華為：高薪是一種企業(yè)家精神

1、華為：高薪是一種企業(yè)家精神一名在華為工作6年4個(gè)月的員工所寫的走出華為一書，使人們有機(jī)會(huì)看到真正華為人眼中的“華為精神”。4月底，作者湯圣平和本書主編北京寶利嘉營銷管理顧問公司總經(jīng)理?xiàng)顤|龍接受了財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)采訪。 從華為前基層員工以及企業(yè)咨詢顧問的角度，揭示了鮮為人知的華為用人理念。高薪是一種企業(yè)家精神在華為工作標(biāo)志著“高額收入”，在華為，只要是本科畢業(yè)，年薪起點(diǎn)就在10萬元，這是招應(yīng)屆大學(xué)生的標(biāo)準(zhǔn)（從社會(huì)上特招過來的更高），至于工作一兩年后達(dá)到20萬元以上是很輕松的事。近兩年，內(nèi)部股改為期權(quán)后，新來的員工收入要少一些，但達(dá)到年薪15萬元也不是難事。在華為，年收入在50萬元以上的以千人計(jì)；年收入在

2、100萬元以上的以百人計(jì)；其他人，雖沒有年薪10萬元，絕大多數(shù)也不會(huì)少于年薪5萬元。 高薪本質(zhì)上體現(xiàn)了總裁任正非的企業(yè)家精神。湯圣平在華為做了4年人力資源工作，在他看來：“今天的社會(huì)，太多的有錢企業(yè)，太多的有錢企業(yè)家，在中國財(cái)富百強(qiáng)的企業(yè)名單前十位企業(yè)中，有的連員工社會(huì)保險(xiǎn)的錢都不肯交，這說明什么呢？任正非在華為股份不到5%，他愿意將財(cái)富分配給員工。”這體現(xiàn)了一種親情觀，同時(shí)這也使員工愿意為任正非、為華為“賣命”。高薪另一方面體現(xiàn)了華為高效率用人之道。楊東龍認(rèn)為：“企業(yè)雇傭一個(gè)人，不僅是要雇身體、雙手，更要雇心和腦，拿什么東西能夠解決呢？就是錢?！边@正是任正非聰明所在。工作與生活緊密不可分，如

3、果員工為生活擔(dān)憂得多一些，工作上用心就一定減少。給他3000元，只能發(fā)揮30%，給他5000元真的能發(fā)揮100%，甚至120%.華為讓人全身心全力地投入到工作中去，這樣產(chǎn)生了極大的生產(chǎn)力。而從員工成本上分析，除了支付薪水外，還有相當(dāng)大的部分在于對管理的投入，無論員工產(chǎn)出多少，管理和溝通成本都不會(huì)明顯變化。高薪成為挖掘潛力的最好方式。 高薪背后是一種機(jī)制高薪并不是華為用人之道的本質(zhì)。華為通過一部基本法，為自己建立一種文化和理念。從1997年開始醞釀，華為在基本法上花了相當(dāng)大的時(shí)間、精力和代價(jià)，請專家來做研究，為了確認(rèn)基本法，讓全體高管人員停下手中的工作一起討論?；痉ù砹巳A為的文化，也代表公司

4、的理念，“在華為，基本法中最為顯著和精彩的篇章在于人力資源管理?！睖テ秸f。新“生”入職開始接受培訓(xùn)，首先進(jìn)入一個(gè)大隊(duì)接受企業(yè)文化以及相關(guān)的制度法規(guī)教育等綜合性培訓(xùn)。這一環(huán)節(jié)最關(guān)鍵的是教授大家做人。通過普通員工和高層領(lǐng)導(dǎo)多次現(xiàn)身說法，“讓你知道華為公司的理念，華為公司的做人方式”。讓員工成為一個(gè)正直、誠實(shí)的人，一個(gè)有大事業(yè)的人。下一步是技能培訓(xùn)。做市場進(jìn)入培訓(xùn)一營，不是教授銷售技巧，而是教授產(chǎn)品，即使是文科生都要接受產(chǎn)品技術(shù)培訓(xùn)，從通訊原理開始，直到工廠參觀。光讓新人知道技術(shù)還不成，還要知道客戶在想什么。3個(gè)月后，華為會(huì)把新人派到“用戶服務(wù)”前線去，到地方，和用戶服務(wù)工程師一起干。再3個(gè)月才能

