市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略案例

1、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略案例華為：實(shí)現(xiàn)“二次替代”的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)隨著通信設(shè)備市場(chǎng)的飽和，華為提出了“云管端”戰(zhàn)略，進(jìn)入更加遼闊的“云”世界?！霸乒芏恕钡牧Ⅲw結(jié)構(gòu)，幾乎涵蓋了未來(lái)互聯(lián)網(wǎng)的所有領(lǐng)域，既有巨大空間，同時(shí)也使華為置身于不同以往的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（“友商”）不再僅僅是愛(ài)立信、諾西、思科、北電等“老伙伴”，而是谷歌、亞馬遜、舊也蘋(píng)果等IT巨頭。按照任正非的說(shuō)法，華為可以做“管”上的“鐵皮”即“云”體系中的通信和網(wǎng)絡(luò)部分;而最近華為宣布開(kāi)發(fā)“超寬帶”產(chǎn)品，就是在“管”上發(fā)力的一個(gè)標(biāo)志。在“端”的層面，華為手機(jī)在“海思”芯片的助力下，價(jià)值鏈更有優(yōu)勢(shì)，戰(zhàn)略回旋余地更大，也有利于顧客體驗(yàn)的創(chuàng)新。目前已進(jìn)入全球手

2、機(jī)第一陣營(yíng)，未來(lái)將會(huì)和蘋(píng)果、三星展開(kāi)波瀾壯闊的“三國(guó)殺”?！皹s耀”手機(jī)獨(dú)立運(yùn)作，為未來(lái)面向年輕消費(fèi)人群、拓展消費(fèi)類(lèi)電子市場(chǎng)開(kāi)辟了通路。華為是一家有“野心”（戰(zhàn)略抱負(fù)）的企業(yè)，在“云”的廣闊舞臺(tái)上，未來(lái)很有可能成為耀眼的明星。此外，華為正在開(kāi)辟新的戰(zhàn)場(chǎng)，開(kāi)始進(jìn)入與互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的新能源領(lǐng)域。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的“第一次替代”20世紀(jì)80年代后期、90年代初期，華為以及同期崛起的“巨大中華”（巨龍通信、大唐電信、中興通訊、華為技術(shù)）中的其他企業(yè)，都是從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)起步的。當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)通信設(shè)備與國(guó)外相比差距很大，以數(shù)字程控交換機(jī)為例，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上沒(méi)有國(guó)產(chǎn)產(chǎn)品，全部是進(jìn)口貨（美國(guó)、歐洲、日本等國(guó)的產(chǎn)品報(bào)價(jià)非常高）。華為創(chuàng)立后

3、不久，不滿(mǎn)足于低端產(chǎn)品的代理和仿制，集中力量甚至孤注一擲地主攻數(shù)字程控交換機(jī)，并于20世紀(jì)90年代中期取得突破，既贏得了市場(chǎng)空間，也迫使國(guó)外進(jìn)口產(chǎn)品大幅度降價(jià)。除數(shù)字程控交換機(jī)外，華為后來(lái)陸續(xù)開(kāi)發(fā)的網(wǎng)絡(luò)通信產(chǎn)品（比如路由器等），也基本上是按照“模仿創(chuàng)新替代”的路徑在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)逐漸取得優(yōu)勢(shì)的。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上對(duì)國(guó)外產(chǎn)品的替代，我們稱(chēng)之為“一次替代”。這種“替代”對(duì)于后發(fā)國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有重大意義，是后發(fā)經(jīng)濟(jì)體實(shí)現(xiàn)工業(yè)化、追趕發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體的必由之路。如果在主要的產(chǎn)業(yè)都實(shí)現(xiàn)了這種替代，則民族工業(yè)體系基本形成。綜觀我國(guó)工業(yè)部門(mén)，通信設(shè)備領(lǐng)域的替代是最成功的，這一方面是因?yàn)檎叩淖饔茫▽?duì)民族工業(yè)予以一定的保護(hù)）

