豐田汽車公司的物流成本管理案例分析

1、豐田汽車公司的物流成本管理案例分析供應(yīng)鏈概念提出以后，越來越多的企業(yè)將主要精力集中在核心業(yè)務(wù)，紛紛將物流業(yè)務(wù)外包。但外包物流能否達(dá)到企業(yè)的要求，是否會造成物流成本上升?不同的企業(yè)有著不同的體會。本文以豐田汽車的零部件物流為例進(jìn)行分析。2007年10月成立的同方環(huán)球(天津)物流有限公司(以下簡稱TF6L)作為豐田在華汽車企業(yè)的物流業(yè)務(wù)總包，全面管理豐田系統(tǒng)供應(yīng)鏈所涉及的生產(chǎn)零部件、整車和售后零件等廠外物流。作為第三方物流公司，TF6L在確保物流品質(zhì)、幫助豐田有效控制物流成本方面擁有一套完善的管理機(jī)制。豐田物流模式的特點整車物流和零部件物流雖然在操作上有很多不同，但從豐田的管理模式來看，二者具有以

2、下共同特點： 1 月度內(nèi)的物流量平準(zhǔn)；2 設(shè)置區(qū)域中心，盡可能采用主輔路線結(jié)合的物流模式，如圖1所示；3 月度內(nèi)物流點和物流線路穩(wěn)定；4 物流準(zhǔn)時率要求非常高。物流承運商管理原則TFGL是第三方物流公司，主要負(fù)責(zé)物流企劃、物流計劃的制定、物流運行監(jiān)控和物流成本控制，具體的物流操作由外包的物流承運商執(zhí)行。TFGL對物流承運商的管理原則如下：1 為避免由于物流原因影響企業(yè)的生產(chǎn)、銷售的情況發(fā)生，要求物流承運商理解豐田生產(chǎn)方式，并具有較高的運行管理能力和服務(wù)水平。為此，TFGL采取了一些必要的措施：(1)TPS評價TFGL把理解生產(chǎn)方式作為物流承運的首要條件，并按照豐田生產(chǎn)方式的要求，制作了詳細(xì)的評

3、價表。TPS(Toyota ProductionSystem)評價是豐田生產(chǎn)方式對承運商最基本的要求，包括對承運商的運輸安全、運輸品質(zhì)、環(huán)保、人才培養(yǎng)和運輸風(fēng)險控制等過程管理的全面評價。通過評價，不僅淘汰了不合格的承運商，也使達(dá)到要求的承運商明確掌握自己的不足之處。(2)必要的風(fēng)險控制在同一類型的物流區(qū)域內(nèi)，使用兩家物流商，盡可能降低風(fēng)險。2 對物流承運商進(jìn)行循序漸進(jìn)的 培養(yǎng)。在實際的物流運行中，承運商會遇到很多問題，如車輛漏雨、品質(zhì)受損、頻繁的碰撞事故、物流延遲等。出現(xiàn)問題并不是壞事，需要找到引發(fā)問題的主要原因。在TFGL的監(jiān)督和指導(dǎo)下制定具體措施，同時，在逐步改善過程中，承運商的運行管理能

4、力得到了提高。3 建立長期合作的伙伴關(guān)系。對入圍的物流承運商，TFGL秉承豐田體系一貫的友好合作思想，不會因為運輸事故多或物流價格高就更換承運商，而是采取長期合作的方式，共同改善。主(1)承運商的物流車輛初期投入大，需要較長的回收期：(2)TFGL視承運商的問題為自己的問題，更換承運商并不能從根本上解決問題；(3)長期合作的承運商能更好地配合TFGL推進(jìn)改善活動，如導(dǎo)入GPS、節(jié)能駕駛等。豐田的物流成本控制在維持良好合作關(guān)系的基礎(chǔ)上，TFGL通過以下方法科學(xué)系統(tǒng)地控制物流成本，具體如圖2所小。 1 成本企劃每當(dāng)出現(xiàn)新類型的物流線路或進(jìn)行物流戰(zhàn)略調(diào)整時，前期的企劃往往是今后物流成本控制的關(guān)鍵。企