5、調(diào)回總部。進(jìn)入二營，內(nèi)容轉(zhuǎn)為市場和客戶服務(wù)，觀看膠片和VCD ，一遍一遍地聽老師介紹，私下彼此輔助交流，最終被放到客戶服務(wù)展廳去，向客戶講產(chǎn)品，等等，后面還會(huì)根據(jù)不同的崗位接受不同的考驗(yàn)。在整個(gè)培訓(xùn)過程中，新人幾乎一年內(nèi)“白吃白喝”，就是學(xué)習(xí)。華為光這一項(xiàng)培訓(xùn)投入花費(fèi)就很可觀。但這一步工作幫助了華為的新人“洗腦”。矛盾的“狼性文化”新人進(jìn)入華為第一感受像學(xué)校，而外人感覺像軍營。過度的硬性管理在創(chuàng)造輝煌的同時(shí)，也給華為的明天帶來陰影。華為是一家非常講求“狼性”的企業(yè)，與萬科那樣的溫情文化相比，華為的文化強(qiáng)硬和激進(jìn)，可以看一下公司的內(nèi)部刊物管理優(yōu)化報(bào)上的標(biāo)題，全是攻擊性的：“我們能夠丟什么？”“黑

6、武器的按鈕能隨便按嗎？”從近年來華為暴露出的管理問題上也說明，華為正在經(jīng)歷一種文化變革的考驗(yàn)，內(nèi)部文化過于強(qiáng)硬、人性化不足，家長余風(fēng)嚴(yán)重等等，時(shí)時(shí)困擾著今天的華為發(fā)展。 “華為家長余風(fēng)非常明顯?！睖テ秸f，“華為像一個(gè)嚴(yán)父告訴你這么做，告訴你那樣做。”另一方面是一種人性的缺失。多年來在華為一直奉行高強(qiáng)度勞動(dòng)，曾經(jīng)一直是6天工作制，最后改為5天半，后來是兩周一大休一小休，最后是一個(gè)月有一周是6天。 楊東龍認(rèn)為：“企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段，可以這么去要求，因?yàn)榇蠹夷軌蛟谝黄饎?chuàng)業(yè)，共識(shí)性、價(jià)值觀都會(huì)比較一致。工作中恨不得連軸轉(zhuǎn)，但一個(gè)企業(yè)走上一個(gè)規(guī)模，步入正規(guī)，就要改變。”湯圣平感慨：“如果我不在華為，我可能

7、掙不到這么多錢；如果不在華為，可能我買不起房；但如果不在華為，我可能有了房有了家?！比A為人到處被派來派去，可能會(huì)成為公司用人上一個(gè)深層次傷口。發(fā)展型企業(yè)進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展后，必然面臨改變，華為正面對這樣的十字路口。 內(nèi)幕訪談從HR 角度看真實(shí)的任正非財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)：在整個(gè)IT 、電信業(yè)，任正非的華為冬天非常著名，在2001年不少電信系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)都在拿著這篇文章進(jìn)行學(xué)習(xí)，但你們的走出華為對華為冬天進(jìn)行了否定。楊東龍：2000年任正非表露，華為將要迎接井噴式的增長。2000年6月，華為大量招人，招收應(yīng)屆畢業(yè)生1萬人，最終實(shí)際到位6500多人。這么短時(shí)間，這么多人進(jìn)入華為，而且很多人都是實(shí)際經(jīng)驗(yàn)一窮二白，對未來充滿