4、，另一方面是因?yàn)橐匀A為為代表的一批市場(chǎng)化程度高的企業(yè)卓有成效的努力。相比之下，民用汽車(chē)的進(jìn)口替代是最不成功的。主要原因是非市場(chǎng)化的方式向外資開(kāi)放市場(chǎng)并保護(hù)原有國(guó)有汽車(chē)制造企業(yè)（向外資企業(yè)開(kāi)放了市場(chǎng)但并沒(méi)有真正換來(lái)技術(shù);通過(guò)強(qiáng)制外資汽車(chē)企業(yè)與國(guó)有汽車(chē)企業(yè)合資，保證了后者的“管制紅利”，但技術(shù)能力和管理能力都沒(méi)有發(fā)育起來(lái)。一定程度的壟斷推高了產(chǎn)品價(jià)格，影響了消費(fèi)者利益。而民營(yíng)汽車(chē)企業(yè)一直處于“邊緣化生存”的狀態(tài)）。可見(jiàn)，沒(méi)有真正的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，就不可能有產(chǎn)業(yè)的發(fā)育和壯大。目前，在裝備、材料、電子元器件等領(lǐng)域，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的進(jìn)口替代正持續(xù)發(fā)生。國(guó)際市場(chǎng)的“第二次替代”當(dāng)華為在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已有一定地位和優(yōu)勢(shì)、人

5、力資源積累到一定程度時(shí)，及時(shí)將戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)向國(guó)際市場(chǎng)，將“替代”的故事在國(guó)外又上演了一回。只不過(guò)這回滲透進(jìn)入了國(guó)外產(chǎn)業(yè)巨頭的市場(chǎng)領(lǐng)地。如果說(shuō)本土市場(chǎng)上的“一次替代”有賴(lài)于與地緣相關(guān)的因素和條件的話(huà)，那么“二次替代”才真正見(jiàn)證了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。尤其值得注意的是，當(dāng)“二次替代”從不發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)轉(zhuǎn)到發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)（歐洲）時(shí)，“替代”的內(nèi)涵有所變化：長(zhǎng)期由國(guó)外品牌占主角的部分高端市場(chǎng)開(kāi)始出現(xiàn)松動(dòng)。這與全球金融危機(jī)和經(jīng)濟(jì)衰退有關(guān)，因?yàn)閲?guó)外老牌運(yùn)營(yíng)商也在壓縮投資，尋找價(jià)廉物美的新興設(shè)備及系統(tǒng)供應(yīng)商。從這個(gè)意義上說(shuō)，衰退周期對(duì)于華為這樣的挑戰(zhàn)者來(lái)說(shuō)，或許具有一定的正向意義。朋友們一定會(huì)問(wèn)：華為怎么能在國(guó)內(nèi)、國(guó)外兩

6、個(gè)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)“兩個(gè)替代”?“替代”背后的原因、理由是什么?我認(rèn)為，主要是三個(gè)方面的原因和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：產(chǎn)品性?xún)r(jià)的優(yōu)勢(shì)，客戶(hù)導(dǎo)向的技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)和客戶(hù)關(guān)系管理優(yōu)勢(shì)。不可抗拒的產(chǎn)品性?xún)r(jià)的優(yōu)勢(shì)華為作為后發(fā)的挑戰(zhàn)者，總體上說(shuō)屬于技術(shù)的學(xué)習(xí)者和消化者（不排除某些方面技術(shù)領(lǐng)先），其優(yōu)勢(shì)主要在于“客戶(hù)效用”和“顧客代價(jià)”（產(chǎn)品價(jià)格加上交易成本，以前者為主）的比值。直白地說(shuō)，即在產(chǎn)品性能滿(mǎn)足客戶(hù)基本要求，與國(guó)外競(jìng)品接近、相當(dāng)甚至局部有所超越的情形下，價(jià)格更具競(jìng)爭(zhēng)力。相對(duì)于“高高在上”的國(guó)際主流品牌，華為的做法基本上屬于“破壞性創(chuàng)新”。通信及網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的主要成本在于開(kāi)發(fā)，其中的主要部分是知識(shí)型員工的勞動(dòng)報(bào)酬（按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的

