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1、從沃爾瑪?shù)陌l(fā)展對國內(nèi)連鎖超市的看法連鎖經(jīng)營最早發(fā)源于美國,從1859年創(chuàng)立第一家連鎖店大西洋與太平洋茶葉公司”開始,是當(dāng)代西方發(fā)達國家流通領(lǐng)域的重要組織形式和經(jīng)營方式。連鎖經(jīng)營的發(fā)展沖破了原有體制的種種束縛,在全社會范圍內(nèi)進行流通資源的優(yōu)化配置,表現(xiàn)出強大的生命力和擴張能力。有著百年歷史的連鎖經(jīng)營,是提高零售連鎖企業(yè)經(jīng)營能力的一種有效方法,也是在發(fā)達國家普遍獲得成功的零售經(jīng)營方式和組織形式。連鎖經(jīng)營實現(xiàn)了商品銷售的“最少環(huán)節(jié)、最短路徑、最低費用、最高效率”,降低了商品的零售價格,提高了企業(yè)的競爭力。隨著國內(nèi)外零售連鎖超市間競爭格局的展開,配送體系成為他們的競爭焦點。物流配送的好壞是零售連鎖超市
2、經(jīng)營的重要保證,關(guān)系到企業(yè)能否獲得規(guī)模效益以及能否給供應(yīng)鏈上企業(yè)帶來價值增值。一、沃爾瑪簡介(一)沃爾瑪?shù)陌l(fā)展史沃爾瑪公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的發(fā)展,沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。截至2009年5月,沃爾瑪在全球14個國家開設(shè)了7,899家商場,員工總數(shù)190多萬人,每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?.75億人次。(二)沃爾瑪?shù)匿N售額1991年,沃爾瑪年銷售額突破400億美元,成為全球大型零售企業(yè)之一。據(jù)1994年5月美國財富雜志公布的全美服務(wù)行業(yè)分類排行榜,沃爾瑪1993年銷售額高達6734億美元,比上一年增長11
3、8億多,超過了1992年排名第一位的西爾斯(Sears),雄居全美零售業(yè)榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長,并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項世界紀錄,實現(xiàn)年銷售額936億美元,在財富雜志95美國最大企業(yè)排行榜上名列第四。事實上,沃爾瑪?shù)哪赇N售額相當(dāng)于全美所有百貨公司的總和,而且至今仍保持著強勁的發(fā)展勢頭。至今,沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店,469家山姆會員商店和248家沃爾瑪購物廣場,遍布美國、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國、印尼等處。它在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展,不得不說是零售業(yè)的一個奇跡。2007年7月11日在美國財富雜志公布的2007年世界500強排行榜中,美國零售大王
4、沃爾瑪公司卷土重來,以3511.39億美元的年營業(yè)收入超過??松梨?,再度躍居榜首。(三)沃爾瑪?shù)淖谥嘉譅柆斕岢觥皫皖櫩蛻艄?jié)省每一分錢”的宗旨,實現(xiàn)了價格最便宜的承諾。沃爾瑪還向顧客提供超一流服務(wù)的新享受。公司一貫堅持“服務(wù)勝人一籌、員工與眾不同”的原則。走進沃爾瑪,顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務(wù)。再次,沃爾瑪推行“一站式”購物新概念。顧客可以在最短的時間內(nèi)以最快的速度購齊所有需要的商品,正是這種快捷便利的購物方式吸引了現(xiàn)代消費者。此外,雖然沃爾瑪為了降低成本,一再縮減廣告方面的開支,但對各項公益事業(yè)的捐贈上,卻不吝金錢、廣為人善。有付出便有收獲,沃爾瑪在公益活動上大量的長期投入以及活
