構建以戰(zhàn)略為導向的企業(yè)價值評價體系的整合與管理

1、構建以戰(zhàn)略為導向的企業(yè)價值評價體系的整合與管理績效管理在人力資源管理中占有非常重要的地位。而績效管理它不僅是一 種方式方法還有它就是一種績效思維，這種績效思維要真正貫穿于人力資源管 理甚至是企業(yè)管理的始終。任何一個工作樣本都可以從它的完成的任務量（數(shù) 量）、效果（質(zhì)量） 、效率（時間） 、所需消耗的費用（成本） 、風險（風控）進 行綜合評估。要實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)必須構建以戰(zhàn)略為導向企業(yè)價值評價體系。 通過建立以素質(zhì)模型為核心的潛能評價體系尋找產(chǎn)生高績效的素質(zhì)特征，建立 以任職資格標準為核心的職業(yè)化評價體系對員工的潛能進行開發(fā)，建立以 KPI 指標為核心的績效考核系統(tǒng)對員工的工作進行有效牽引，建

2、立以經(jīng)營檢討及中 期述職報告為核心的績效改進系統(tǒng)，建立以提高管理者人力資源管理責任為核 心的績效管理循環(huán)體系為實現(xiàn)戰(zhàn)略導向的企業(yè)價值評價體系的整合與管理。一、 以素質(zhì)模型為核心的潛能評價體系。1. 能力素質(zhì)模型冰山理論1895 年，著名心理學家弗洛伊德與別人合作發(fā)表了 歇斯底里研究 認為人的人格可見的只是冰山浮在水面上的部分，其實人各中看不見的 是冰山下面那個巨大的底部。IT 1-1別豪塑能力素質(zhì)模型冰山理論認為：知識和技能只是浮在水面上的冰山浮 角，而社會角色、自我概念、特質(zhì)和動機是冰山的底部。勝任素質(zhì)模型勝任素質(zhì)(能力)模型(Competency Model)又叫 素質(zhì)模型。COMPETE

3、NCY 即“素質(zhì)、資質(zhì)、才干”等，是指驅動員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征 的集合，它反映的是可以通過不同方式表現(xiàn)出員工的知識、技能、個性與內(nèi)驅 力等，能力是判斷一個人能否勝任某項工作的優(yōu)點，是決定并區(qū)別績效差異的 個人特征。背景資料勝任素質(zhì)(Competency method)又稱能力素質(zhì)，是從組織戰(zhàn)略發(fā)展的 需要出發(fā)，以強化競爭力，提高實際業(yè)績?yōu)槟繕说囊环N獨特的人力資源管理的思維方式，工作方法，操作流程。著名的心理學家，哈佛大學教授麥克里蘭( McClelland ) 博士是國際上公認的勝任素質(zhì)方法的創(chuàng)始人。勝任素質(zhì)的應用起源于 21 世紀 50年代初。當時，美國國務院感到以 智力因素為

4、基礎選拔外交官的效果不理想。許多表面上很優(yōu)秀的人才，在實際 工作中的表現(xiàn)卻令人非常失望。在這種情況下， 麥克里蘭( McClelland ) 博士 應邀幫助美國國務院設計一種能夠有效地預測實際工作業(yè)績的人員選拔方法。 在項目過程中，麥克里蘭博士應用了奠定勝任素質(zhì)方法基礎的一些關鍵性的理 論和技術。例如：拋棄對人才條件的預設前提，從第一手材料出發(fā)，通過對工 作表現(xiàn)優(yōu)秀與一般的外交官的具體行為特征的比較分析，識別能夠真正區(qū)分工 作業(yè)績的個人條件。在 1973 年，麥克里蘭博士在美國心理學家雜志上發(fā)表一篇文章： “ Testing for Competency Rather Than Intelli

