讓淡季不淡有一次張瑞敏問常務(wù)副總裁楊綿綿有沒有辦法讓淡季不淡.張瑞敏就這麼一句淡淡的閒聊,竟讓楊綿綿構(gòu)思出一個新產(chǎn)品和一套全年銷售的辦法.例如設(shè)計出一種體積小的夏季洗衣機. 阿達 : 要為可能性思考找支撐:不要為不可能找理由. 戰(zhàn)略好,也要有 戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)鬥做支撐,才能有作為.海爾中國造P048正正簡單的理念一海爾理念海爾只又創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè).海爾精神敬業(yè)報國,追求卓越.海爾管理模式迅速

8、反應(yīng),馬上行動.海爾管理模式日事日畢,日清日高.海爾人才觀念人人是人才,賽馬不相馬.海爾用工制度三工並存,動態(tài)轉(zhuǎn)換.海爾市場觀念-市場唯一不變的法則就是 永遠在變、只有淡季的思想,沒有淡季的市場、賣信譽不是賣產(chǎn)品、否定自我,創(chuàng)造市場.海爾中國造P050正正簡單的理念二海爾名牌戰(zhàn)略要嘛不幹,要幹就要爭第一; 國門之內(nèi)無名牌.海爾品質(zhì)觀念高標準,精緻化,零缺陷; 優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人做出來的.海爾售後服務(wù)理念用戶永遠是對的.海爾資本營運理念東方亮了再亮西方.海爾國際市場戰(zhàn)略先難後易.海爾發(fā)展方向創(chuàng)中國的世界名牌.海爾中國造P050正正自省六問Service MASTER公司副總裁波拉德說,管理者應(yīng)

9、該經(jīng)常問自己:當我領(lǐng)導(dǎo)別人時,我也準備為他們服務(wù)嗎?當我啟發(fā)別人時,我聆聽他們了嗎?當我教育別人時,我有沒有學習?當我期待別人跟隨時,我有沒有投入?當我期待優(yōu)異的表現(xiàn)時,我有沒有從平凡 開始?6. 當我期待利潤時,我有沒有幫助別人發(fā)展?海爾中國造P053正正親自體驗Service MASTER公司副總裁波拉德剛上任時,第一個任務(wù)竟然是到醫(yī)院和後勤小組一起清潔走廊、病房,甚至廁所和馬桶.他的反應(yīng)可想而知:我從來沒有聽說過一個公司會用這種工作訓練它的高級行政人員!後來他體認到,如果你是一家服務(wù)公司的管理人員,你的培訓就應(yīng)該包括第一線的勞動,體驗?zāi)切┮荒愎芾淼娜说墓ぷ?海爾中國造P054正正上行下

10、效中國人講上行下效,張瑞敏的辦公室像個科長,下屬各大總公司的總經(jīng)理就不好意思弄得像個局長.只要樹立起榜樣,下屬肯定會成為領(lǐng)導(dǎo)者的翻版.海爾中國造P056學習壓力學習的壓力首先來自市場.練為戰(zhàn),不為看.只有抓緊每一分鐘的時間,來提高自己的綜合素質(zhì),使自己的知識水準、認識能力、判斷能力都進入一個高的層次,才能適應(yīng)市場的變化.海爾中國造P060獅子與鹿威爾許要的是市場競爭力,這源於他的危機感.他在內(nèi)部貼了一張畫,一隻獅子和一頭鹿.獅子說我雖然十分強壯,但是今天如果不努力去捕捉食物,我也會像鹿一樣.鹿說,獅子對我是最大的危險,我今天如果不努力奔跑就會被吃掉.他的意思是告訴人們,不管你是強者還是弱者,都

11、要努力去做.將危機感轉(zhuǎn)化為一種非常強烈的市場競爭意識.海爾中國造P062壓力&動力他本人信服張瑞敏的一句話- 不斷給自己加壓,壓力在某種程度上就是動力.他說,要超越生產(chǎn)能力的極限,首先要超越自我素質(zhì)的極限.潛能無限,除非你畫地自限; 心有多寬廣,世界就有多偉大;你的成就,無法超越你能想像的盡頭.海爾中國造P062正正企業(yè)文化主要致力於解決三個問題給人公平感，如果不是事實上的公平感，起碼也是心裡感受的公平感。給人以施展才能的機會，讓人感受到企業(yè)的天寬地濶，員工能翻幾個筋斗，就給他搭相應(yīng)的臺子。給人以成就感，哪怕員工只有一點小改小革，也要給他們充分的榮譽。 海爾中國造P065正正除內(nèi)耗海爾