5、劃方案需要全面了解企業(yè)物流量、物流模式、包裝形態(tài)、供應(yīng)商分布、物流大致成本等各方面的信息，此外，還要考慮到企業(yè)和供應(yīng)商的稼動差、企業(yè)的裝卸貨和場內(nèi)面積等物流限制條件。TFGL在前期企劃中遵守以下原則：(1)自始至終采用詳實可信的數(shù)據(jù)；(2)在綜合分析評價后，分別制定一種或幾種可行方案，并推薦最優(yōu)的方案；(3)各方案最終都?xì)w結(jié)反映為成本數(shù)據(jù)：(4)向企業(yè)說明各方案的優(yōu)劣，并尊重企業(yè)的選擇。從以上幾點可以看出。方案中的數(shù)據(jù)大多涉及到豐田的企業(yè)戰(zhàn)略，所以TFGL和企業(yè)之間必須充分互信，而且要有良好的日常溝通渠道。2 原單位管理原單位管理是豐口物流管理的一大特色，也是豐田外物流成本控制的基礎(chǔ)。豐田把構(gòu)

6、成物流的成本因素進(jìn)行分解，并把這些因素分為兩類，一類是固定不變(如車輛投資、人工)或相對穩(wěn)定(如燃油價格)的項目，豐田稱之為原單位；另一類是隨著月度線路調(diào)整而發(fā)生變動(如行駛距離、車頭投入數(shù)量、司機(jī)數(shù)量等)的項目。稱之為月度變動信息。為了使原單位保持合理性及競爭優(yōu)勢，原單位的管理遵循以下原則：(1)所有的原單位一律通過招標(biāo)產(chǎn)生在企劃方案的基礎(chǔ)上，TFGL向TPS合格的物流承運商進(jìn)行招標(biāo)。把物流穩(wěn)定期的物流量、車輛投入、行駛距離等月度基本信息告知承運商，并提供標(biāo)準(zhǔn)版的報價書進(jìn)行原單位詢價。由于招標(biāo)是非常耗時費力的工作，因此只是在新類型的物流需求出現(xiàn)時才會進(jìn)行原單位招標(biāo)，如果是同一區(qū)域因為物流點增

7、加導(dǎo)致的線路調(diào)整，原則上沿用既有的物流原單位。(2)定期調(diào)整考慮到原單位因素中燃油費用受市場影響波動較大，而且在運行總費用中的比重較大，TFGL會定期(4次年)根據(jù)官方公布的燃油價格對變動金額予以反映。對于車船稅、養(yǎng)路費等“其他固定費”項目，承運商每年有兩次機(jī)會提出調(diào)整。(3)合理的利潤空間原單位項目中的“管理費”是承運商的利潤來源。合理的管理費是運輸品質(zhì)的基本保障，TFGL會確保該費用的合理性，但同時要求承運商要通過運營及管理的改善來增加盈利。并消化人工等成本的上升。 3 月度調(diào)整路線至最優(yōu)狀態(tài)隨著各物流點的月度間物流量的變動，區(qū)域內(nèi)物流路線的最優(yōu)組合也會發(fā)生變動。TFGL會根據(jù)企業(yè)提供的物

8、流計劃、上月的積載率狀況以及成本KPl分析得出的改善點，調(diào)整月度變動信息，以維持最低的物流成本。4 成本KPI導(dǎo)向改善對于安全、品質(zhì)、成本、環(huán)保、準(zhǔn)時率等物流指標(biāo)，TFGL建立了KPI體系進(jìn)行監(jiān)控，并向豐田進(jìn)行月次報告，同時也向承運商公開成本以外的數(shù)據(jù)。其中成本KPI主要包括：RMB臺(臺：指豐田生產(chǎn)的汽車發(fā)動機(jī)臺數(shù))、RMBkm*m3、RMB趟等項目。通過成本KPI管理，不僅便于進(jìn)行縱向、橫向比較，也為物流的改善提供了最直觀的依據(jù)。5 協(xié)同效應(yīng)降低物流費用TFGL作為一個平臺，管理著豐田在華各企業(yè)的物流資源，在與各企業(yè)協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，通過整合資源，充分利用協(xié)同效應(yīng)，大大降低了物流費用。例如，統(tǒng)一購買運輸保險，降低保險費用；通過共同物流，提高車輛的積載率，減少運行車輛的投入，從而達(dá)到降低費用的目的。在共同物流的費用分擔(dān)上，各企業(yè)按照物流量的比率支付物流費。在具體物流操作中，TFGL主要從兩個方面實現(xiàn)共同物流：不同企業(yè)在同一區(qū)域內(nèi)共同集貨、配送；互為起點和終點的對流物流。以上措施表明，豐田汽車物流成本控制的基本思想是使物流成本構(gòu)成明