5、gence”。在文章中，他引用大量的研究發(fā)現(xiàn)，說明濫用智力測驗來判斷個人能力的不合理性。并進一步說 明人們主觀上認為能夠決定工作成績的一些人格、智力、價值觀等方面因素， 在現(xiàn)實中并沒有表現(xiàn)出預期的效果。因此，他強調(diào)離開被實踐證明無法成立的 理論假設和主觀判斷，回歸現(xiàn)實，從第一手材料入手，直接發(fā)掘那些能真正影 響工作業(yè)績的個人條件和行為特征，為提高組織效率和促進個人事業(yè)成功作出 實質(zhì)性的貢獻。他把這樣發(fā)現(xiàn)的，直接影響工作業(yè)績的個人條件和行為特征稱 為Competency (勝任素質(zhì))。這篇文章的發(fā)表，標志著勝任素質(zhì)運動的開端。一個企業(yè)運用勝任素質(zhì)方法進行人力資源管理，首先要確定什么是某 類工作崗

6、位所需要的勝任素質(zhì)。確定勝任素質(zhì)的過程需要遵循兩條基本原則。1）能否顯著地區(qū)分工作業(yè)績， 是判斷一項勝任素質(zhì)的唯一標準。 也就是說，在實際工作中，表現(xiàn)優(yōu)秀與表現(xiàn)一般的員工必須在所確認的勝任素質(zhì)上 有明顯的，可以客觀衡量的差別。2）判斷一項勝任素質(zhì)能否區(qū)分工作業(yè)績必須以客觀數(shù)據(jù)為依據(jù)。任何主觀判斷，理論假設，和過去的經(jīng)驗必須有客觀數(shù)據(jù)的支持才能成立。在確定 勝任素質(zhì)后，企業(yè)還需要建立能客觀衡量個人勝任素質(zhì)水平的測評系統(tǒng)。 同樣， 測評系統(tǒng)的有效性也必須經(jīng)過客觀數(shù)據(jù)的檢驗。測評的結果必須能顯著的區(qū)分 工作業(yè)績。并在此基礎上，設計勝任素質(zhì)在各種人力資源管理工作中的應用。勝任素質(zhì)方法的應用是一項系統(tǒng)性

7、的工作。它涉及到人力資源管理的 各個方面。許多著名企業(yè)的使用結果表明，這種方法可以顯著的提高人力資源 的質(zhì)量，強化組織的競爭力，促進企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)。勝任特征的基本內(nèi)容包括以下幾個層面：知識某一職業(yè)領域需要的信息（如人力資源 管理的專業(yè)知識）；技能掌握和運用專門技術的能力（如英語讀寫能力、 計算機操作能力）；社會角色個體對于社會規(guī)范的認知與理解（如想成為 工作團隊中的領導）；自我認知對自己身份的知覺和評價（如認為自己是 某一領域的權威）；特質(zhì)某人所具有的特征或其典型的行為方式（如喜歡 冒險）；動機決定外顯行為的內(nèi)在穩(wěn)定的想法或念頭（如想獲得權利、喜 歡追求名譽）。員工個體所具有的勝任特征有很

8、多，但企業(yè)所需要的不一定是員工所有的 勝任特征，企業(yè)會根據(jù)崗位的要求以及組織的環(huán)境，明確能夠保證員工勝任該 崗位工作、確保其發(fā)揮最大潛能的勝任特征，并以此為標準來對員工進行挑選。 這就要運用勝任特征模型分析法提煉出能夠對員工的工作有較強預測性的勝任 特征，即員工最佳勝任特征能力。A. 個人的勝任力：指個人能做什么和為什么這么做；B. 崗位工作要求：指個人在工作中被期望做什么；C. 組織環(huán)境：指個人在組織管理中可以做什么；交集部分是員工最有效的工作行為或潛能發(fā)揮的最佳領域。當個人的勝任能力大于或等于這三個圓的交集時，員工才有可能勝任該崗位的工作。企業(yè)人力資源管理所要發(fā)掘的勝任能力模型就是個人勝任