5、動本身所具的獨到創(chuàng)意,大大提高了品牌知名度,成功塑造了品牌在廣大消費者心目中的卓越形象。最后,也是沃爾瑪能超越西爾斯最關(guān)鍵的一個原因,是沃爾瑪針對不同的目標消費者,采取不同的零售經(jīng)營形式,分別占領(lǐng)高、低檔市場。例如:針對中層及中下層消費者的沃爾瑪平價購物廣場;只針對會員提供各項優(yōu)惠及服務(wù)的山姆會員商店;以及深受上層消費者歡迎的沃爾瑪綜合性百貨商店等。二、沃爾瑪信息需求的分析沃爾瑪公司總部與全球各家分店和各個供應(yīng)商通過共同的電腦系統(tǒng)進行聯(lián)系。它們有相同的補貨系統(tǒng)、相同的EDI條形碼系統(tǒng)、相同的庫存管理系統(tǒng)、相同的會員管理系統(tǒng)、相同的收銀系統(tǒng),這樣的系統(tǒng)能通過一家商店了解全世界商店的資料(一)電腦
6、系統(tǒng)提供給沃爾瑪采購員的資料沃爾瑪?shù)碾娔X系統(tǒng)會保存兩年的銷售歷史,電腦記錄了所有商品具體到每一個規(guī)格、不同顏色的單品的銷售數(shù)據(jù),包括最近各周的銷量,存貨多少,這樣的信息支持能夠使采購員知道什么品種該增加,什么品種該淘汰,好銷的品種每次進多少才能滿足需求,又不致積壓。(二)電腦系統(tǒng)提供給商店員工的資料單品的當(dāng)前庫存,已訂貨數(shù)量,由配銷中心送貨過程中的數(shù)量,最近各周的銷售數(shù)量,建議訂貨數(shù)量及Telxon終端所能提供的信息。Telxon終端是一個無線掃描槍,它在國外已開始武裝超市、百貨商店、家庭中心。它大小如一本32開的圖書,商店員工使用它掃描商品的條形碼時,能夠顯示價格、架存數(shù)量、倉存數(shù)量、在途數(shù)
7、量及最近各周銷售數(shù)量等。掃描槍的使用使商場人員丟下了厚厚的補貨手冊,對實施單品管理提供了可靠的數(shù)據(jù),而且高效、準確。(三)關(guān)于供應(yīng)商的信息資料電腦系統(tǒng)提供給供應(yīng)商的資料與提供給采購員的數(shù)據(jù)相同。這樣詳實的數(shù)據(jù)使生產(chǎn)商能細致地了解哪些規(guī)格、哪種顏色的產(chǎn)品好銷,然后按需組織生產(chǎn)。首先,供應(yīng)商根據(jù)沃爾瑪全球采購中心收集的豐富的市場信息和產(chǎn)品信息,使自己的選擇更加具有目的性和針對性。在與沃爾瑪全球采購中心合作之前,供應(yīng)商需要提供一份供應(yīng)商基本狀況表給采購中心的數(shù)據(jù)庫保存。這個表的信息為供應(yīng)商的選擇帶來了方便。其次,供應(yīng)商可以通過零售鏈接實時了解到自己的產(chǎn)品在沃爾瑪各個商店的銷售情況達到供應(yīng)商的自我管理
8、。因此供應(yīng)商可以查詢到自己的產(chǎn)品在每個商店、每個時段(最細可以查到日銷售)、每個款式的銷售情況,并且可以將這些情況定期生成報告,甚至可以了解到其他供應(yīng)商產(chǎn)品的相關(guān)信息。當(dāng)供應(yīng)商發(fā)現(xiàn)自己的商品快要缺貨時,還可以向采購員發(fā)出提醒訂貨的通知,化被動為主動。這種寶貴的市場信息不僅可以幫助供應(yīng)商有效控制庫存和生產(chǎn)節(jié)奏,也給供應(yīng)商開發(fā)新產(chǎn)品和調(diào)整產(chǎn)品戰(zhàn)略提供了依據(jù)。再次,通過對供應(yīng)商數(shù)據(jù)的跟蹤,沃爾瑪全球采購中心可以方便地提取各個供應(yīng)商的驗廠報告、銷售記錄以及及時裝船率等重要信息。(四)信息采集數(shù)據(jù)化90年代初,沃爾瑪就在公司總部建立了龐大的數(shù)據(jù)中心,全集團的所有店鋪、配送中心和經(jīng)營的所有商品,每天發(fā)生的