12、非常明白內(nèi)耗的巨大危害，他們在經(jīng)營觀念上有一條:防止公司內(nèi)部門、個人之間，互相把對方視為發(fā)展的障礙。搞內(nèi)耗，而不把眼睛盯在市場上，說明工作沒壓力，精力上的剩餘價值太多，需要消耗掉。楊綿綿說:工作中的矛盾任何時後都有，關(guān)鍵是評判是非的標準只有一個-市場觀念。看你的眼睛是盯在對立面，還是盯在市場。 海爾中國造P075正正OEC管理法日事日畢，日清日高。每天做完當天的任務(wù)，並且比昨日有所提升。海爾中國造P081阿達:每天進步一點點!正正OEC五句訣總帳不漏項事事有人管人人都管事管事憑效果管人憑考核海爾中國造P084事事(物物)有人管，人人都管事(物)總帳中的所有事與物，透過層層細化，落實到各級人員。

13、並制定各級職位職責及每件事的工作標準。每個人根據(jù)其職責，建立工作考核表，確立每個人的管理範圍、工作內(nèi)容、每項工作的工作標準、工作頻次、計畫進度、完成期限、考核人、價值量等等。為確保其完整性，每個人的考核表，由其上一級主管審核後方可生效。海爾中國造P084正正OEC的源頭斜坡球體定律企業(yè)在市場上所處的位置，就如同是斜坡上的一個球體，它受到來自市場競爭和內(nèi)部員工惰性而形成的壓力，如果沒有止動力，就會下滑。為保持在斜坡上的位置不下滑，就需要強化內(nèi)部基礎(chǔ)管理這一止動力。海爾中國造P086正正斜坡球體定律公式A=(F動-F阻)/M海爾中國造P086企業(yè)發(fā)展的加速度企業(yè)發(fā)展動力之和企業(yè)發(fā)展的阻力之和企業(yè)規(guī)

14、模成正比成正比成反比成反比正正五W三H一SWhat: What: 哪項工作發(fā)生了什麼問題哪項工作發(fā)生了什麼問題? ?Where: Where: 問題發(fā)生在何地問題發(fā)生在何地? ?When: When: 問題發(fā)生在何時問題發(fā)生在何時? ?Who: Who: 問題的責任者是誰問題的責任者是誰? ?Why: Why: 發(fā)生問題的原因發(fā)生問題的原因? ?How Many:How Many:同類問題有多少同類問題有多少? ?How Much Cost:How Much Cost:造成多大的損失造成多大的損失? ?How: How: 如何解決如何解決? ?Safety: Safety: 有無安全注意事項有

15、無安全注意事項? ?海爾中國造P093正正環(huán)環(huán)相扣品質(zhì)不漏海爾生產(chǎn)線的十個重點工作程序都有品質(zhì)控制臺，一百五十五個品質(zhì)控制點都有品質(zhì)跟蹤單。產(chǎn)品從第一道程序到出廠都建立了詳細的檔案。產(chǎn)品到了用戶家裡，如果出了問題，哪怕是一根門封條，也可以憑著出廠紀錄找到責任人和原因。海爾中國造P097正正你所想的都會實現(xiàn)企業(yè)流程的研究學者佩帕德和羅蘭說:絕大多數(shù)是管理者和工人的 思想意識決定了生產(chǎn)作業(yè)的狀況。如果你接受事情總會出差錯的觀點，那麼問題就一定會出現(xiàn)。如果你認為你的產(chǎn)品從本質(zhì)上生產(chǎn)成本就低不了，認為這是常有的情況，那麼事情定會如你所想。如果你覺得交貨時拖延是所在行業(yè)的特點，那麼這也會一樣如你所願。海