9、能力與另外兩個圓的交集部分，即能夠保證員工有效完成工作的勝任特征模型。勝任特征模型構建的基本原理是辨別優(yōu)秀員工與一般員工在知識、技能、社會角色、自我認知、特質(zhì)、動機等方面的差異，通過收集和分析數(shù)據(jù)， 并對數(shù)據(jù)進行科學的整合，從而建立某崗位工作勝任特征模型構架，并產(chǎn)生相 應可操作性的人力資源管理體系。煩席理®HX1C壽忖工存僑申右Wlii：序圾-邯價申心-吋ra 等 t«審章許 ixtfl分析（41珂電compHt它口匸歹的過和1. 定義績效標準（銷售量、利潤、管理風格、客戶滿意度）績效標準一般采用工作分析和專家小組討論的辦法來確定。即采用工 作分析的各種工具與方法明確工作的

10、具體要求，提煉出鑒別工作優(yōu)秀的員工與 工作一般的員工的標準。專家小組討論則是由優(yōu)秀的領導者、人力資源管理層 和研究人員組成的專家小組，就此崗位的任務、責任和績效標準以及期望優(yōu)秀 領導表現(xiàn)的勝任特征行為和特點進行討論，得出最終的結論。如果客觀績效指 標不容易獲得或經(jīng)費不允許，一個簡單的方法就是采用“上級提名”。這種由 上級領導直接給出的工作績效標準的方法雖然較為主觀，但對于優(yōu)秀的領導層 也是一種簡便可行的方法。企業(yè)應根據(jù)自身的規(guī)模、目標、資源等條件選擇合 適的績效標準定義方法。2. 選取分析效標樣本（一般經(jīng)理、優(yōu)秀經(jīng)理）根據(jù)崗位要求，在從事該崗位工作的員工中，分別從績效優(yōu)秀和績效 普通的員工中隨

11、機抽取一定數(shù)量的員工進行調(diào)查。3. 獲取效標樣本有關勝任特征的數(shù)據(jù)資料（BEI、問卷調(diào)查、評價中心、專家評議組）可以采用行為事件訪談法 （ Behavioral Event Interview ，簡稱 BEI）、 專家小組法（Expert Panel ）、問卷調(diào)查法（Survey）、全方位評價法、專家 系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫和觀察法等獲取效標樣本有關勝任特征數(shù)據(jù)，但一般以行為事件訪 談法為主。 行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧式調(diào)查技術，類似于 績效考核中的關鍵事件法。它要求被訪談者列出他們在管理工作中發(fā)生的關鍵 事例，包括成功事件、不成功事件或負面事件各三項，并且讓被訪者詳盡地描 述整個事件的起因、

12、過程、結果、時間、相關人物、涉及的范圍以及影響層面 等。同時也要求被訪者描述自己當時的想法或感想，例如是什么原因使被訪者 產(chǎn)生類似的想法以及被訪者是如何去達成自己的目標等，在行為事件訪談結束 時最好讓被訪談者自己總結一下事件成功或不成功的原因。行為事件訪談一般采用問卷和面談相結合的方式。訪談者會有一個提問的 提綱以此把握面談的方向與節(jié)奏。并且訪談者事先不知道訪談對象屬于優(yōu)秀組 或一般組，避免造成先入為主的誤差。訪談者在訪談時應盡量讓訪談對象用自 己的話詳盡地描述他們成功或失敗的工作經(jīng)歷，他們是如何做的、感想又如何 等等。由于訪談的時間較長，一般需要13小時，所以訪談者在征得被訪者同意后應采用錄

13、音設備把內(nèi)容記錄下來，以便整理出詳盡的有統(tǒng)一格式的訪談報4. 分析數(shù)據(jù)信息。對訪談數(shù)據(jù)進行編碼。5. 建立勝任特征模型（確定 Competency 項目、確定等級、描述等級）在分析數(shù)據(jù)信息（訪談結果編碼、調(diào)查問卷分析）的基礎上建立勝任 特征模型。通過行為訪談報告提煉勝任特征， 對行為事件訪談報告進行內(nèi)容分析， 記錄各種勝任特征在報告中出現(xiàn)的頻次。然后對優(yōu)秀組和普通組的要素指標發(fā) 生頻次和相關的程度統(tǒng)計指標進行比較，找出兩組的共性與差異特征。根據(jù)不 同的主題進行特征歸類， 并根據(jù)頻次的集中程度， 估計各類特征組的大致權重。6.驗證勝任特征模型（BEI、問卷調(diào)查、評價中心、專家評議組）驗證勝任特征