7、說(shuō)法，這些產(chǎn)品凝聚了大量的智力勞動(dòng)）。華為產(chǎn)品性?xún)r(jià)比優(yōu)勢(shì)的背后是知識(shí)型人才的性?xún)r(jià)比優(yōu)勢(shì)。20世紀(jì)八九十年代，當(dāng)大多數(shù)人對(duì)中國(guó)人口紅利以及勞動(dòng)力資源優(yōu)勢(shì)的認(rèn)識(shí)限于低端勞動(dòng)力時(shí)（珠三角、長(zhǎng)三角地區(qū)大批加工型的勞動(dòng)密集型企業(yè)興起），任正非敏銳地發(fā)現(xiàn)，全球人力資源市場(chǎng)上，中國(guó)高端勞動(dòng)力的優(yōu)勢(shì)同樣巨大。首先是供給充分。我國(guó)的高等教育體系雖然廣受詬病，但自20世紀(jì)50年代大學(xué)院系調(diào)整后，工科教育相對(duì)完整、品質(zhì)較高。中國(guó)擁有幾乎是全球規(guī)模最大的工程師人群（缺少的是高端創(chuàng)新型領(lǐng)軍人才）。20世紀(jì)末至21世紀(jì)初的20余年時(shí)間內(nèi)，國(guó)有企業(yè)及科研機(jī)構(gòu)吸納工程技術(shù)人員的能力下降，大量民營(yíng)企業(yè)對(duì)技術(shù)人才尚未重視，處于改

8、革開(kāi)放前沿地區(qū)的華為，無(wú)論是地緣還是待遇以及組織氛圍（華為以“奮斗者為本”，許多傳統(tǒng)國(guó)企以“人際關(guān)系”為本）均有吸引力，吸納了大批工程技術(shù)專(zhuān)業(yè)的畢業(yè)生及年輕人。在這方面，華為與許多“草根”型的民營(yíng)企業(yè)相比更有眼光、更有遠(yuǎn)見(jiàn)（在戰(zhàn)略思想上提出“人力資本優(yōu)先增長(zhǎng)”），在行動(dòng)上也更加有力，甚至有“掠奪性”人才引進(jìn)的說(shuō)法。至今人們?nèi)栽趥髡f(shuō)華為創(chuàng)業(yè)初期如何“壟斷”幾所郵電大學(xué)畢業(yè)生的故事。其次是“價(jià)格”低廉。20世紀(jì)末，我國(guó)工程師的平均報(bào)酬大體上是相當(dāng)于美國(guó)、日本、歐洲成熟人力資源市場(chǎng)同類(lèi)人員的五十分之一（甚至高達(dá)百分之一）。當(dāng)中國(guó)工程師的月薪只有1000余元人民幣時(shí)，歐美已達(dá)到數(shù)萬(wàn)元（折算成人民幣）。

9、這樣的人力資源市場(chǎng)為華為提供了獲取優(yōu)質(zhì)人才的良好條件，使華為可以通過(guò)利益杠桿、事業(yè)愿景迅速積聚、增值人力資本。由于“文革”十年，中國(guó)大學(xué)基本上沒(méi)有招生，華為缺少有經(jīng)驗(yàn)的研發(fā)人員，也無(wú)法形成階梯式的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，只能重用“學(xué)生兵”，將一群稚氣未消、任正非眼中的“孩子”推到技術(shù)開(kāi)發(fā)一線。天助華為，若干“天才少年”創(chuàng)立了奇功。這種將人才職業(yè)生命周期向前移動(dòng)以及壓縮的做法，放大了人力資源成本優(yōu)勢(shì)（同樣的職位，華為用的是年齡較輕的人，人力成本相對(duì)于使用年齡較大的通常要低一些）。近幾年來(lái)，我國(guó)工程技術(shù)人才市場(chǎng)發(fā)生了重大變化。首先是合格供給減少。大學(xué)擴(kuò)招導(dǎo)致教育資源被稀釋?zhuān)焕诮逃|(zhì)量的提升;優(yōu)秀學(xué)生愿意從事

