富士康集團(tuán)公司管理之道

1、富士康科技集團(tuán)的管理之道一個(gè)企業(yè)的發(fā)展受到各方面因素的影響， 其管理模式的優(yōu)劣也會(huì)很大程度影 響企業(yè)的建設(shè)與發(fā)展。 我們從富士康這個(gè)企業(yè)就可以看出該企業(yè)的管理模式， 以 及它的優(yōu)缺點(diǎn)。并能看到一個(gè)企業(yè)怎么受到管理模式的影響。富士康簡(jiǎn)介及發(fā)展 富士康科技集團(tuán)是專(zhuān)業(yè)從事電腦、通訊、消費(fèi)電子、數(shù)位內(nèi)容、汽車(chē)零組 件、通路等 6C 產(chǎn)業(yè)的高新科技企業(yè)。由著名企業(yè)家郭臺(tái)銘創(chuàng)辦。憑借扎根科技、專(zhuān)業(yè)制造和前瞻決策，自 1974 年在臺(tái)灣肇基，特別是 1988 年在深圳地區(qū)建廠以來(lái)，富士康迅速發(fā)展壯大，擁有 100 余萬(wàn)員工及全球頂尖 IT 客戶(hù)群，為全球最大的電子產(chǎn)業(yè)專(zhuān)業(yè)制造商。連續(xù) 9 年雄居大陸出口 2

2、00強(qiáng) 榜首； 2011年躍居財(cái)富全球企業(yè) 500強(qiáng)第 60 位。在中國(guó)大陸、臺(tái)灣以及美 洲、歐洲和日本等地?fù)碛袛?shù)十家子公司，在國(guó)內(nèi) 華南、華東、華北 等地創(chuàng)建了八 大主力科技工業(yè)園區(qū)。自 1991 年至今，集團(tuán)年均營(yíng)業(yè)收入保持超過(guò) 50%的復(fù)合 增長(zhǎng)率，是全球最大的計(jì)算機(jī)連接器和計(jì)算機(jī)準(zhǔn)系統(tǒng)生產(chǎn)商， 連續(xù) 9 年入選美國(guó) 商業(yè)周刊 發(fā)布的全球信息技術(shù)公司 100大排行榜（2005、2006年排名第二）， 連續(xù)四年穩(wěn)居中國(guó)內(nèi)地企業(yè)出口 200強(qiáng)第一名。2005年（第 371位）、2006年（第 206位）、2007年（第 154位）、2008年（第 132位）、2009年（第 109位）、20

3、10 年（第 112位）、2011年（第 60 位）連續(xù)躋身財(cái)富世界 500強(qiáng)。多年來(lái)集 團(tuán)杰出的營(yíng)運(yùn)成績(jī)和扎根大陸、 深耕科技的投資策略， 深為國(guó)家與地方領(lǐng)導(dǎo)肯定。富士康科技集團(tuán)正處于從“制造的富士康”邁向“科技的富士康”的事業(yè) 轉(zhuǎn)型歷程中，將重點(diǎn)發(fā)展納米科技、 熱傳技術(shù)、納米級(jí)量測(cè)技術(shù)、 無(wú)線網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、 綠色環(huán)保制程技術(shù)、 CAD/CAE技術(shù)、光學(xué)鍍膜技術(shù)、超精密復(fù)合 / 納米級(jí)加工技 術(shù)、SMT技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)芯片設(shè)計(jì)技術(shù)等。建立集團(tuán)在精密機(jī)械與模具、半導(dǎo)體、信 息、液晶顯示、 無(wú)線通信與網(wǎng)絡(luò)等產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的產(chǎn)品市場(chǎng)地位， 進(jìn)而成為光機(jī)電整 合領(lǐng)域全球最重要的科技公司。富士康在中國(guó)大陸、臺(tái)灣、日本

4、、東南亞及美洲、歐洲等地?fù)碛猩习偌易庸?司和派駐機(jī)構(gòu)，全球布局策略為“兩地研發(fā)、三區(qū)設(shè)計(jì)制造、全球組裝交貨”企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念：愛(ài)心、信心、決心。從業(yè)精神：融合、責(zé)任、進(jìn)步核心競(jìng)爭(zhēng)力：速度、品質(zhì)、技術(shù)、彈性、成本文化特征：辛勤工作的文化；成長(zhǎng)定位：長(zhǎng)期、穩(wěn)定、發(fā)展、科技、國(guó)際。公司的管理模式及管理方法企業(yè)的管理模式很大程度上取決于其領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人閱歷， 曾在軍隊(duì)服役的郭臺(tái) 銘，將軍隊(duì)的強(qiáng)硬作風(fēng)引入了企業(yè)。 在生產(chǎn)環(huán)節(jié)比較低級(jí)， 員工不成熟的情況下， 這種高命令、低關(guān)系的專(zhuān)制領(lǐng)導(dǎo)方式無(wú)疑是有效的，但也存在著一些問(wèn)題。一始終以制造和科技為核心的“三步走”發(fā)展管理戰(zhàn)略第一步，發(fā)展制造領(lǐng)域的核心競(jìng)爭(zhēng)力， 贏得