14、模型可以采用回歸法或其他相關的驗證方法，采用已有 的優(yōu)秀與一般的有關標準或數(shù)據(jù)進行檢驗，關鍵在于企業(yè)選取什么樣的績效標 準來做驗證。以我們?yōu)槟炒笮碗娖鳡I銷公司的銷售經(jīng)理進行勝任特征模型構建的研究為 例，首先我們選取了該公司不同地區(qū)的經(jīng)理進行工作分析，明確經(jīng)理的工作內(nèi) 容和工作要求，并結合該公司的實際情況確立了對經(jīng)理們的績效考核指標。在 該公司現(xiàn)有的優(yōu)秀績效表現(xiàn)與一般績效表現(xiàn)經(jīng)理當中隨機挑選45 名經(jīng)理，對經(jīng)理進行行為事件訪談。訪談的內(nèi)容主要有三個部分：一是被訪談對象的基本資料；二是被訪談者列舉自己三件成功事件以及三件不成功的事件；三是對訪談 者的綜合評價。在實施行為訪談的過程中，我們同時對經(jīng)理

15、人進行了管理素質(zhì) 測評以及管理知識測評，用來驗證勝任特征模型的有效性。根據(jù)各經(jīng)理的訪談 報告，我們歸納整理出了經(jīng)理勝任特征頻次表，并以此構建了經(jīng)理人的勝任特 征模型。根據(jù)該勝任特征模型明確了合格的營銷經(jīng)理應該具備的勝任特征，并 以此為依據(jù)開發(fā)了結合公司目前經(jīng)理現(xiàn)狀的營銷經(jīng)理培訓體系。幫助經(jīng)理們找 到自己的“短木板”，有針對性地對經(jīng)理們進行培訓，同時也為該公司的人員 選拔以及人才招聘提供了有力依據(jù)。第 4 章 銷售部勝任素質(zhì)模型4.1 銷售部人員知識分級定義表素質(zhì)名稱范圍級別行為表現(xiàn)了解員工手冊與職位相關內(nèi)容，了解公司發(fā)展歷史，熟悉與本崗位有1級包括行業(yè)知識、關的管理制度、流程公司文化（發(fā)展了解

16、行業(yè)狀況，熟悉公司的歷史、現(xiàn)狀、未來發(fā)展方向以及相關管理歷史、價值觀2級公司知識等）、組織結構、制度、整體運作流程，了解公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃以及戰(zhàn)略步驟基本規(guī)章制度和洞悉行業(yè)狀況重大變化與趨勢，能基于公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃以及戰(zhàn)略步業(yè)務流程等3級驟對公司運作流程與制度提出系統(tǒng)、科學的建設方案，以支持、保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)包括產(chǎn)品的名了解公司產(chǎn)品的名稱、主要特點，能向客戶介紹與自己工作相關的幾產(chǎn)品知識稱、性能與特點、1級個產(chǎn)品的詳細資料，并能回答客戶對該類產(chǎn)品的詢問主要優(yōu)點、銷售狀況、與其他公 2 級全面掌握公司所有產(chǎn)品的詳細資料（名稱、性能與特點、主要優(yōu)點、銷售狀況、與其他公司產(chǎn)品相比的優(yōu)劣勢、價格特點）

17、 ，并能解答客戶司產(chǎn)品相比的優(yōu)對有關產(chǎn)品的詢問劣勢、價格特點精通公司所有產(chǎn)品的詳細資料，并能對未來產(chǎn)品的規(guī)劃與設計提出合 等 3 級理化建議 了解 A、B、C 類知識的一般概念及內(nèi)容框架、一般原理和方法，對市1 級 場敏感性強，有營銷意識，能運用營銷的理念進行初級市場開發(fā)或客戶管理工作主要包括三大類營銷知識知識，具體內(nèi)容、士 4. -lv. j c請參考表 4-32級1掌握 A、B、C 中任意兩類知識的操作運用原理，了解銷售工作并有 一定的工作經(jīng)驗 2可綜合利用各種營銷策劃知識進行部分項目的市場調(diào)研、 客戶調(diào)查、 分析以及指導銷售工作，編制簡單的營銷策劃方案熟練掌握三類知識的操作運用原理，精通

