滲透式的創(chuàng)新與變革

1、滲透式的創(chuàng)新與變革一位拉丁詩人用“渴望新事物”來形容人類，同樣在一個持續(xù)成長的企業(yè)中需要每個階層的管理者都“渴望新事物”，在這種渴望之下企業(yè)會從不同的角度發(fā)現(xiàn)運營與管理中存在的“不通之處”，“通則不痛，痛則不通”，最終企業(yè)需要形成變革項目組共同工作消除“不通之處”。 “我們?nèi)绾慰朔F(xiàn)有組織中抵制變革與創(chuàng)新的力量呢？”這是許多企業(yè)管理者對問我們的一個問題。從某種意義上說，這個問題的提出已經(jīng)展示了一種隱性的意識傾向，我們的變革者是害怕阻力的，尤其是隱性的消極阻力。即使這個問題是有答案的，這個答案的實施已經(jīng)存在了一種失敗的可能性。 我們應該思考的是“如何讓組織接受創(chuàng)新與變革，致力于創(chuàng)新與變革呢？”。

2、當企業(yè)把創(chuàng)新與變革看作是需要逆流而上的工作時，就如同迎浪游泳一樣，除非有強有力的力量來指引，否則是很難成功的。創(chuàng)新與變革即使不是企業(yè)的例行公務，也需要成為企業(yè)日常管理工作中的一部分。要達到這個程度需要的是全體員工意識與觀念的徹底轉(zhuǎn)變。 在企業(yè)里，首先要解決的是中高層管理者的觀念，他們的觀念決定了企業(yè)的主基調(diào)，其次才是員工的觀念問題。但是解決觀念問題是很難的，每個成年人都有自己的觀念體系，這個體系已經(jīng)形成了壁壘，它只接受自己認同的，而回避、反擊與自己觀念不同的東西。 因此，我們需要的是一種“逐漸滲透”的變革方式。在某電力企業(yè)開展目標管理的咨詢項目中，我們對這一點有了更深刻的體會。這家地處北京的電

3、力企業(yè)建廠于1958年，1999年與外資合作成立股份制企業(yè)以后，企業(yè)引入了先進的企業(yè)管理經(jīng)驗，尤其是在財務管理和生產(chǎn)管理方面的管理模式促使企業(yè)管理上了一個臺階。企業(yè)自1999年起經(jīng)歷了“創(chuàng)業(yè)” 階段，員工總數(shù)從1890人減員至947人，一個有著幾十年歷史的老廠能夠發(fā)展到今天是所有管理者的辛勤工作的成績。中國進入WTO和非國有股份引入電力行業(yè)以后，單純地行業(yè)優(yōu)勢不會永遠成為電力企業(yè)持續(xù)增長的核心競爭力，企業(yè)的高層管理者不斷思考如何追求卓越，如何讓企業(yè)的發(fā)展更上一個臺階。我們認為，企業(yè)自2003年開始已經(jīng)進入發(fā)展轉(zhuǎn)型期，企業(yè)必須用科學管理代替能人管理，用良好的企業(yè)文化代替領(lǐng)導人格魄力，同時將企業(yè)管

4、理中優(yōu)秀的經(jīng)驗固化，形成企業(yè)獨創(chuàng)的管理模式。 但是變革與創(chuàng)新是非常痛苦的，公司總經(jīng)理在項目啟動之初告訴我們：“企業(yè)需要的不僅僅是簡單的目標的劃分，如果是這樣企業(yè)自己完成是可以分解的，企業(yè)需要的是咨詢顧問的工作方法與思想意識的引入。企業(yè)開展目標管理也不是為了對員工進行懲罰，企業(yè)不會因為這些而開展目標管理的，企業(yè)需要的是一種意識的改變，即使只是一個開端?！?基于這樣的客戶需求，我們采用了培訓式咨詢的方式，也就是在咨詢過程中隨時隨地地將現(xiàn)代企業(yè)管理理念向外滲透，不管是座談會、研討會還是培訓，亦或是與員工“ONE-TO-ONE ”的溝通。 曾經(jīng)在一次人力資源部所有崗位目標研討會上，企業(yè)一位老員工提出工

5、作失誤是否應該做為企業(yè)員工目標，為此，咨詢顧問在項目實施過程中引入了6西格瑪這樣的一個理念。 6個西格瑪3.4失誤/百萬機會5個西格瑪230失誤/百萬機會4個西格瑪6,210失誤/百萬機會3個西格瑪66,800失誤/百萬機會2個西格瑪308,000失誤/百萬機會1個西格瑪690,000失誤/百萬機會從實施的角度來說，6西格瑪是一項非常復雜的利用數(shù)理統(tǒng)計原理進行質(zhì)量管理的方法，盡管最初6西格瑪是摩托羅拉公司作為本公司的一種管理方法，用于改進傳呼機、移動電話和其它產(chǎn)品的質(zhì)量。后來西方企業(yè)將6西格瑪不僅僅用于生產(chǎn)制造部門，同時也應用在商務貿(mào)易領(lǐng)域，因此我們更需要關(guān)注的是6西格瑪帶給企業(yè)全員參與工作質(zhì)