10、工程技術(shù)工作的比例減少;即使不考慮擴(kuò)招因素，近年來(lái)大學(xué)教育品質(zhì)令人擔(dān)憂(yōu)（風(fēng)氣浮躁，教育倫理受到?jīng)_擊）;新一輪的出國(guó)留學(xué)潮已然形成其次是薪酬上揚(yáng)。由于稀缺以及高房?jī)r(jià)、通貨膨脹因素，我國(guó)人力資源市場(chǎng)上，工程技術(shù)人員薪酬一路上升，和美國(guó)、歐洲、日本等發(fā)達(dá)國(guó)家之間的差距在我國(guó)部分發(fā)達(dá)地區(qū)（“北上廣深”）已經(jīng)縮小至3至5倍。這一趨勢(shì)如果繼續(xù)下去，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的比較優(yōu)勢(shì)將不斷縮小甚至消失殆盡。客戶(hù)導(dǎo)向的技術(shù)創(chuàng)新以華為為代表的中國(guó)企業(yè)，創(chuàng)業(yè)之初技術(shù)基礎(chǔ)薄弱。唯有依據(jù)客戶(hù)需求，在應(yīng)用技術(shù)層面進(jìn)行創(chuàng)新，改進(jìn)產(chǎn)品的局部功能、“人機(jī)”界面或者降低產(chǎn)品的運(yùn)行、使用成本。這種做法的關(guān)鍵在于深刻、準(zhǔn)確洞察客戶(hù)被忽視和漠視的愿

11、望，并在技術(shù)及產(chǎn)品上做出有針對(duì)性的回應(yīng)。當(dāng)總體技術(shù)落后時(shí)，我們可以在理解客戶(hù)層面略勝一籌，以此牽引技術(shù)持續(xù)的、集腋成裘式的進(jìn)步。這是追趕型企業(yè)成長(zhǎng)的關(guān)鍵。F面列舉幾次華為創(chuàng)立以來(lái)，人們公認(rèn)里程碑式的技術(shù)創(chuàng)新:第一次是20世紀(jì)90年代初期“CC08交換機(jī)開(kāi)發(fā)時(shí)，用光纖替代歐美國(guó)家普遍使用的銅纜，解決了中國(guó)農(nóng)村市場(chǎng)遠(yuǎn)程通信網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和運(yùn)行維護(hù)問(wèn)題。第二次是21世紀(jì)初，華為針對(duì)歐洲客戶(hù)存在的機(jī)站選址困難、運(yùn)維成本高等難題，開(kāi)發(fā)出了“分布式無(wú)線基站解決方案”，機(jī)站及設(shè)備可選址的空間范圍大大增加（街道柱子、樓頂、過(guò)道、地下室、樓梯間等），建設(shè)費(fèi)用及運(yùn)維成本大幅度降低。第三次是近年來(lái)，華為根據(jù)中國(guó)三大運(yùn)營(yíng)商