5、更多的客戶(hù)。 從公司創(chuàng)立之初， 富士康就專(zhuān)注于精密模具的設(shè)計(jì)制造能力， 最終形成了以精密模具為核心的技術(shù) 競(jìng)爭(zhēng)力。富士康精密模具的設(shè)計(jì)制造能力的培養(yǎng)可分為三個(gè)階段： 手工作坊階段 , 機(jī)械加工階段 , 和 eCMM（S Componen、t Module、Move、Service ）階段 在 1975-1980 年的創(chuàng)業(yè)初期，富士康依靠模具作坊的師傅手工開(kāi)模，此后開(kāi) 始自行培養(yǎng)模具人才，初步形成模具研發(fā)、制造能力 隨著信息時(shí)代的到來(lái)， 1980-1999 年間，富士康進(jìn)入了精密模具的機(jī)械加工 階段，生產(chǎn)規(guī)模得到不斷擴(kuò)大。在此期間，富士康成立了化學(xué)電鍍部門(mén)、采用 CAD3/CAM電4 腦輔助設(shè)計(jì)

6、，并對(duì)新式設(shè)備進(jìn)行了較大規(guī)模的投資。通過(guò)不斷提高模具精密度，富士康能夠規(guī)模生產(chǎn)不同品類(lèi)、材質(zhì)和用途的精密模具。 隨著 1999 年以來(lái)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的興起，富士康的模具生產(chǎn)進(jìn)入 eCMMS階段，實(shí)現(xiàn)從原始 物料加工到零部件制造到終端產(chǎn)品設(shè)計(jì)制造的垂直整合。 在戰(zhàn)略客戶(hù)生產(chǎn)中心附 近建立“研發(fā)設(shè)計(jì)、工程測(cè)試、快速模具 / 樣品制作”機(jī)制，與客戶(hù)同步開(kāi)發(fā)新 產(chǎn)品，縮短量產(chǎn)上市時(shí)間?？梢哉f(shuō)正確的戰(zhàn)略管理和與時(shí)俱進(jìn)的方法讓企業(yè)的發(fā)展得到了飛躍的發(fā)展。二細(xì)化分工，操作標(biāo)準(zhǔn)化富士康采用流水線生產(chǎn)之后， 每名員工只負(fù)責(zé)某一特定工序， 甚至只負(fù)責(zé)某 一動(dòng)作，例如硅晶片的檢驗(yàn)， 工作期間唯一的動(dòng)作就是盯住流水線上的硅

7、晶片以 檢驗(yàn)其是否符合生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)。 在機(jī)器大規(guī)模生產(chǎn)中， 一線工人不可避免的要成為機(jī) 器的附屬品。 工作的標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作已被固定， 工人只是從事執(zhí)行職能， 按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn) 從事實(shí)際操作，而不能自行其是。 工人之所以沒(méi)有被及其替代只是因?yàn)樗麄冊(cè)诖?環(huán)節(jié)效率要比機(jī)器高或成本比機(jī)器低而已。三獎(jiǎng)懲機(jī)制和鼓勵(lì)機(jī)制為了服從整體的發(fā)展戰(zhàn)略， 富士康對(duì)于不同級(jí)別的員工， 也采取不同的薪酬結(jié)構(gòu) 和激勵(lì)機(jī)制。 公司的中高級(jí)管理者，股權(quán)激勵(lì)是最重要的部分，重點(diǎn)培養(yǎng)他們的事業(yè)心 公司為中層干部提供有競(jìng)爭(zhēng)力的福利保障，培養(yǎng)他們對(duì)企業(yè)的高度忠誠(chéng)和奉 獻(xiàn)精神。- 招聘工作經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)要求比較低的員工作為底層員工，降低用工成本，并采用