9、一切與經(jīng)營有關(guān)的購銷調(diào)存等詳細信息,都通過主干網(wǎng)和通信衛(wèi)星傳送到數(shù)據(jù)中心。任何一家沃爾瑪商店都具有自己的終端,并通過衛(wèi)星與總部相連,在商場設(shè)有專門負責(zé)排貨的部門。沃爾瑪每銷售一件商品,都會即時通過與收款機相連的電腦記錄下來,每天都能清楚地知道實際銷售情況,管理人員根據(jù)數(shù)據(jù)中心的信息對日常運營與企業(yè)戰(zhàn)略作出分析和決策。沃爾瑪?shù)臄?shù)據(jù)中心已與多家供應(yīng)商建立了聯(lián)系,廠商通過這套系統(tǒng)可以進入沃爾瑪?shù)碾娔X配銷系統(tǒng)和數(shù)據(jù)中心,直接從P0S得到其供應(yīng)的商品流通動態(tài)狀況,如不同店鋪及不同商品的銷售統(tǒng)計數(shù)據(jù)、沃爾瑪各倉庫的存貨和調(diào)配狀況、銷售預(yù)測、電子郵件與付款通知等等,以此作為安排生產(chǎn)、供貨和送貨的依據(jù)。可以實
10、現(xiàn)供應(yīng)鏈全局庫存、訂單和運輸狀態(tài)的共享和可見性,降低供應(yīng)鏈中的需求訂單信息畸變,降低供應(yīng)鏈成本。三、沃爾瑪?shù)奈锪髋渌椭行奈锪髋渌椭行脑谖譅柆數(shù)奈锪鬟\行中發(fā)揮著重要的作用,它是連接供應(yīng)商和客戶的橋梁和紐帶。供貨商直接將貨物送到配送中心,由配送中心直接發(fā)送到各家連鎖店。在物流配送運行的過程中,沃爾瑪始終注重確保連鎖店所得到的商品與發(fā)貨單上的品種和規(guī)格完全一致。為了確保供應(yīng)商與各連鎖店的供求同步,沃爾瑪與供應(yīng)商的計算機系統(tǒng)實現(xiàn)聯(lián)網(wǎng),共享商品需求、庫存、生產(chǎn)制造等各方面的信息。對各連鎖店而言,信息的共享使得商品的供應(yīng)更加穩(wěn)定、可靠和高效。從某種意義上來說,沃爾瑪成長與發(fā)展的歷程,是一個物流電子化深入推
11、進的過程,其中最有代表性的舉措主要包括以下四個方面。(一)率先應(yīng)用電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)與供應(yīng)商共享物流信息早在20世紀80年代初,沃爾瑪就開始率先在零售業(yè)界應(yīng)用電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)與供應(yīng)商共享物流信息,與供應(yīng)商建立起了自動訂貨系統(tǒng),并通過EDI網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),向供應(yīng)商提供商業(yè)文件、發(fā)出采購指令、獲取收據(jù)和裝運清單等,同時也讓供應(yīng)商及時準確地把握其產(chǎn)品的銷售情況。電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)的應(yīng)用使得訂單處理實現(xiàn)了無紙化,提高了自動補貨系統(tǒng)的準確度,而且,商店所需要的商品信息可直接傳送到總部,減少了信息扭曲現(xiàn)象的發(fā)生,有助于上層領(lǐng)導(dǎo)作出正確的決策。(二)利用人造衛(wèi)星監(jiān)控物流活動的運行沃爾瑪是世界上第一個發(fā)射物流通信衛(wèi)星的
12、企業(yè),專門用于全球店鋪的信息傳送與運輸車輛的定位及聯(lián)絡(luò)。這一系統(tǒng)的建成,使得沃爾瑪總部、分銷中心和各商店之間都可以實現(xiàn)雙向的聲音和數(shù)據(jù)的傳輸,全球所有沃爾瑪連鎖店都能夠通過自己的終端與總部進行實時的聯(lián)系。有了這一系統(tǒng)后,沃爾瑪每銷售一件商品,都會即時通過與收款機相連的電腦記錄下來,公司總部每天都能清楚地知道實際銷售情況。更為重要的是,衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)使沃爾瑪?shù)呐渌拖到y(tǒng)變得幾近完美無缺。(三)建設(shè)高水平的數(shù)據(jù)中心管理物流業(yè)務(wù)沃爾瑪建立起了規(guī)模極為龐大、業(yè)務(wù)處理能力十分強大的數(shù)據(jù)中心。有了這一系統(tǒng),沃爾瑪在全球的所有店鋪、配送中心每天發(fā)生的一切與經(jīng)營有關(guān)的購銷調(diào)存等詳細信息,都通過主干網(wǎng)和通信衛(wèi)星
