淺談中小商企業(yè)零售戰(zhàn)略管理的問題及對策(一稿)

1、淺談中小零售業(yè)戰(zhàn)略管理存在的問題及對策閔宗洲目 錄一、中小零售業(yè)在戰(zhàn)略管理方面面臨的問題1（一）中小零售企業(yè)經(jīng)營模式單一1（二）中小零售業(yè)的供應鏈運行存在浪費2（三）服務人員的專業(yè)素質(zhì)不高3（四）大型資本進入帶來沖擊4（五）中小零售業(yè)采用過度削價5二、中小零售業(yè)的戰(zhàn)略管理實施 5（一）中小零售業(yè)所采取的戰(zhàn)略管理構(gòu)思6（二）中小零售業(yè)戰(zhàn)略管理實施方法6三、結(jié)論6參考文獻 7內(nèi)容摘要：由于近年零售行業(yè)發(fā)展突飛猛進，零售戰(zhàn)略管理在中小商業(yè)零售企業(yè)中的應用也日趨重要。本文通過對中小商業(yè)企業(yè)零售戰(zhàn)略管理的方法和戰(zhàn)略實施的過程分析現(xiàn)階段零售戰(zhàn)略管理中存在的問題，零售戰(zhàn)略管理作為現(xiàn)代商業(yè)企業(yè)開拓市場，擴大市

2、場占有率，明確企業(yè)戰(zhàn)略實施和優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)以及多業(yè)態(tài)發(fā)展模式的開發(fā)。通過以上多方面的分析對現(xiàn)階段中小商業(yè)零售企業(yè)存在的問題和阻礙因素進行針對性分析整理，并對其存在的不足提出具體明確的對策和優(yōu)化方法。關鍵字：零售業(yè)，供應鏈，管理方法，經(jīng)營模式淺談中小零售業(yè)戰(zhàn)略管理存在的問題及對策中小零售企業(yè)日趨集團化連鎖經(jīng)營是現(xiàn)階段最顯著的特點，隨著中國經(jīng)濟的持續(xù)快速增長，零售業(yè)也體現(xiàn)出了強勁的發(fā)展勢頭，作為零售業(yè)中的重量級選手，連鎖零售企業(yè)得到更為快速的發(fā)展。零售業(yè)市場的發(fā)展與成熟和消費者的日趨理性，促使連鎖零售業(yè)的競爭重心轉(zhuǎn)移到了成本、效率和顧客滿意度上，競爭重心的轉(zhuǎn)移，推動信息化系統(tǒng)成為了連鎖零售企業(yè)贏

3、得競爭優(yōu)勢的必要途徑，零售集團集中管理將進一步加強。連鎖零售企業(yè)迅速的拓展擴張需要高效一體化的流程和操作來支持。 商品價值驅(qū)動向顧客價值驅(qū)動的轉(zhuǎn)化。各個業(yè)務領域精細化的管理要求更高。業(yè)態(tài)的多樣化提出更多樣的差異化管理需求。一、中小零售業(yè)在戰(zhàn)略管理方面面臨的問題中國消費品市場蘊藏巨大潛力，中小零售業(yè)在中國市場發(fā)展空間非常廣闊。在加入WTO后，2004年12月11日我國對外資零售企業(yè)設立的市場和資本準入門檻已全面取消。對外資商業(yè)企業(yè)在地域、股權和數(shù)量等方面的限制也已取消。我國零售業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展，現(xiàn)以取得驚人的成績.據(jù)統(tǒng)計，2012年連鎖商業(yè)占全社會消費品零售總額的比重達到28%，年均增長率保持在

4、11%以上。伴隨經(jīng)濟的發(fā)展和人口數(shù)量的增加，國內(nèi)中小零售業(yè)今后的發(fā)展空間十分廣闊。但是，我中小國零售業(yè)仍然存在很多問題。具體體現(xiàn)在目標市場定位，核心競爭力，營銷觀念落后，物流配貨中心不規(guī)范，業(yè)態(tài)布局不合理，管理方式單一，以上諸多因素聯(lián)合制約了中小商業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略管理的制定，選擇和有效的實施。（一）中小零售企業(yè)經(jīng)營模式單一當今消費群體日趨理性，需求水平也發(fā)展到較高層次，中小零售企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)品品種單一，很難吸引到消費群體的廣泛關注；同時，中小零售企業(yè)在經(jīng)營模式上業(yè)較為單一，在實現(xiàn)價值定位過程中，企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈單一、經(jīng)營業(yè)務范圍單一、實現(xiàn)價值的戰(zhàn)略模式不夠完善，這是制約零售企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要“瓶頸”。（二