8、“目標(biāo)管理”的方式嚴(yán)格將獎(jiǎng)懲機(jī)制與收入掛鉤 賞罰分明是郭臺(tái)銘讓屬下負(fù)責(zé)任的關(guān)鍵管理方式，有效地樹(shù)立了分辨是非對(duì) 錯(cuò)的工作價(jià)值觀，防止公司內(nèi)產(chǎn)生“和稀泥”的攪和文化 對(duì)取得好成績(jī)的屬下，郭臺(tái)銘會(huì)通過(guò)多種方式對(duì)其進(jìn)行嘉獎(jiǎng)，而對(duì)于沒(méi)能夠 完成任務(wù)的， 郭臺(tái)銘則不但會(huì)嚴(yán)格懲罰，更會(huì)不講情面。四，強(qiáng)勢(shì)的管理風(fēng)格“獨(dú)裁為公”是郭臺(tái)銘最核心的領(lǐng)導(dǎo)理念。 郭臺(tái)銘認(rèn)為，“民主是最無(wú)效率的”，與其把時(shí)間和精力浪費(fèi)在民主的討論 上，不如由負(fù)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)人單獨(dú)決策。成長(zhǎng)的企業(yè)，領(lǐng)袖應(yīng)該要多一點(diǎn)霸氣。富 士康有著服從于整體發(fā)展戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)， 以及嚴(yán)格的“目標(biāo)管理”體系以下屬 對(duì)其的忠誠(chéng)為基礎(chǔ)， 郭臺(tái)銘通過(guò)強(qiáng)勢(shì)的管理風(fēng)格

9、和積極的內(nèi)部教育塑造了富士康 的執(zhí)行力。企業(yè)發(fā)展管理的不足一軍事化管理過(guò)于嚴(yán)苛，控制有余，溝通不足。過(guò)于嚴(yán)苛的軍事化管理， 導(dǎo)致員工生活壓抑。 據(jù)員工介紹， 富士康的工作是 典型的罰多賞少：廠牌忘帶，罰：廠牌未戴正，罰；擅離人行道，罰；甚至吃飯 時(shí)高聲喧嘩，也要罰。富士康 的管理模式，有特別傳統(tǒng)的臺(tái)灣企業(yè)的痕跡：即重 視伙伴，不重視伙計(jì)。在富士康，管理者認(rèn)為這個(gè)人能培養(yǎng)，就不停地給他工作，并觀察他，讓他做富 士康的高級(jí)主管，企業(yè)甚至還可以分給他股份。但那些跟富士康斤斤計(jì)較、給10 塊錢(qián)只做 9塊錢(qián)工作的底層員工，富士康卻根本不在乎，因?yàn)閷?duì)他們來(lái)講那 些人就是伙計(jì)，伙計(jì)不行可以換二濃厚的企業(yè)個(gè)人

10、化風(fēng)格富士康具有明顯的企業(yè)主個(gè)人性格特質(zhì)， 富士康的核心是郭臺(tái)銘， 而郭本人 是相當(dāng)強(qiáng)悍的，通常很多事情自己要弄得非常清楚，事必躬親，精力過(guò)盛，永不 退卻。富士康這種濃厚的企業(yè)個(gè)人化風(fēng)格，再加上 IT 產(chǎn)業(yè)與日俱增的成本壓力， 使得企業(yè)外部競(jìng)爭(zhēng)與內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)都相當(dāng)激烈。從組織效益方面講，不可否認(rèn)，富士康是個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)。 但從企業(yè)文化上講， 員工除了對(duì)組織的承諾和達(dá)到滿(mǎn)意的績(jī)效以外，還有非物質(zhì)層面的成就感需要。 特別是 80 后，他們需要被尊重，需要有工作之外的社交空間。通常企業(yè)里面，底層員工很難分享中高層員工的成就感和實(shí)時(shí)的物質(zhì)回報(bào)。 中低層員工就是整個(gè)生產(chǎn)流線中的螺絲釘。 富士康給的福利和物質(zhì)上

11、的報(bào)酬相比 于其他小型工廠，老實(shí)說(shuō)，要優(yōu)厚很多，但員工卻覺(jué)得自己的壓力特別大，同時(shí) 失去一些自主，這種不滿(mǎn)情緒很難控制。所以企業(yè)跟員工間，絕不能用命令式的、強(qiáng)制式的管理。即便是為了他好， 也應(yīng)該多一個(gè)溝通的方式。比如網(wǎng)絡(luò)間的、平等的、多點(diǎn)式的交流。這也是我們 一直所強(qiáng)調(diào)的、在新信息時(shí)代的管理模式。管理發(fā)展的建議2012年的第一天，山東煙臺(tái)富士康一員工墜樓身亡，該員工是工作不到兩 月的新人， 富士康頻發(fā)的墜樓事件不得不讓人反思一個(gè)企業(yè)該如何管理。 企業(yè)是 社會(huì)經(jīng)濟(jì)的主體， 是推動(dòng)社會(huì)生產(chǎn)力前進(jìn)的動(dòng)力。 企業(yè)以營(yíng)利為目的， 依法開(kāi)展 經(jīng)營(yíng)活動(dòng)， 其直接目的是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化， 企業(yè)管理者將通過(guò)有效的