8、五彩繽紛的幻想。大規(guī)模招聘，華為犯了很大錯(cuò)誤，而到2001年2月華為冬天發(fā)表，就是錯(cuò)上加錯(cuò)。剛剛大張旗鼓，打“飛的”（當(dāng)年華為許諾學(xué)生報(bào)到坐飛機(jī)可報(bào)銷）來的新人，馬上被潑了一頭冷水。財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)：華為擴(kuò)張，其實(shí)也是企業(yè)家很正常的一種沖動(dòng)。楊東龍：一方面喊“冬天”，一方面又在急速擴(kuò)張，這是很矛盾的，這樣很悖論的觀點(diǎn)同時(shí)發(fā)生在一個(gè)企業(yè)，其實(shí)是很多、很常見的?，F(xiàn)在理解冬天一文的真正用意，只有任正非一人可以說明白，但從另一個(gè)角度也說明任正非將華為做大做強(qiáng)的急切心理。和多數(shù)中國企業(yè)家一樣，任正非同樣急于擴(kuò)張華為。一方面看到很多機(jī)會(huì)稍縱即逝，看到外部壓力撲面而來，企業(yè)家本身會(huì)有不斷沖動(dòng)。在一個(gè)機(jī)制很健全或者管

9、理運(yùn)轉(zhuǎn)很良性的企業(yè)，在某種程度上，能夠有效地去管理這種成長。但在一般的企業(yè)，其在管理快速增長上都缺乏經(jīng)驗(yàn)?，F(xiàn)在看，華為在市場冬天的背景下，大舉招人，還要搏一下，本身就是一個(gè)無法遏制的成長沖動(dòng)。這個(gè)成長的沖動(dòng)恰巧又發(fā)生在一個(gè)并不運(yùn)氣的時(shí)機(jī)中，那么后面確實(shí)給他造成了很大麻煩。財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)：但華為制度建立已經(jīng)相當(dāng)完善了，問題出在哪？楊東龍：從我的感覺看，這個(gè)招聘是有問題的，而且這次招聘或許就跟基本法有關(guān)系。我注意到基本法有一句話人力資源增值大于財(cái)務(wù)增值，那么，是不是在任正非的觀點(diǎn)里，覺得我要有人，企業(yè)就有價(jià)值。但財(cái)務(wù)增值和人力資源的增值是很難割裂的。人力資源就等于是企業(yè)的資產(chǎn)，資產(chǎn)就應(yīng)該計(jì)入財(cái)務(wù)的部分，

10、華為的人力資本觀點(diǎn)還不夠完善。此外，剛毅的文化是否應(yīng)該改變也非常值得探討。職能部門績效考核華為考核案例怎樣在盡可能公平的前提下制定職能部門的考核指標(biāo)？怎樣保障職能部門的考核順利推行？華為公司和日本美能達(dá)這兩家公司的一些做法也許能給出一些啟示。 華為：將指標(biāo)量化為具體步驟“我與同事的上升空間和年終獎(jiǎng)勵(lì)好像更多的是依照上司的心情而定”確定關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)績效考核難，職能部門的績效考核更難。剛到華為時(shí)，作為人力資源部負(fù)責(zé)招聘工作的孫維（化名）并沒有體驗(yàn)過一次真正的績效考核。當(dāng)時(shí)的華為對于孫維這樣的人，只關(guān)注其有沒有及時(shí)填補(bǔ)公司的崗位空缺，招聘成功率及新聘員工的離職率等考核指標(biāo)基本不會(huì)出現(xiàn)在孫維的工作范圍

11、之內(nèi)，定性的考核指標(biāo)讓孫維對考核結(jié)果幾乎漠不關(guān)心?？此茖O維有利的“糊涂工作狀態(tài)”卻遭到了抱怨：“我與同事的上升空間和年終獎(jiǎng)勵(lì)好像更多的是依照上司的心情而定”。孫維渴望也能像業(yè)務(wù)部門一樣在年終時(shí)拿到一張清晰的績效考核單。華為在懵懂中摸索著自我改變，這讓孫維的愿望變成了現(xiàn)實(shí)。事情微妙地發(fā)生了變化，2001年前后，孫維發(fā)現(xiàn)，工作指標(biāo)越來越細(xì)化了，任務(wù)書里開始有一些對工作任務(wù)的清晰描述。2006年3月，孫維拿到的主要考核指標(biāo)有三項(xiàng)：一是滿足公司某研發(fā)部門新產(chǎn)品研發(fā)人手不足的需求，二是完成人力資源管理工作，三是完成對某銷售部門新進(jìn)員工的入職培訓(xùn)?？梢钥闯?，這三個(gè)指標(biāo)是從不同角度為孫維設(shè)置的。第一個(gè)指標(biāo)