5、）中小零售業(yè)的供應鏈運行存在浪費在供應鏈方面：傳統(tǒng)的管理模式過分強調(diào)勞動分工、專業(yè)化內(nèi)部資源不注重外部資源的影響；沒有與供應商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟造成的資源浪費；業(yè)務流程不夠優(yōu)化，組織結(jié)構(gòu)不合理，部門間存在較大摩擦；沒有優(yōu)越的物流配送系統(tǒng)，在管理成本上存在較大的資源浪費現(xiàn)象；沒有穩(wěn)定供應商，進貨渠道不夠穩(wěn)定，在進行物流成本上的管理費用開銷較大。（三）服務人員的專業(yè)素質(zhì)不高零售業(yè)在基層管理中存在標準差距,部分管理人員認為通過實踐,企業(yè)的服務質(zhì)量規(guī)范并不完全具有可行性,所以也并不重視企業(yè)的服務規(guī)范,造成組織中缺乏明確的服務目標設置,服務質(zhì)量管理和控制不嚴格。這種做法無益于企業(yè)的服務質(zhì)量的長期穩(wěn)定和提高,所

6、以基層管理者應修正原來服務規(guī)范的不足。 服務人員素質(zhì)不高,服務方式落后。并且基層管理人員與員工溝通不暢,企業(yè)內(nèi)部缺乏凝聚力,員工缺乏歸屬感,自身滿意度不高,不良的情緒帶到工作中,導致服務質(zhì)量的人員互動方面顧客滿意度不高。通過上述分析提高基層服務質(zhì)量管理的有效策略：建立服務規(guī)范提高人員服務技能，重視關鍵時刻的管理，嚴密設計服務過程，進行大力培訓,提高服務人員的人際技能；提高企業(yè)內(nèi)部溝通質(zhì)量，提高員工滿意度和后臺職能部門的支持，也就是服務人員得到后臺職能部門的支持,才能為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務；建立員工授權獎酬機制；加強服務補救，認真傾聽顧客抱怨,真誠地向顧客道歉，及時處理顧客投訴，分清責任,確認問題

7、所在，跟蹤調(diào)查。（四）大型資本進入帶來沖擊中小商業(yè)企業(yè)由于規(guī)模較小，規(guī)模經(jīng)濟效益不明顯，核心競爭力與大型資本很難抗衡，由于改革開放使市場面向國際化，大型資本進入國內(nèi)市場對我國中小零售商業(yè)企業(yè)在經(jīng)營張面臨較大壓力，大型資本的進入搶占了過多的市場份額。外資加快進入使市場集中度進一步提高，我國中小零售企業(yè)與國際相比集中度水平較低，同時流通產(chǎn)業(yè)進入兼并重組發(fā)展的新時代。（五）中小零售業(yè)采用過度削價由于中小零售企業(yè)過多采用低成本戰(zhàn)略，在此戰(zhàn)略實施的過程中存在許多誤區(qū)，主要體現(xiàn)在過度削價問題上，在正常的利潤空間上企業(yè)可以進行降低銷售價格來吸引消費群體，但是由于某些零售商過度削價，導致惡性競爭，給企業(yè)本身和

8、其他零售商帶來利潤的損失，通過降低價格來占有市場占有率的戰(zhàn)略要在合理的利潤范圍內(nèi)實施。否則，將會造成違法的惡意競爭。二、中小零售業(yè)的戰(zhàn)略管理實施有很多因素影響中小商業(yè)企業(yè)零售戰(zhàn)略管理的實施，這些因素相互聯(lián)系在一起共同發(fā)生作用，如果這些相關因素協(xié)同一致，與戰(zhàn)略的實施相匹配，則戰(zhàn)略管理實施效果會更加顯著，反之則不利于戰(zhàn)略管理的實施。（一）中小零售業(yè)所采取的戰(zhàn)略管理構(gòu)思中小零售商業(yè)企業(yè)在實施戰(zhàn)略管理過程中的戰(zhàn)略構(gòu)思是經(jīng)過環(huán)境分析，分析企業(yè)是否要進入或撤出某行業(yè)的經(jīng)營。完善的戰(zhàn)略構(gòu)思能夠產(chǎn)生科學的指導作用，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部資源、外部環(huán)境及目標要求，制定相應的基本戰(zhàn)略、策略及實施計劃。明確的戰(zhàn)略管理構(gòu)思有助