6、量管理的一種新理念，企業(yè)每個員工都在工作中減少失誤的可能性，那么整個企業(yè)的工作質(zhì)量與效率才能夠得到提升。 只有細致而深入的工作才能夠得到正確的創(chuàng)新與變革結(jié)果。GE金融服務公司常遇到的一個棘手的質(zhì)量問題是，銷售人員如何不必去做大量的 查詢工作就能直截了當?shù)鼗卮鹂蛻舻膯栴}。根據(jù)六個西格瑪?shù)臄?shù)據(jù)采集規(guī)則，每位銷售員每周要有一本詳細的記錄，當客戶提問后，銷售員就要立刻 把問題記下來，然后記下是否立刻回答了這些問題。結(jié)論是只有50的問題可以立刻回答。對此數(shù)據(jù)作進一步分析，還發(fā)現(xiàn)什么樣的問題銷售人員沒有準備，無法回答，因而確定需要接受什么樣的培訓。此外，還可確定出什么樣的人適合這項工作。 通過與企業(yè)不同層

7、級的員工之間持續(xù)的溝通與交流，我們確定了副總、部門、部門經(jīng)理及所有崗位的目標，目標確定的過程也就是目標管理意識的導入過程。 正確的咨詢結(jié)構(gòu)導致正確的咨詢行為，最終我們的咨詢結(jié)果得到了客戶認可。整個咨詢工作成為企業(yè)“科學管理”的起點，成為企業(yè)持續(xù)變革與追求卓越的起點。 需要再次強調(diào)的是：創(chuàng)新與變革都必須建立在持續(xù)性的意識與觀念導入的基礎(chǔ)上，沒有這樣的基礎(chǔ)，企業(yè)的創(chuàng)新與變革可能只是空中樓閣。有很多公司已經(jīng)建立了完整的制度與流程，但沒有得到很好的執(zhí)行，會有兩個原因，一是制度與流程本身存在著缺陷，其次是制度與流程的變革與創(chuàng)新沒有深入員工的意識與觀念中去，只是浮在水面上的一層油。在我們今天所處的動蕩不安

8、的時代，變革是常態(tài)。今天唯一能存活的是那些能夠領(lǐng)導變革的企業(yè)，企業(yè)如何領(lǐng)導卓越的變革將成為未來企業(yè)的核心競爭力。 滲透式的創(chuàng)新與變革一位拉丁詩人用“渴望新事物”來形容人類，同樣在一個持續(xù)成長的企業(yè)中需上一頁 要每個階層的管理者都“渴望新事物”，在這種渴望之下企業(yè)會從不同的角度發(fā)現(xiàn)運營與管理中存在的“不通之處”，“通則不痛，痛則不通”，最終企業(yè)需要形成變革項目組共同工作消除“不通之處”。 “我們?nèi)绾慰朔F(xiàn)有組織中抵制變革與創(chuàng)新的力量呢？”這是許多企業(yè)管理者對問我們的一個問題。從某種意義上說，這個問題的提出已經(jīng)展示了一種隱性的意識傾向，我們的變革者是害怕阻力的，尤其是隱性的消極阻力。即使這個問題是

9、有答案的，這個答案的實施已經(jīng)存在了一種失敗的可能性。 我們應該思考的是“如何讓組織接受創(chuàng)新與變革，致力于創(chuàng)新與變革呢？”。當企業(yè)把創(chuàng)新與變革看作是需要逆流而上的工作時，就如同迎浪游泳一樣，除非有強有力的力量來指引，否則是很難成功的。創(chuàng)新與變革即使不是企業(yè)的例行公務，也需要成為企業(yè)日常管理工作中的一部分。要達到這個程度需要的是全體員工意識與觀念的徹底轉(zhuǎn)變。 在企業(yè)里，首先要解決的是中高層管理者的觀念，他們的觀念決定了企業(yè)的主基調(diào)，其次才是員工的觀念問題。但是解決觀念問題是很難的，每個成年人都有自己的觀念體系，這個體系已經(jīng)形成了壁壘，它只接受自己認同的，而回避、反擊與自己觀念不同的東西。 因此，我