13、傳送到數(shù)據(jù)中心。沃爾瑪?shù)臄?shù)據(jù)中心在改善物流的管理和運行、降低庫存成本、提高經(jīng)營效率等方面所創(chuàng)造的價值是巨大的。沃爾瑪?shù)臄?shù)據(jù)中心給沃爾瑪供應(yīng)商們帶來的實際價值同樣不可低估。(四)大力推行RFD技術(shù),引領(lǐng)物流電子化新潮流盡管條形碼技術(shù)在沃爾瑪?shù)奈锪鞴芾硪约吧虡I(yè)運行中的應(yīng)用已經(jīng)十分成熟,但由于這些條形碼往往只能記錄到商品的簡單信息,無法記錄有效日期以及單件商品屬性等信息,抑或即使記錄了單件商品的信息也無法管理,這樣就難免出現(xiàn)諸如過期食品因為未被發(fā)現(xiàn)而照常銷售等現(xiàn)象。RFD技術(shù)的應(yīng)用可以徹底改變這一現(xiàn)象,此外,沃爾瑪對RFD技術(shù)在節(jié)省勞動力成本、提高物流業(yè)務(wù)處理效率、提升商業(yè)數(shù)據(jù)的采集和處理能力等方面
14、都有著很高的期望,所以從2003年開始就毅然決然地推進RFD技術(shù)的應(yīng)用。一、我國零售連鎖超市的現(xiàn)狀1. 自建配送中心偏多,自營配送模式占主導(dǎo)世界零售業(yè)巨頭沃爾瑪認為,只有在一個配送中心能夠支持100120家分店的時候,才能夠體現(xiàn)出它的規(guī)模效益,但我國零售連鎖超市不論大小都青睞于自建配送中心自營配送。據(jù)相關(guān)資料,到2007年底,我國零售連鎖超市的配送中心已近2500家,其中自建的就達1500多家。很多超市沒有考慮到自身的規(guī)模原來就小,沒有充分的資金來建設(shè)和運作配送中心,從而導(dǎo)致許多配送中心根本不能達到超市配送的需求。不僅導(dǎo)致配送效率低,統(tǒng)一配送率不高,還浪費了許多的物流資源。2. 商品種類多,配
15、送要求高,配送效果不盡人意零售業(yè)連鎖超市銷售的商品的品種繁多,涉及食品、日用品、家居裝飾等,決定了對配送的要求高。如對于冷凍食品在運輸和倉儲過程中要有嚴格的衛(wèi)生和保溫措施食品冷鏈物流。據(jù)統(tǒng)計,上海的超市的冷鏈商品占銷售額的20以上。由于供應(yīng)商的實力和地區(qū)不同,導(dǎo)致供應(yīng)商所能提供的配送服務(wù)有所不同,很多服務(wù)都不能達到超市的需求。我國第三方物流企業(yè)水平參差不齊,物流配送的整體水平偏低。所以,超市也難以選擇到比較適合的第三方物流企業(yè)。從而導(dǎo)致選擇第三方物流配送模式的超市很少,物流配送的標準也不高??傊?,不論供應(yīng)商直接配送模式還是第三方物流模式,因企業(yè)實力與配送服務(wù)水平偏低,致使配送效果大多不盡人意。
16、3. 統(tǒng)一配送率低,運作難度高,傳統(tǒng)物流資源難以適應(yīng)零售業(yè)連鎖超市的配送量波動大,訂貨頻率高,時間要求相對也比較嚴格。物流零售企業(yè)的銷售量受隨機因素和其他人為因素(如促銷)影響較大,造成門店的配送量波動大。對于倉儲空間等資源有限的門店,一般要依靠提高配送頻率來滿足需求,有些小型便利店甚至要求一天送貨兩次,而且配送過程有時間窗限制,如限定某個時段到貨。同時,目前零售業(yè)連鎖超市,統(tǒng)一配送率低,缺乏高效率的物流配送,導(dǎo)致物流成本高,商品物流成本占銷售額的比例在百分之十幾甚至更高。運作難度的增大,使傳統(tǒng)的以單一運輸和倉儲為主業(yè)的物流企業(yè)難以適應(yīng)。二、目前常用配送模式的分析1.自建配送中心的自營配送模式