9、于戰(zhàn)略的制定、實施和控制，清楚的認識到在現(xiàn)階段中小零售企業(yè)面臨的主要問題。1明確中小零售業(yè)核心競爭力定位企業(yè)核心競爭力是組織具備的應對變革與激烈的外部競爭，并且取勝于競爭對手的能力的集合。提高中小企業(yè)的核心競爭力核心能力是企業(yè)保持長期競爭優(yōu)勢的動力。核心競爭力的理論認為，強化企業(yè)核心競爭力是企業(yè)生存和發(fā)展的根本性戰(zhàn)略，也是企業(yè)經(jīng)營管理的長遠目標和發(fā)展策略。核心能力是企業(yè)整體擁有的、能為顧客創(chuàng)造價值的、決定企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的能力。2擴大中小零售業(yè)經(jīng)營規(guī)模隨著企業(yè)規(guī)模發(fā)展水平的不斷提高，為了強化企業(yè)核心競爭力和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，中小零售企業(yè)在戰(zhàn)略上實行強強聯(lián)合的策略，擴大經(jīng)營規(guī)模，規(guī)模經(jīng)濟是提高連鎖

10、經(jīng)營的效益的根本保證。現(xiàn)代社會買方市場已經(jīng)形成，規(guī)模化經(jīng)營是大多數(shù)零售企業(yè)成功的重要手段。3目標集聚戰(zhàn)略對中小零售業(yè)的作用目標集成戰(zhàn)略在中小零售業(yè)中的影響是通過細分市場作為其目標服務市場，在其目標市場尋求競爭優(yōu)勢。由于是以特定的消費群體為目標集中的滿足顧客需求。這種戰(zhàn)略能夠獲得相對特定消費群體的高度好評，吸引特定消費群體。4低成本戰(zhàn)略對中小零售業(yè)的作用低成本戰(zhàn)略在零售企業(yè)中往往具有規(guī)模效益，優(yōu)惠的商品供貨價格，較低的管理費用和流通費用。當企業(yè)成為成本領先企業(yè)后，就產(chǎn)生較強的競爭力和較高的市場占有率；可以有效抵御五種競爭力量的競爭，在競爭中取得優(yōu)勢。5差異化戰(zhàn)略對中小零售業(yè)的作用差異化戰(zhàn)略對零售

11、企業(yè)的影響主要在為企業(yè)準確定位，差異化的主要途徑是市場定位，為企業(yè)確定特別的不同于其他企業(yè)的市場地位或者形象；由于差異化戰(zhàn)略使自己能明顯區(qū)別于競爭對手，提供相應的競爭優(yōu)勢，樹立特定的企業(yè)形象，消費者愿意支付較高的商品價格，使企業(yè)獲利。（二）中小零售業(yè)戰(zhàn)略管理實施方法本文從以下幾方面對中小商業(yè)零售企業(yè)戰(zhàn)略管理的實施方法進行分析和總結(jié)。中小零售企業(yè)在發(fā)展的過程中，接觸到了國際上許多先進的理論和經(jīng)營模式，對于成長中的零售企業(yè)而言以下六方面在其發(fā)展中的影響比較廣泛。1中小零售企業(yè)的自有品牌建設注重塑造企業(yè)形象，培育自有品牌，未來零售市場的競爭更多地表現(xiàn)為品牌競爭。全面實施自有品牌戰(zhàn)略是零售業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)