18、營銷策劃知識，編寫的營銷3級策劃方案可行且有創(chuàng)新，能在實踐中創(chuàng)造品牌效應、發(fā)揮品牌價值1能掌握客戶的地址、規(guī)模、注冊資本、經(jīng)營方式、組織架構、經(jīng)營 目標等基本信息1 級 2 了解客戶主要負責人的姓名、 聯(lián)系方式、 家庭住址等個人基本資料，快速把握其個人喜好、工作風格和性格特點包括客戶的注冊客戶信息信息、內(nèi)部管理信息及外部評價等相關信息2級1了解客戶所在行業(yè)的特點和發(fā)展趨勢，了解其關鍵工作流程和贏利 模式2了解客戶的誠信度（如還貸情況等）及其對競爭對手的評價3對客戶的業(yè)務和面對的問題有清楚而全面的了解1通過深入了解客戶本身的業(yè)務，提出有建設性、有價值的建議，并 能積極地影響客戶行為3級2能準確地

19、把握客戶內(nèi)部的權力關系結構，尤其是對業(yè)務有決策權的 崗位和個人類別A類B類C類4.2 營銷知識分類詳表具體內(nèi)容營銷心理學、公共關系學、客戶關系管理、營銷渠道管理、價格管理、終端管理等預測與調(diào)研、營銷信息管理、市場策劃、品牌管理、廣告學等推銷與銷售技巧、客戶服務技巧等職業(yè)任職資格體系的建立4.3 業(yè)務拓展主管勝任素質(zhì)模型技能/能力親和力（2級）督導能力（2級）溝通能力（2級）專業(yè)學習能力（2級）市場拓展能力（2級）人際交往能力（3級）商務談判能力（3級）職養(yǎng)成就欲、堅忍性客戶服務意識、忠誠度業(yè) 素公司知識（3級）營銷知識（2級）客戶信息（2級）業(yè)務拓展主管勝任素質(zhì)模型知識4.4 渠道主管勝任素質(zhì)

20、模型一、任職資格體系是什么任職資格體系是一套員工能力管理體系，是 從稱職勝任角度出發(fā)，對員工能力進行分等分級，以任職資格標準體系規(guī)范員工的培養(yǎng)和選拔，建立員工職業(yè)發(fā)展通道，牽引員工不斷學習，同時為人才開發(fā)、晉升發(fā)展、績效管 理、薪酬管理等人力資源工作提供重要依據(jù)。任職資格體系所說的“任職資格”是指為了保證工作目標的實現(xiàn)，任職者必須具備的知識、技能、能力和個性等方面的要求，常常以勝任職位所需的學歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗、工作技能、能力加以表達。它不同于職位說明書中的“任職資格”，嚴格來說職位說明書中的 “任職資格”叫“職位任職條件” 更為合適，它是擔任該職位所需的最基本的條件和要求，也可以說是任職資格 標準中的基本條件。二、如何建立任職資格體系任職資格體系主要包括職業(yè)發(fā)展通道建立、任職資格標準設計、任職資格認證體系及任職資格應用體系等四大部分。任職誑格體系構建過程建立職業(yè)發(fā)展1通道1 虧1任職資格等級 丄證1-職業(yè)分析/職位 梳理-職族、職類劃分職層劃分*不同職類發(fā)展通 道設計*資格標準開發(fā)*素質(zhì)標準開發(fā)*工作標準開發(fā)等級認證流程 與制度設計認證i±程管理 認證等級評定-星業(yè)發(fā)展規(guī)劃 人才梯隊建設 人才培訓與開發(fā)-薪酬等級1、建立職業(yè)發(fā)展雙通道（管理通道與專業(yè) /技術通道）職位分析/職 位梳理從企業(yè)戰(zhàn)略與文化出發(fā)，基于業(yè)務流程與組織結