12、企業(yè)管理手 段，在企業(yè)與員工、 企業(yè)與部門(mén)、 企業(yè)與市場(chǎng)和企業(yè)與社會(huì)之間建立并創(chuàng)造先進(jìn)、 和諧的企業(yè)文化， 以及融洽、 和諧的內(nèi)外部人文環(huán)境， 從而形成一整套富有個(gè)性 的企業(yè)文化氛圍，促進(jìn)企業(yè)的和諧發(fā)展 一是以人為本意識(shí)，構(gòu)建企業(yè)與員工“興衰有我，榮辱與共”的關(guān)系以人為本就是把廣大員工的利益作為一切工作的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)， 不斷滿(mǎn)足 員工多方面的要求和促進(jìn)人的全面發(fā)展。 在企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中， 員工是 一切活動(dòng)的主體， 科學(xué)的管理制度需要人來(lái)制定， 同時(shí)也需要人來(lái)執(zhí)行， 一切生 產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理活動(dòng)需要人來(lái)計(jì)劃，同時(shí)也需要人來(lái)組織和實(shí)施，因此員工的綜 合素質(zhì)、管理人員水平和技術(shù)人員水平等，

13、從某種程度上又制約著企業(yè)的發(fā)展速 度和發(fā)展方向。所以企業(yè)的一項(xiàng)基本也是最重要的職能就是貫徹以人為本的原 則，千方百計(jì)調(diào)動(dòng)全員的主觀能動(dòng)性和生產(chǎn)積極性， 從而促進(jìn)企業(yè)的不斷持續(xù)穩(wěn) 定發(fā)展，兩者相輔相成。以人為本要求企業(yè)建立科學(xué)合理的人才機(jī)制。人力資源是企業(yè)的第一資 源，企業(yè)只有在尊重人才、 尊重勞動(dòng)、 尊重知識(shí)的基礎(chǔ)上， 營(yíng)造寬松和諧的用人、 育人環(huán)境， 使人盡其才，眾人成才，建立和諧企業(yè)才能成為有源之水， 有本之木。 其核心是充分尊重員工的首創(chuàng)精神， 珍惜員工的勞動(dòng)價(jià)值和員工的創(chuàng)造力， 真正 維護(hù)員工的切身利益和正當(dāng)權(quán)益， 為員工提供更好的福利待遇和充分的職業(yè)發(fā)展 空間，通過(guò)考核、獎(jiǎng)勵(lì)、晉升等

14、方式，全方位地調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性。讓 大多數(shù)員工，特別是讓做出特殊貢獻(xiàn)的員工實(shí)現(xiàn)與企業(yè)的同步發(fā)展。二是發(fā)展意識(shí)，建立企業(yè)與市場(chǎng)“追求卓越，勇于開(kāi)拓”的關(guān)系展是建設(shè)和諧企業(yè)的物質(zhì)基礎(chǔ)。 發(fā)展是硬道理。 企業(yè)是一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體， 這個(gè) 經(jīng)濟(jì)實(shí)體承擔(dān)著為股東 （投資人）實(shí)現(xiàn)資本增值、 為社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富、 為員工提供生 存和發(fā)展空間的責(zé)任。因此，從某種意義上講，企業(yè)和員工是利益的共同體，只 有企業(yè)興旺發(fā)達(dá)， 員工才能更好地生存和發(fā)展下去。 一個(gè)企業(yè)如果生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)搞不 上去，沒(méi)有效益， 國(guó)家的利益和員工的利益就無(wú)法得到保障， 企業(yè)就會(huì)面臨倒閉 和破產(chǎn)，員工就會(huì)面臨失業(yè)，和諧就無(wú)從談起。三是大局意識(shí)，構(gòu)建企業(yè)與社會(huì)“良好形象，和諧環(huán)境”的關(guān)系企業(yè)承擔(dān)著為社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富滿(mǎn)足社會(huì)需要， 依法納稅、 促進(jìn)就業(yè)， 維護(hù)穩(wěn)定 等重大社會(huì)責(zé)任， 是社會(huì)肌體的重要組成部分， 是社會(huì)經(jīng)濟(jì)的主體， 是社會(huì)物質(zhì) 財(cái)富和精神財(cái)富的創(chuàng)造