12、勢的重要方式。零售業(yè)經(jīng)營自有品牌能夠獲取價格優(yōu)勢，特色優(yōu)勢，利潤優(yōu)勢和信譽優(yōu)勢。近年來，一些意識超前的企業(yè)紛紛運用品牌戰(zhàn)略的利器，取得了競爭優(yōu)勢并逐漸發(fā)展壯大。從而確保企業(yè)的長遠發(fā)展。在科技高度發(fā)達、信息快速傳播的今天，產(chǎn)品、技術及管理訣竅等容易被對手模仿，難以成為核心專長，而品牌一旦樹立，則不但有價值并且不可模仿，因為品牌是一種消費者認知，是一種心理感覺，這種認知和感覺不能被輕易模仿。2中小零售業(yè)的信息化建設建立適合企業(yè)自身特點并具備現(xiàn)代化特征的信息管理系統(tǒng)：首先，確定符合自己的目標，它應該與企業(yè)的整體策略保持一致；其次，整體規(guī)范，分步實施，企業(yè)信息系統(tǒng)要有一個長遠的規(guī)劃這就是它的前瞻性，企

13、業(yè)可以根據(jù)自身的特點分布實施；再次，選擇良好的合作伙伴，使信息系統(tǒng)能夠順利運作，合作伙伴的興衰存亡會導致企業(yè)受到相應的影響；最后，制定科學合理的構(gòu)建計劃，這是將計劃落實到細節(jié)的部分，也涉及到項目管理的內(nèi)容。3中小零售業(yè)的供應鏈優(yōu)化中小零售業(yè)企業(yè)加強供應鏈管理的對策。第一，要轉(zhuǎn)變觀念，傳統(tǒng)的管理模式和供應鏈管理模式有著根本的差別，前者強調(diào)勞動分工與專業(yè)化，后者則重視系統(tǒng)的集成，不僅關注內(nèi)部的資源，而且關注企業(yè)外部資源，突出一體化的整合思想。轉(zhuǎn)變不僅局限于企業(yè)內(nèi)部，而且涉及外部企業(yè)戰(zhàn)略關系的系統(tǒng)變革，如果缺乏系統(tǒng)環(huán)境的支持很難取得成功。零售企業(yè)在供應鏈系統(tǒng)設立中所做的第一件事情,就是引進專業(yè)供應鏈

14、管理人才，在企業(yè)內(nèi)部宣傳供應鏈管理思想，介紹國外供應鏈管理發(fā)展現(xiàn)狀，為變革奠定好思想基礎。第二，與供應商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，傳統(tǒng)的觀點認為供應鏈渠道成員之間是一種此消彼長的零和博弈，每一方都想盡量從其他方身上多拿些好處，以提高自己的經(jīng)濟效益，從而導致價格不穩(wěn)定。信息彼此封閉。設施重復浪費，實際上對雙方的共同利益造成了損害。零售企業(yè)不應該把渠道伙伴作為競爭對象，而應該借助于自己和最終消費端最接近的優(yōu)勢在供應鏈中占據(jù)主導地位，選擇合適的供應商伙伴，建立利益共享的戰(zhàn)略聯(lián)盟，使得交易各方通過相互協(xié)調(diào)合作，實現(xiàn)以低成本向消費者提供更高價值服務的目標，在此基礎上實現(xiàn)雙方的利益最大化。第三，進行業(yè)務流程重組，供應

15、鏈管理要求各企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上進行創(chuàng)新，消除各部門、各職能以及各企業(yè)之間的隔閡，進行跨部門、跨職能和跨企業(yè)的管理及協(xié)調(diào)，即進行業(yè)務流程重組。第四，優(yōu)化物流配送系統(tǒng)，加強庫存管理建立配送中心的中央管理運送模式。由過去的“預測推動型”訂貨策略轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶枨罄瓌有浴薄?4中小零售業(yè)的物流配送選擇中小零售業(yè)物流配送模式的選擇，企業(yè)應該根據(jù)自身目標經(jīng)濟實力銷售規(guī)模連鎖店數(shù)量和布局以及不同時期發(fā)展的需要對物流配送模式做出正確選擇。配送模式的選擇直接關系到企業(yè)的經(jīng)濟效益和生存發(fā)展。企業(yè)應根據(jù)自身條件和社區(qū)需求特點來選擇適合的配送模式，以提高物流配送效率、降低物流成本。物流配送模式的類型:第一種自營配送中心模式自