12、三足鼎立、分別建網(wǎng)且制式不一、快速迭代（2G、3G4G）的特殊國(guó)情，首創(chuàng)性地開(kāi)發(fā)出“SingleRAN”網(wǎng)絡(luò)解決方案（平臺(tái)）一一“一個(gè)網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)、一次工程建設(shè)、一個(gè)團(tuán)隊(duì)維護(hù)”，解決了運(yùn)營(yíng)商在網(wǎng)絡(luò)布局、建設(shè)、運(yùn)維方面的不便、低效和困難，使運(yùn)營(yíng)商順暢、快捷地過(guò)渡升級(jí)到新一代技術(shù)，并節(jié)約了大量的成本。目前，華為在部分技術(shù)領(lǐng)域已成為全球領(lǐng)先者，正走在從“fastfollower”（快速的跟隨者）到“ICT領(lǐng)導(dǎo)者、客戶(hù)問(wèn)計(jì)對(duì)象”的寬廣道路上。近20年來(lái)華為累計(jì)獲批專(zhuān)利近4萬(wàn)件。據(jù)我一位在國(guó)家有關(guān)部門(mén)工作的朋友稱(chēng)，華為的自主創(chuàng)新成果占到全國(guó)所有企業(yè)全部成果的2/3。華為為什么能超越大量的國(guó)內(nèi)企業(yè)，真正實(shí)現(xiàn)了

13、技術(shù)驅(qū)動(dòng)呢?華為持續(xù)技術(shù)進(jìn)步的原因是什么呢?除了前面提到的人力資源優(yōu)勢(shì)之外，主要的因素在于理念、政策的導(dǎo)向以及機(jī)制的設(shè)計(jì)。概言之，是關(guān)注長(zhǎng)期成長(zhǎng)及競(jìng)爭(zhēng)要素的戰(zhàn)略行為所致。第一，從導(dǎo)向角度看，華為強(qiáng)調(diào)所有的新技術(shù)開(kāi)發(fā)、應(yīng)用，要注重“交付價(jià)值”（即最終客戶(hù)得到的功能和利益）。也就是說(shuō)，不為技術(shù)而技術(shù)。行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先企業(yè)，尤其有技術(shù)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，往往會(huì)陷入創(chuàng)新陷阱，即超越客戶(hù)的需求進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新這就是克萊頓克里斯坦森在創(chuàng)新者的窘境中所分析的“大企業(yè)失敗”的原因，也是任正非念茲在茲、嚴(yán)加防范的情形。在華為看來(lái)，只要堅(jiān)持客戶(hù)導(dǎo)向的技術(shù)創(chuàng)新，加之靈活的組織形態(tài)和機(jī)制，就能避開(kāi)“創(chuàng)新者的窘境”。第二，華為在資源配

14、置上持續(xù)向研發(fā)環(huán)節(jié)傾斜和“壓強(qiáng)”（2016年研發(fā)費(fèi)用預(yù)期超過(guò)銷(xiāo)售額的10%）;即便在創(chuàng)業(yè)初期條件艱苦、資金奇缺的情況下，也堅(jiān)持向“技術(shù)”投資。華為在成長(zhǎng)戰(zhàn)略上信奉“深淘灘，低作堰”，前一句指的就是企業(yè)即使在困難時(shí)期或是行業(yè)不景氣時(shí)，也要苦練內(nèi)功，鍛造核心技術(shù)能力。而國(guó)內(nèi)許多企業(yè)雖然大談技術(shù)導(dǎo)向，但需要真金白銀投入時(shí)就含糊、退縮了，顯現(xiàn)出“小生產(chǎn)”的“葉公”本色。第三，按照全球客戶(hù)資源的分布以及研發(fā)人才的稟賦狀況在全世界范圍內(nèi)設(shè)置研發(fā)機(jī)構(gòu)。比如俄羅斯人數(shù)學(xué)好，那就主攻算法軟件;法國(guó)人浪漫、藝術(shù)感覺(jué)好，那就主要研究設(shè)計(jì)美學(xué)第四，將研發(fā)活動(dòng)以及機(jī)構(gòu)分層，將基礎(chǔ)研究和應(yīng)用技術(shù)、產(chǎn)品技術(shù)分離開(kāi)來(lái)，著眼于