12、是從公司目標(biāo)的角度自上而下往下分解、支撐公司戰(zhàn)略。為了協(xié)助公司新業(yè)務(wù)的發(fā)展，人力資源部必須提供人員數(shù)量、質(zhì)量支持，對HR 考核的是招聘率的對應(yīng)，人員是否按時(shí)到位？新聘員工素質(zhì)是否符合業(yè)務(wù)需求？新聘員工會(huì)否在短時(shí)間內(nèi)離職？這些成為考核孫維的關(guān)鍵指標(biāo)。第二個(gè)指標(biāo)基于崗位職責(zé)，職能部門崗位工作的一大特點(diǎn)是與戰(zhàn)略結(jié)合不是非常緊密，但每個(gè)崗位還是有其突出貢獻(xiàn)表現(xiàn)方式的，這些表現(xiàn)方式就可作為一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)來考核。孫維說，作為人力資源經(jīng)理，他的日常工作是保證部門的正常運(yùn)行?！斑@里面會(huì)細(xì)分出很多量化的指標(biāo)來，包括公司人力資源信息的定時(shí)上報(bào)、人力資源管理成本削減多少等等?！钡谌齻€(gè)指標(biāo)基于流程或客戶，職能部門是保證

13、生產(chǎn)銷售部門服務(wù)質(zhì)量的，與這些業(yè)務(wù)部門組成完整的流程，如果某部門提供的服務(wù)質(zhì)量沒有跟上，可能就會(huì)造成業(yè)務(wù)部門的滯后?！叭绻麤]能及時(shí)完成對新進(jìn)員工的入職培訓(xùn)，肯定會(huì)影響銷售部門在4月份的市場銷售業(yè)績?！睂O維說。目前，在華為考核職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，一般是按這三個(gè)方向來確定?！罢衅赋晒β始靶缕竼T工的離職率代替了原來的是否招到人和招到幾個(gè)人的考核條目?！迸α炕瘶I(yè)務(wù)指標(biāo)不止工作指標(biāo)越來越細(xì)化，孫維的工作內(nèi)容也越來越強(qiáng)調(diào)用數(shù)字說明工作的完成情況。孫維開始接到寫計(jì)劃書的工作安排?！霸鲁跸劝言撛掠?jì)劃要做的工作列出來，月底看完成情況?！睂O維說：“不僅如此，許多以前沒有見過的細(xì)化指標(biāo)也出現(xiàn)在我的工作計(jì)劃書里

14、?！庇浾甙l(fā)現(xiàn)，在他的工作計(jì)劃書中，“招聘成功率”及“新聘員工的離職率”代替了原來的“是否招到人”和“招到幾個(gè)人”的考核條目。此外，許多之前難以考核的定性指標(biāo)也逐漸量化，比如實(shí)施公司HR 信息的管理或上報(bào)提交。“這是人力資源部的一個(gè)常規(guī)工作，每個(gè)月都做，有時(shí)候可能信息根本就無須改動(dòng)，也要報(bào)上去，原來的考核指標(biāo)是：你報(bào)還是沒有報(bào)？這是純定性的，作為上司，只有是與否的二個(gè)定性的選擇。這在操作過程中顯然有不盡合理之處?！睂O維舉例說，“比如，有時(shí)候可能按時(shí)報(bào)上來了，但數(shù)據(jù)有一些小差錯(cuò)，你怎么衡量？有時(shí)候可能是推遲一天報(bào)上來了，但信息是準(zhǔn)確無誤的，這又該如何判定？”后來，考核孫維的這個(gè)指標(biāo)也實(shí)現(xiàn)了數(shù)字化，