17、零售業(yè)巨人沃爾瑪在配送方面的成功說明了配送中心的重要作用。在我國商業(yè)連鎖經(jīng)營中,具有一定規(guī)模的超市、綜合商場等,也都十分重視配送環(huán)節(jié),相繼建立了配送中心。實力較強的連鎖超市自建配送中心,主要是為本企業(yè)的連鎖分店進行配貨,同時也可以為其他企業(yè)提供貨物,能夠創(chuàng)造更大的經(jīng)濟效益和社會效益。而且這種做法也符合企業(yè)的長期利益和戰(zhàn)略發(fā)展需要。連鎖企業(yè)都各有自己的經(jīng)營特色,自建配送中心有利于協(xié)調(diào)與連鎖店鋪之間的關(guān)系,保證這種經(jīng)營特色不受破壞和改變。如果各家零售連鎖超市都各自建立配送中心,會造成大量配送中心資源的浪費和人員的閑置,使得配送中心的費用和物流運營成本偏高。只有分店規(guī)模擴大使配送中心正常運轉(zhuǎn)所取得的
18、數(shù)量折扣和加速資金周轉(zhuǎn)的效益,足以抵償配送中心建設(shè)和設(shè)備所花費的成本,才能取得預(yù)期的經(jīng)濟效益。2配送中心的建立與運營連鎖企業(yè)建立配送中心主要有以下三種模式:自建配送中心、利用代理型配送中心和聯(lián)建配送中心。我國連鎖企業(yè)資金普遍不足,自建配送中心對于缺乏資金的連鎖企業(yè),特別是中小型連鎖企業(yè)來說是個沉重的負擔(dān)。代理型的配送中心從商品流動的全過程來考慮配送中心的建設(shè),能實現(xiàn)社會的最大績效,但是該方式會使連鎖企業(yè)現(xiàn)存的物流資源被閑置,造成資源的浪費,而且,現(xiàn)在國內(nèi)第三方物流企業(yè)的發(fā)展還不是特別成熟,費用還比較高,物流技術(shù)和服務(wù)也不是十分完善。因此,聯(lián)建配送中心是中小型連鎖企業(yè)最適宜的方式,利用聯(lián)建配送中
19、心管理物流業(yè)務(wù)時能靈活運用多個企業(yè)的資源,發(fā)揮各自優(yōu)勢,有效地節(jié)約了物流建設(shè)投資,實現(xiàn)了連鎖經(jīng)營與配送中心的同步發(fā)展,而且,聯(lián)建配送中心還具有自建配送中心的某些性質(zhì),這也有利于物流管理水平和技術(shù)水平的提高。3. 供應(yīng)商直接配送模式在中國連鎖店發(fā)展初期,許多連鎖店都采取了把供應(yīng)商直送方式簡單地組合成物流配送體系,實踐證明這種方式有許多弊端。在導(dǎo)入期的中國連鎖店,業(yè)態(tài)上大多選擇了超市形式,而且是規(guī)模不大的第一代傳統(tǒng)食品超市,連鎖店規(guī)模擴大需要發(fā)展更多的店鋪來實現(xiàn)。供應(yīng)商的運輸系統(tǒng)適應(yīng)不了多店鋪、廣地域發(fā)展的要求,配送不到位,缺貨斷檔,時間銜接不上,會制約連鎖超市的發(fā)展。4. 第三方物流配送模式這種
20、配送模式中,連鎖企業(yè)的物流活動完全由第三方的專業(yè)物流公司來承擔(dān)。社會化物流的優(yōu)勢在于專業(yè)物流公司能提供更多的作業(yè)和管理上的專業(yè)知識,可以使連鎖企業(yè)降低經(jīng)營風(fēng)險。在運作中,專業(yè)物流公司對信息進行統(tǒng)一組合、處理后,按客戶訂單的要求,配送到各門店。用戶之間還可交流供應(yīng)信息,從而起到調(diào)劑余缺,合理利用資源的作用。社會化的中介配送模式是一種比較完整意義上的配送模式,國內(nèi)多數(shù)物流配送企業(yè)也正在積極探索。三、適合我國零售連鎖超市的配送對策探討1. 對于大型連鎖超市,可構(gòu)建以第四方物流為核心的零售連鎖超市配送模式零售連鎖超市在經(jīng)營過程中,遇到的難題主要有四個。第一,最為重視的是企業(yè)的核心競爭力。即采購什么樣的