15、長(zhǎng)期戰(zhàn)略和未來(lái)優(yōu)勢(shì)，配置資源進(jìn)行基礎(chǔ)性研究。大家都知道，華為有一個(gè)研究機(jī)構(gòu)取名“2012”，源于一部災(zāi)難性電影名，既是為了增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的危機(jī)意識(shí)，同時(shí)也寓指從人類(lèi)社會(huì)未來(lái)生存毀滅角度探索解決問(wèn)題的技術(shù)路徑。一雙防臭襪的舍命狂奔創(chuàng)業(yè)式轉(zhuǎn)型2002年，計(jì)紅日創(chuàng)立了自己的襪子生產(chǎn)企業(yè)。10多年間，計(jì)紅日專(zhuān)注于襪子生產(chǎn)，為國(guó)內(nèi)外一線品牌做配套代工，歷練了企業(yè)的制造和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力，成為晉江聞名的襪子生產(chǎn)商。眼看著客戶(hù)靠品牌一天天成長(zhǎng)，計(jì)紅日也萌生了打造品牌的念頭。代工企業(yè)從幕后走向臺(tái)前，最大的問(wèn)題是品牌運(yùn)作和渠道開(kāi)拓能力的缺失。機(jī)緣巧合，精通品牌運(yùn)作和電商運(yùn)營(yíng)的吳家淡正在尋找有潛力的產(chǎn)品，二人一拍即合。

16、做了幾次深入溝通和調(diào)研之后，因?yàn)閮r(jià)格問(wèn)題吳家淡猶豫了：淘寶等電商平臺(tái)上一雙襪子平均售價(jià)6元，而生產(chǎn)成本在45元，血紅的同質(zhì)價(jià)格戰(zhàn)打掉了整個(gè)行業(yè)的利潤(rùn)。就在此時(shí)，計(jì)紅日董事長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)了具備抗菌防臭功能的納米材料，并洞察到其未被其他品牌企業(yè)發(fā)現(xiàn)。他立即聯(lián)合幾所大學(xué)的教授研發(fā)了這項(xiàng)技術(shù)，并應(yīng)用到襪子上形成了差異化的賣(mài)點(diǎn)?；诨パa(bǔ)的能力、資源和共贏的愿景，愛(ài)優(yōu)恩科技有限公司于2013年成立，并推出了AUNS牌。與此同時(shí)，吳家淡憑借自己的電商背景迅速組建了電商運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，選擇具備打造爆品和試錯(cuò)成本低優(yōu)勢(shì)的電商渠道，快速啟動(dòng)AUN6勺銷(xiāo)售。優(yōu)秀的產(chǎn)品制造能力加上抗菌防臭的賣(mài)點(diǎn)訴求，配以專(zhuān)業(yè)的電商運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，AUN

17、一個(gè)單品，上線3個(gè)月月銷(xiāo)量就突破30萬(wàn)。之后,AUN勺銷(xiāo)售快速放量：2014年突破1000萬(wàn)，2015年突破3000萬(wàn)。“三條腿”站得最穩(wěn)AUNE竟踩準(zhǔn)了哪些步點(diǎn)，在小品類(lèi)中創(chuàng)造了大市場(chǎng)？經(jīng)過(guò)快速放量，AU必不會(huì)遭遇銷(xiāo)售瓶頸，進(jìn)入平臺(tái)期？這兩個(gè)問(wèn)題取決于AUN?牌的先天基因和后天布局。產(chǎn)品體驗(yàn)決定做多久對(duì)于電商渠道，買(mǎi)家的評(píng)價(jià)決定產(chǎn)品的生死，而評(píng)價(jià)的優(yōu)劣來(lái)源于消費(fèi)者的使用體驗(yàn)。尤其是對(duì)于新品牌而言，沒(méi)有品牌背書(shū)，能否打開(kāi)銷(xiāo)售局面完全依賴(lài)產(chǎn)品體驗(yàn)。襪子這種貼身品類(lèi)，每個(gè)消費(fèi)者都是經(jīng)驗(yàn)豐富的專(zhuān)家，一眼就能看到、一上腳就能感知襪子的品質(zhì)和舒適度，一兩天就可以完成賣(mài)點(diǎn)測(cè)試是否防臭。做電商出身的吳家淡自