10、們需要的是一種“逐漸滲透”的變革方式。在某電力企業(yè)開展目標管理的咨詢項目中，我們對這一點有了更深刻的體會。這家地處北京的電力企業(yè)建廠于1958年，1999年與外資合作成立股份制企業(yè)以后，企業(yè)引入了先進的企業(yè)管理經(jīng)驗，尤其是在財務管理和生產(chǎn)管理方面的管理模式促使企業(yè)管理上了一個臺階。企業(yè)自1999年起經(jīng)歷了“創(chuàng)業(yè)” 階段，員工總數(shù)從1890人減員至947人，一個有著幾十年歷史的老廠能夠發(fā)展到今天是所有管理者的辛勤工作的成績。中國進入WTO和非國有股份引入電力行業(yè)以后，單純地行業(yè)優(yōu)勢不會永遠成為電力企業(yè)持續(xù)增長的核心競爭力，企業(yè)的高層管理者不斷思考如何追求卓越，如何讓企業(yè)的發(fā)展更上一個臺階。我們認

11、為，企業(yè)自2003年開始已經(jīng)進入發(fā)展轉(zhuǎn)型期，企業(yè)必須用科學管理代替能人管理，用良好的企業(yè)文化代替領(lǐng)導人格魄力，同時將企業(yè)管理中優(yōu)秀的經(jīng)驗固化，形成企業(yè)獨創(chuàng)的管理模式。 但是變革與創(chuàng)新是非常痛苦的，公司總經(jīng)理在項目啟動之初告訴我們：“企業(yè)需要的不僅僅是簡單的目標的劃分，如果是這樣企業(yè)自己完成是可以分解的，企業(yè)需要的是咨詢顧問的工作方法與思想意識的引入。企業(yè)開展目標管理也不是為了對員工進行懲罰，企業(yè)不會因為這些而開展目標管理的，企業(yè)需要的是一種意識的改變，即使只是一個開端。” 基于這樣的客戶需求，我們采用了培訓式咨詢的方式，也就是在咨詢過程中隨時隨地地將現(xiàn)代企業(yè)管理理念向外滲透，不管是座談會、研討

12、會還是培訓，亦或是與員工“ONE-TO-ONE”的溝通。 曾經(jīng)在一次人力資源部所有崗位目標研討上一頁 會上，企業(yè)一位老員工提出工作失誤是否應該做為企業(yè)員工目標，為此，咨詢顧問在項目實施過程中引入了6西格瑪這樣的一個理念。 6個西格瑪3.4失誤/百萬機會5個西格瑪230失誤/百萬機會4個西格瑪6,210失誤/百萬機會3個西格瑪66,800失誤/百萬機會2個西格瑪308,000失誤/百萬機會1個西格瑪690,000失誤/百萬機會從實施的角度來說，6西格瑪是一項非常復雜的利用數(shù)理統(tǒng)計原理進行質(zhì)量管理的方法，盡管最初6西格瑪是摩托羅拉公司作為本公司的一種管理方法，用于改進傳呼機、移動電話和其它產(chǎn)品的質(zhì)

13、量。后來西方企業(yè)將6西格瑪不僅僅用于生產(chǎn)制造部門，同時也應用在商務貿(mào)易領(lǐng)域，因此我們更需要關(guān)注的是6西格瑪帶給企業(yè)全員參與工作質(zhì)量管理的一種新理念，企業(yè)每個員工都在工作中減少失誤的可能性，那么整個企業(yè)的工作質(zhì)量與效率才能夠得到提升。 只有細致而深入的工作才能夠得到正確的創(chuàng)新與變革結(jié)果。GE金融服務公司常遇到的一個棘手的質(zhì)量問題是，銷售人員如何不必去做大量的 查詢工作就能直截了當?shù)鼗卮鹂蛻舻膯栴}。根據(jù)六個西格瑪?shù)臄?shù)據(jù)采集規(guī)則，每位銷售員每周要有一本詳細的記錄，當客戶提問后，銷售員就要立刻 把問題記下來，然后記下是否立刻回答了這些問題。結(jié)論是只有50的問題可以立刻回答。對此數(shù)據(jù)作進一步分析，還發(fā)現(xiàn)什么樣的問題銷售人員沒有準備，無法回答，因而確定需要接受什么樣的培訓。此外，還可確定出什么樣的人適合這項工作。 通過與企業(yè)不同層級的員工之間持續(xù)的溝通與交流，我們確定了副總、部門、部門經(jīng)理及所有崗位的目標，目標確定的過程也就是目標管理意識的導入過程。 正確的咨詢結(jié)構(gòu)導致正確的咨詢行為，最終我們的咨詢結(jié)果得到了客戶認可。整個咨詢工作成為企業(yè)“科學管理”的起點，成為企業(yè)持續(xù)變革與追求卓越的起點。 需要再次強調(diào)的是：創(chuàng)新與變革