21、商品,既能給超市帶來利潤,又能滿足消費者需要。第二,供應(yīng)鏈上的采購管理。即向哪些供應(yīng)商采購商品,更經(jīng)濟合適。第三,供應(yīng)鏈上的庫存管理。做到消費者需要的商品能適時適量的供應(yīng),不能因經(jīng)常性缺貨影響消費者的忠誠度,也不能采購過多,使庫存成本增加。最后,供應(yīng)鏈上的運輸管理。即對連鎖分店進行配送時,運輸方式和運輸路線的決策。第四方物流的引入,可以有效解決以上問題。既可以輔助連鎖超市選擇合適的第三方物流,解決供應(yīng)鏈上的庫存、輸送問題;還能幫助解決采購問題,協(xié)助管理超市與供應(yīng)商之間的關(guān)系。以第四方物流為核心的配送體系,不是單純的外包模式,而是將外包與自營配送結(jié)合在一起,是一種混合策略。通過第四方物流企業(yè),超
22、市資源、供應(yīng)商資源、第三方物流企業(yè),以及其他社會物流資源能以整合,其間密切合作,在統(tǒng)一的指揮和調(diào)度之下,以最合適的模式達到最好的服務(wù)和最低的成本。埃森哲公司認為第四方物流有三種可行的運作模式:一是協(xié)助運作型,由第四方物流為第三方物流提供其缺少的資源,并與第三方物流企業(yè)共同開發(fā)市場,而具體的物流業(yè)務(wù)實施則由第三方物流企業(yè)在第四方物流的指導(dǎo)下完成,它們之間是商業(yè)合同或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的合作方式;二是方案集成型,由第四方物流為客戶提供運作和管理整個供應(yīng)鏈的解決方案,并利用其資源、能力和技術(shù)進行整合和管理,為客戶提供全面、集成的供應(yīng)鏈管理服務(wù);三是行業(yè)創(chuàng)新型,第四方物流通過與資源、技術(shù)和能力的服務(wù)商進行協(xié)作
23、,為多個行業(yè)的客戶提供解決方案。筆者以為零售連鎖超市應(yīng)以第二種運作模式為主,揉合其他兩種模式,建立以第四方物流為核心的配送體系。2. 中小型連鎖超市,通過組建橫向物流聯(lián)盟重建他們的物流配送體系物流聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的經(jīng)濟組織為實現(xiàn)特定的物流目標而采取的長期聯(lián)合與合作。其目的是實現(xiàn)聯(lián)盟參與方的“共贏”。連鎖企業(yè)與專業(yè)物流服務(wù)提供方的長期合作會形成一種戰(zhàn)略性的縱向物流聯(lián)盟關(guān)系,而解決目前連鎖超市的配送問題,除了縱向聯(lián)盟,另一個關(guān)鍵就是要組建連鎖超市企業(yè)間橫向物流聯(lián)盟,可以使連鎖超市企業(yè)最大限度地利用有限資源、降低風(fēng)險和運營成本,實現(xiàn)物流合理化。按交易費用理論,物流聯(lián)盟的建立減少了交易的不確定性
24、和市場的多變性,有助于物流合作伙伴之間在交易過程中減少相關(guān)交易費用。從組織角度看,聯(lián)盟企業(yè)雙方在相互合作,組織協(xié)調(diào)交易的同時,仍保持各自的相對獨立性,組織成員間仍存在著競爭,可以維持較高的市場效率,是有效利用組織和市場雙重優(yōu)勢的一種組織創(chuàng)新。連鎖超市可以靈活的采用物流共同化的聯(lián)盟方式,即通過組建企業(yè)間的共同化的物流體系,來處理企業(yè)營運中有關(guān)物品流動的相關(guān)作業(yè),解決單一企業(yè)對物流系統(tǒng)投資的不經(jīng)濟或低效率等問題。物流共同化,囊括了物流資源利用、物流設(shè)施與設(shè)備利用及物流管理的共同化,橫向聯(lián)盟的一種典型形式就是共同配送。如2000年物美超市與北京糧食集團組成戰(zhàn)略聯(lián)盟,共同打造中國零售業(yè)的航空母艦;隨后物美又攜手北京麥當(dāng)勞公司,將連鎖超市發(fā)展與餐飲業(yè)相結(jié)合。3. 對供應(yīng)鏈分析重構(gòu),采取精
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