18、然明了此中利害，而負(fù)責(zé)制造的計(jì)紅日要求更高：“做產(chǎn)品要專(zhuān)注，甚至深深?lèi)?ài)上它?！币浑p襪子品質(zhì)的好壞主要取決于棉線等原料，10多年給一線品牌代工的計(jì)紅日對(duì)原料采購(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)是：寧可以高于行業(yè)一倍的成本，也要采購(gòu)上等原料，并且專(zhuān)款專(zhuān)用，不因運(yùn)營(yíng)環(huán)境的改變降低采購(gòu)預(yù)算。AUNta何防臭呢？腳部細(xì)菌大量生長(zhǎng)并產(chǎn)生代謝物，極易產(chǎn)生臭味，AUNS用銀基抗菌技術(shù)，抑制和分解多種細(xì)菌。實(shí)現(xiàn)銀基抗菌需要織入銀基納米材料和抗菌工藝處理兩個(gè)步驟達(dá)成。銀絲極細(xì)且容易斷裂，在產(chǎn)品研發(fā)階段，每斤上萬(wàn)元的銀絲在無(wú)數(shù)次試驗(yàn)中巨量耗費(fèi)，終于解決斷裂問(wèn)題，織出了均勻、完美的防臭襪子。銀絲納米材料和抗菌處理讓一雙襪子的制造成本上升了一倍

19、，而在計(jì)紅日看來(lái)，成本就是底氣，是給到消費(fèi)者的價(jià)值體驗(yàn)。隨著銷(xiāo)量的急劇上升，AUNffT要不斷擴(kuò)大產(chǎn)能。擴(kuò)建工廠也好，外部合作也罷，能否保證產(chǎn)品品質(zhì)的穩(wěn)定和提升，將最終決定AUN品牌能做多久。品牌戰(zhàn)略決定做多大起初，吳家淡把防臭看作一個(gè)賣(mài)點(diǎn)?？吹酵趵霞?、香飄飄等定位成功的案例后，他突然意識(shí)到AUN僅是個(gè)生意，很可能是值得一生付出的事業(yè)。AUNk市幾個(gè)月就實(shí)現(xiàn)了銷(xiāo)量突破，說(shuō)明“防臭”概念在消費(fèi)者中有心智基礎(chǔ)。同時(shí)，襪子是一個(gè)典型的有品類(lèi)無(wú)品牌行業(yè)，在市場(chǎng)份額和心智份額上都沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)品牌。好的戰(zhàn)略源自有效的戰(zhàn)術(shù)，深入思考之后吳家淡認(rèn)為，將防臭作為品牌定位所釋放的戰(zhàn)略勢(shì)能，將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于將其作為賣(mài)點(diǎn)所帶來(lái)

20、的戰(zhàn)術(shù)優(yōu)勢(shì)。于是，AUNtZ防臭分化品類(lèi)，開(kāi)創(chuàng)了防臭襪品類(lèi)。為了不讓“防臭襪品類(lèi)開(kāi)創(chuàng)者”淪為傳播概念，AU所始圍繞防臭定位配稱(chēng)企業(yè)資源。在研發(fā)上，AUN斷升級(jí)抗菌防臭技術(shù)，并不斷推出防臭船形襪、隱形襪等系列新品;在產(chǎn)品包裝上，增加設(shè)計(jì)感的同時(shí)重點(diǎn)凸顯定位信息；在定位口號(hào)上，直接將AUNW防臭襪關(guān)一一我們不生產(chǎn)普通棉襪，AUN就是防臭襪；在傳播上，AUN乍為現(xiàn)象級(jí)案例被眾多媒體關(guān)注，AUN&與自媒體大咖合作傳播防臭襪品類(lèi)、做品類(lèi)教育；在公關(guān)活動(dòng)上，AUN注于“第一”：包括贊助攀珠峰、登陸美國(guó)時(shí)代廣場(chǎng)等。此外，吳家淡還在眾多論壇和線上課堂上分享AUNt例，借以實(shí)現(xiàn)對(duì)成百上千意見(jiàn)領(lǐng)袖的品類(lèi)傳