16、爾中國造P098正正五S五S為日本品質(zhì)管理大師今井正明所發(fā)明。取自五個以S為開頭的日本單詞。大致可以譯為:整理摒棄不必要的東西整頓按照使用順序擺放工具清掃保持工作場所的潔淨清潔保持自我的整潔素質(zhì)遵守工場紀律海爾中國造P098正正報告完畢凡在部隊參加過軍訓的人可能都記得，報告完之後，最後一句永遠是:報告完畢。海爾認為報告完畢是一種有頭有尾的思維方式，此語一出，首長對已經(jīng)發(fā)生的情況就心裡有數(shù)，便於決策。海爾強調(diào)，上級對下級發(fā)下任務(wù)後，下級無論辦得有成效還是沒成效，都需要向上級報告完畢。海爾中國造P100是，不是，沒有藉口西點軍校有一個久遠的傳統(tǒng)，遇到長官問話，新生只能有四種回答。除了四個標準答案之

17、外，如果有任何額外的字句，長官立刻會問: 你的四個回答是什麼?這個時候新生只能回答: 報告長官，是 報告長官，不是 報告長官，沒有任何藉口 報告長官，我不知道除此之外，不能多說一個字。如果回答不知道，士兵明白，自己馬上要做的事情是必須馬上去曉得海爾中國造P100正正一件事與一批事張瑞敏:每天只管好一件事等於管好一批事，因為每一件事都不是孤立的，管好了一件事會連帶著把周圍的一批事都帶動起來。海爾中國造P102正正激勵的主動性泰勒不相信工人的主動性，只相信科學的規(guī)定動作，而海爾承認泰勒制包含的道理，但同時也強調(diào)激勵的主動性。張瑞敏相信，因為人是有感情和理智的動物，僅僅把人當作生產(chǎn)工具去完成一些規(guī)定

18、的動作，會造成人的智慧、體力、積極性、創(chuàng)造性無法得到充分發(fā)揮。解決的辦法就是變要我做為我要做，將企業(yè)的勞動要求與工人的勞動願望融為一體。海爾中國造P107正正整個組織在思考管理者逐漸發(fā)現(xiàn)，員工的智慧是無窮的，它是一筆巨大的財富。為了解決工作中一道道的難關(guān)，員工加班，廢寢忘食，這是在許多企業(yè)裡難得一見的。整個組織各個層次都在進行思考，而不是只有高層主管在思考，這正是學習型組織的根本特性。設(shè)立一個 Suggestion Box海爾中國造P116海爾格言智力比知識重要素質(zhì)比智力重要覺悟比素質(zhì)重要海爾中國造P1281432海爾中國造P138一精三高2. 三高:高速要求每個單位都要加快發(fā)展的速度，如規(guī)模

19、的高速擴展，以及上繳利稅的高速增長。高效要能達到國際水準的每人平均勞動生產(chǎn)率，提高單位時間內(nèi)的工作效率。高酬不能簡單的理解為高薪。應(yīng)分為兩部分，一部分直接在工資、獎勵中兌現(xiàn);一部分可以變?yōu)楣杀?，劃歸在員工名下，享受效益。海爾中國造P140企業(yè)經(jīng)營者最常犯的兩個錯誤據(jù)大陸企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)在一九九七年的一次調(diào)查，全大陸的企業(yè)經(jīng)營者，認為最容易出現(xiàn)的兩個問題:一是決策失誤，佔46%。二是用人不當，佔20.9%。海爾中國造P141對管理人員的要求對下-目標明確，身先士卒。對左右矜而不爭，群而不黨， 不要為一點小事、小利 而斤斤計較。3.對上-同心同德，大局為重。海爾中國造P143經(jīng)驗張瑞敏說，一個人的經(jīng)

20、驗很重要，可是一旦全盤依賴經(jīng)驗就完了，因為經(jīng)驗不可能完全適應(yīng)外界的發(fā)展變化。他引用一位美國管理學家的話說，你想要搞垮一個企業(yè)很容易，只要派一個具有四十年管理經(jīng)驗的總裁過去就行了。海爾中國造P146三零企業(yè)海爾已成為純正的中國造精品的代名詞，並以產(chǎn)品零缺陷、使用零抱怨、服務(wù)零煩惱的特色，向全球展示自己的風采。海爾中國造P188需求上海統(tǒng)計局一九九八年做過一項專門調(diào)查，上海人購物心理排序已由價格需要品牌轉(zhuǎn)為需要品牌價格海爾不搞價格競爭，靠的是不斷尋求和發(fā)展?jié)撛诘南M需求。誰與消費者的距離越近，與競爭對手的距離就越遠。海爾中國造P191淡季的思想 海爾認為只有淡季的思想，沒有淡季的產(chǎn)品。海爾人很欣賞