16、營配送模式是指企業(yè)自己組建物流配送中心，對內(nèi)部各個門店所需商品進行統(tǒng)一配送。這是目前連鎖零售業(yè)廣泛采用的一種配送模式，在大型連鎖零售企業(yè)的物流配送方面發(fā)揮了重要作用。第二種第三方物流配送模式即企業(yè)把自己的物流活動以合同方式委托給專業(yè)物流企業(yè)（第三方物流），同時通過信息系統(tǒng)對物流進行全程管理和控制。第三種共同配送模式。共同配送是由多個企業(yè)聯(lián)合組織實施的配送活動，比較適合規(guī)模較小、資金不太雄厚的中小型企業(yè)。通過共同配送，可以減輕它們在物流設施投資方面的壓力，又能集中各參與企業(yè)的資源實現(xiàn)集中配送，提高物流效率和服務水平，使參與企業(yè)實現(xiàn)“共贏”。第四種供應商直送模式。供應商配送模式是指由供應商或生產(chǎn)企

17、業(yè)直接將商品在指定的時間送到指定地點。這是規(guī)模較大的便利店或超市通常采用的一種配送模式。對于社區(qū)小賣部和規(guī)模較小的便利店來說，一方面，由于其采購數(shù)量少，供應商一般不會無償承擔配送業(yè)務；另一方面，門店商品種類較多，如果全部采用供應商送貨的方式，勢必會造成門店頻繁接貨，影響正常營業(yè)，配送效率也大打折扣。此外，各個供應商的物流配送服務水平存在很大差異，很難保證所有供應商都能滿足門店的要求。5中小零售商的連鎖經(jīng)營構(gòu)筑連鎖經(jīng)營集團化的必要性在于連鎖經(jīng)營集團化是我國當前發(fā)展經(jīng)濟，是培育新的經(jīng)濟增長點的戰(zhàn)略選擇，是零售商業(yè)企業(yè)尋求規(guī)模效益，構(gòu)筑21世紀大商業(yè)，大貿(mào)易持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的必由之路，連鎖經(jīng)營在市場經(jīng)濟

18、中的強大生命力源于他能夠取得規(guī)模經(jīng)濟效益，實現(xiàn)規(guī)模收益。連鎖經(jīng)營從宏觀上看是把現(xiàn)代化大工業(yè)大生產(chǎn)的原理運用于零售商業(yè)企業(yè)流通領域，通過采購、配送、銷售、經(jīng)營決策的職能上的專業(yè)化，店貌、商品、服務方向的標準化，物流、信息流的集中化把每個環(huán)節(jié)都結(jié)合起來，從而取得更優(yōu)越的規(guī)模效益。政府應加強對連鎖商業(yè)的政策扶持，例如稅收，信貸方面的支持；采取現(xiàn)代化管理手段規(guī)范管理連鎖企業(yè)；加強配送中心建設和監(jiān)管，自建配送中心或者改造批發(fā)企業(yè)發(fā)展配送中心；采用多條途徑發(fā)展連鎖業(yè)，組建多元化形式連鎖店。6中小零售商的兼并重組中小企業(yè)競爭中，一部分零售企業(yè)因為某些原因無法繼續(xù)正常運行，考慮到員工等各方面經(jīng)濟利益，將按照一定的程序進行的企業(yè)兼并和股權轉(zhuǎn)讓，從而實現(xiàn)企業(yè)的變型，達到企業(yè)重組的目的。在并購決策的階段，中小零售企業(yè)要根據(jù)企業(yè)行業(yè)狀況、自身資產(chǎn)、經(jīng)營狀況和發(fā)展戰(zhàn)略確定自身的定位，形成并購戰(zhàn)略。即進行企業(yè)并購需求分析、并購目標的特征模式，以及并購方向的選擇與安排企業(yè)并購的戰(zhàn)略目標是企業(yè)并購的指導方向，是企業(yè)保持可持續(xù)發(fā)展的源泉。中小商業(yè)企業(yè)并購的戰(zhàn)略目標應主要定位于獲取戰(zhàn)略性資源、追求協(xié)同效應或提升企業(yè)核心能力上。在中小零售企業(yè)重組過后，對于企業(yè)而言，僅僅