15、分解為“員工人力資源信息與實(shí)際情況的吻合程度”、“員工信息有變動(dòng)的時(shí)候是否及時(shí)更新（如每周更新）”、“是否按時(shí)上報(bào)”等考核指標(biāo)，把這些指標(biāo)套進(jìn)A 、B 、C 、D 、E 五級(jí)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)中進(jìn)行評(píng)估，如此，對員工的工作要求就一目了然，HR 信息定時(shí)上報(bào)的情況得到了徹底改變。值得注意的是，在華為，考核推行的步驟也被量化了，實(shí)施強(qiáng)制分布原則，分為ABCD 四個(gè)檔次，規(guī)定每年底，屬于最低D 檔級(jí)的不得少于員工數(shù)的5%，（三級(jí)主管以下）季度考、中高層管理人員半年述職一次，在考核的同時(shí)，設(shè)定下季度的目標(biāo)。如果屬于D 檔的，晉升與薪酬都會(huì)受到影響。華為“全員導(dǎo)師制”值得民企借鑒華為的“全員導(dǎo)師制”是一項(xiàng)非常好的

16、員工培養(yǎng)制度，不僅可以有效縮短員工進(jìn)入新環(huán)境的“磨合”期，盡快適應(yīng)新的工作崗位，而且可以密切員工之間、上下級(jí)之間的關(guān)系，值得所有民營企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。一、華為“全員導(dǎo)師制”的基本做法和特點(diǎn)華為的“全員導(dǎo)師制”，和國有企業(yè)過去實(shí)行的“師徒制”有相同的地方，又有不同的地方。在華為內(nèi)部，這一做法最早來自于中研部黨支部設(shè)立的以黨員為主的“思想導(dǎo)師”制度，對新員工進(jìn)行幫助指導(dǎo)，后來被推廣到了整個(gè)公司。華為的這一做法，是全員性、全方位的。不僅新員工有導(dǎo)師，所有員工都有導(dǎo)師；不僅生產(chǎn)系統(tǒng)實(shí)行這一做法，營銷、客服、行政、后勤等所有系統(tǒng)也都實(shí)行這一做法。華為認(rèn)為，所有的員工都需要導(dǎo)師的具體指導(dǎo)，通過“導(dǎo)師制”實(shí)現(xiàn)

17、“一幫一，一對紅”。華為對于調(diào)整到新的工作崗位的“老員工”，不管資歷多長、級(jí)別多高，在進(jìn)入新 的崗位后，公司也給安排導(dǎo)師。這個(gè)導(dǎo)師也許比你的工齡短，比你的資歷低，但在這個(gè) 崗位上他比你強(qiáng)，那么他就是你的導(dǎo)師。所以，在華為，也許剛剛畢業(yè)進(jìn)入華為一兩年 的員工，照樣可以成為導(dǎo)師。 華為的導(dǎo)師職責(zé)比較寬泛，不僅僅在于業(yè)務(wù)、技術(shù)上的“傳、幫、帶”，還有思想 上的指引，生活細(xì)節(jié)上的引領(lǐng)等等。 為了保證“導(dǎo)師制”落實(shí)到位，華為對導(dǎo)師實(shí)行物質(zhì)激勵(lì)，以補(bǔ)助的形式，給導(dǎo)師 每月 300 元的“導(dǎo)師費(fèi)”，并且定期評(píng)選“優(yōu)秀導(dǎo)師”，被評(píng)為“優(yōu)秀導(dǎo)師”的可得到 公司 500 元的獎(jiǎng)勵(lì)。更為重要的，是華為把“導(dǎo)師制”上