21、這樣一句話:賣霜淇淋應(yīng)該在冬天開業(yè)。如果你能在淡季中尋找到一個屬於自己的市場，可能就會把淡季變成旺季。海爾中國造P205二次否定 張瑞敏說:科研人員要遵循肯定否認否定之否定的二次否定三個階段的哲學原理，趕在別人否定之前，先否定自己。因為市場不斷變化，所以海爾人認為創(chuàng)新的成果都是暫時的，今天的成果明天不一定是成果。你不自己打倒自己的產(chǎn)品，就會被別人打倒。與其被別人打倒，不如自己先打倒自己。只有這樣，才能在市場上永遠不被打倒。海爾的小小神童洗衣機出來以後馬上有人模仿，海爾也打過官司，但這樣做十分耗神。所以海爾很快地推出第二代產(chǎn)品，不等別人學第二代，又推出了第三代。從新產(chǎn)品推出的第二天就開始研製不同

22、的型號規(guī)格，以適應(yīng)或引導(dǎo)不同的消費層次，也讓仿製者跟不上他們研製的速度。海爾中國造P208正正不滿意的客戶 調(diào)查統(tǒng)計顯示:企業(yè)丟掉的客戶中，有68%是對服務(wù)的品質(zhì)不滿意。每一位投訴者的背後站著26位雖不滿意但保持沉默的隱性不滿者。其中6位的不滿意尤甚，乾脆不投訴，而直接把不滿告訴8-12個熟人。海爾的售後服務(wù)人員，用自己的努力又創(chuàng)造了另一個統(tǒng)計數(shù)字:如果你圓滿解決了一個客戶投訴的問題，他會幫你挽回五個人，共同成為公司的忠實客戶，甚至做你的宣傳員，幫你開拓市場。海爾中國造P212正正大地瓜洗衣機 對顧客的要求說不合理，這是不行的。消費者潛在的需求，絕無不合理之說，滿足這些需求的過程就是創(chuàng)新。海爾

23、中國造P213以客戶的難題為開發(fā)的課題!海爾中國造P213思科原則 著名的網(wǎng)路設(shè)備公司奉行一項原則:在科技的戰(zhàn)場上，決勝點不在實驗室(技術(shù))，而市在大街上(客戶)。錢伯斯在思科提出，要想持久成功，必須始終把我們的手指搭在客戶的脈搏上。海爾中國造P214賣信譽而不是賣產(chǎn)品 張瑞敏把海爾的全部市場行為歸納為一句話-賣信譽而不是賣產(chǎn)品。產(chǎn)品合格不是標準，用戶滿意才是目的。沒有十全十美的產(chǎn)品，但是有百分之百滿意的服務(wù)。海爾中國造P228星級服務(wù)一二三四 一個結(jié)果:服務(wù)圓滿。二條理念:帶走用戶的煩惱，留下海爾的真誠。三個控制:服務(wù)投訴率小於十萬分之一。服務(wù)遺漏率小於十萬分之一。服務(wù)不滿意率小於十萬分之一

24、。四個不漏:一個不漏地紀錄用戶反映的問題。一個不漏地處理用戶反映的問題。一個不漏地複查處理的結(jié)果。一個不漏地將處理結(jié)果反映到設(shè)計、生產(chǎn)、經(jīng)營部門。海爾中國造P235正正星級服務(wù)不許對立 海爾集團執(zhí)行副總裁楊綿綿告訴記者，星級服務(wù)就是: 即使出現(xiàn)極少數(shù)個別用戶的不合理要求，也寧願花委屈費，絕不允許與用戶對立。海爾中國造P236正正星級服務(wù)的宗旨 用戶永遠是對的!海爾中國造P239星級服務(wù)兩原則 原則一:用戶永遠是對的。原則二:如果用戶有什麼錯誤，請參照原則一執(zhí)行。海爾中國造P239星級服務(wù)的服務(wù)目標 產(chǎn)品零缺點使用零抱怨服務(wù)零煩惱海爾中國造P239IBM就是服務(wù) IBM一位資深的經(jīng)理人講過一個有關(guān)該公司創(chuàng)始人華生的經(jīng)典故事:有一回，我跟老華生先生一起去出席一個行銷經(jīng)理的會議，目的是要研究有關(guān)用戶的問題。前面的桌子上擺了八到十攤文