18、升到培養(yǎng)接班人的高度來認(rèn)識(shí)， 并以制度的形式做出嚴(yán)格規(guī)定：沒有擔(dān)任過導(dǎo)師的員工，不得提拔為行政干部；不能繼 續(xù)擔(dān)任導(dǎo)師的，不能再晉升。 華為這一做法的意義，有三點(diǎn)：一是可以增強(qiáng)員工的榮譽(yù)感，尤其是對于入職時(shí)間 不長就成為導(dǎo)師的員工，在工作上更加地嚴(yán)格要求自己，在新員工面前更加地發(fā)揮模范 帶頭作用；二是對于新員工來講，可以使他們迅速地融入到企業(yè)的大家庭中來，從思想 上、感情上盡快地認(rèn)可企業(yè)的制度和文化；三是通過全系統(tǒng)、全方位、全員性的“導(dǎo)師 制” 的推行， 可以形成了企業(yè)內(nèi)部良好的環(huán)境氛圍， 層層級(jí)級(jí)的執(zhí)行力必然會(huì)大大增強(qiáng)。 二、其他民營企業(yè)有必要學(xué)習(xí)這一做法的幾個(gè)原因 其他民營企業(yè)有必要學(xué)習(xí)這

19、一做法的幾個(gè)原因 大多數(shù)的民營企業(yè)員工流動(dòng)率都比較高，都要面對新員工入職后的培訓(xùn)和培養(yǎng)問 題，要縮短新員工的“磨合期”，使之盡快適應(yīng)工作崗位，接受企業(yè)文化，并使之成長 起來，這一做法是最為有效的辦法。 限于企業(yè)自身財(cái)力的問題，大多數(shù)民營企業(yè)不可能投入大的培訓(xùn)費(fèi)用，對員工進(jìn)行 系統(tǒng)的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，至多在新員工入職后幾天進(jìn)行一些企業(yè)文化培訓(xùn)，所以這一做法可以 大大地節(jié)省培訓(xùn)費(fèi)用。 很多的民營企業(yè)，員工之間、上下級(jí)之間關(guān)系不融洽，甚至關(guān)系緊張，其主要的原 因是相互之間溝通不夠，而溝通是需要渠道的，更需要制度化的東西來加以保證，“全 員導(dǎo)師制”就是一種很好的、有效的形式。 三、要保證“全員導(dǎo)師制”落實(shí)到位

20、，應(yīng)該注意的幾個(gè)問題 要保證“全員導(dǎo)師制”落實(shí)到位， 從思想上，要從一定的高度進(jìn)行認(rèn)識(shí)。就是：實(shí)行“全員導(dǎo)師制”，對企業(yè)的基層 來講，能夠更好地促使導(dǎo)師對徒弟的業(yè)務(wù)技術(shù)的傳授、工作經(jīng)驗(yàn)的交流以及企業(yè)文化的 共鳴；對企業(yè)的中高層來講，能夠通過導(dǎo)師的決策指揮、管理方法、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等方面， 對“徒弟”潛移默化的影響，更好地理解公司的意圖，提高各個(gè)層次的執(zhí)行力。 在操作上，要制定一套適合自己的制度，用制度加以保證。包括：對導(dǎo)師的物質(zhì)激 勵(lì)，對徒弟的具體要求，師徒的保證協(xié)議，具體的考核標(biāo)準(zhǔn)，等等。這要根據(jù)企業(yè)的情 況確定，必須切合實(shí)際。 對新員工，必須從到崗之前就提前做好這方面的安排，使之進(jìn)入工作崗位的第一天 起，就接受導(dǎo)師的全方位的指導(dǎo)和引領(lǐng)。在此期間，沒有特殊情況，不輕易變動(dòng)他們的 “師徒”關(guān)系。 對因工作需要進(jìn)行崗位調(diào)整的老員工， 尤其是對那些已經(jīng)處于企業(yè)各級(jí)主管級(jí)的人 員，崗位調(diào)整以后，也必須嚴(yán)格按照“導(dǎo)師制”進(jìn)行落實(shí)，并且作為是否晉升的重要依 據(jù)進(jìn)行考核。 特別注意的，是對導(dǎo)師的嚴(yán)格考核，比對徒弟的考核更為重要。導(dǎo)師必須承擔(dān)起培 訓(xùn)、培養(yǎng)徒弟的責(zé)任，當(dāng)徒弟出了問題的時(shí)候，導(dǎo)師必須承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。 課程大綱 一、 技術(shù)人員任職資格管理概述 1、 技術(shù)人員任職資格