21、播，其后形成的二次傳播和自傳播更是起到了不可忽視的品類(lèi)教育作用。AUNft來(lái)能彳多大？因?yàn)樯a(chǎn)成本比較高，AUN品的價(jià)格是市場(chǎng)均價(jià)的兩倍，有品牌意識(shí)的消費(fèi)者才會(huì)選擇AUN而作為品類(lèi)的開(kāi)創(chuàng)者甚至彳t名詞，AUN能做多大取決于防臭襪品類(lèi)能做多大。因此，未來(lái)AUN勺發(fā)展取決于兩個(gè)方面：一是在數(shù)百億元的襪子市場(chǎng)中品牌襪的份額占比，二是品牌襪中防臭襪品類(lèi)的份額。消費(fèi)在不斷升級(jí)，品牌襪的消費(fèi)自然不斷增加。而防臭襪的品類(lèi)份額在很大程度上取決于對(duì)手：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿與跟進(jìn)會(huì)共同做大防臭襪品類(lèi)，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分化競(jìng)爭(zhēng)，又會(huì)不斷切割防臭襪品類(lèi)的份額。目前來(lái)看，AUN勺品牌戰(zhàn)略在有品類(lèi)無(wú)品牌的市場(chǎng)中占盡先機(jī)。渠道策略決

22、定做多快天下武功，唯快不破。問(wèn)及如何占據(jù)防臭認(rèn)知，吳家淡的答案是銷(xiāo)量和速度：更多的消費(fèi)者體驗(yàn)了AUN防臭認(rèn)知才會(huì)占據(jù)其心智；通過(guò)速度跟對(duì)手拉開(kāi)數(shù)量級(jí)的差距，就能牢牢占據(jù)品類(lèi)領(lǐng)導(dǎo)者地位。AUNA電商起步，而電商的復(fù)制性很強(qiáng)。很多店鋪看到防臭襪賣(mài)得好，在產(chǎn)品未做改變的情況下，直接模仿AUN勺圖片和文案，這一階段AUNWT要不斷升級(jí)視覺(jué)形象和頁(yè)面。而隨著AUN勺流量和復(fù)購(gòu)率都做到了第一，對(duì)手的直接模仿被消費(fèi)者認(rèn)為是山寨，領(lǐng)導(dǎo)者優(yōu)勢(shì)顯現(xiàn)出來(lái)。雖以電商起家，但AU耐沒(méi)有形成路彳5依賴(lài)。去年AUNf始了微商招商。吳家淡判斷，微商與電商相比多了O2OS性，其自媒體屬性又可以同步實(shí)現(xiàn)品牌傳播與銷(xiāo)售，未來(lái)分散化的微商銷(xiāo)量將超越集中化的電商。AUN初步的微商運(yùn)營(yíng)，已經(jīng)顯現(xiàn)出極大的銷(xiāo)售潛力。同時(shí)，AUNa在探索線下渠道。首先，AUNB昆明和晉江開(kāi)出了防臭襪形象店，前期不考核盈虧，重在品牌形象展示。其次，針對(duì)防臭品類(lèi)的原點(diǎn)人群，AUN5I出了“出差7天，僅需一雙”的銷(xiāo)售口號(hào)，并與一些賓館合作，將AUNKf臭襪放到客房進(jìn)行銷(xiāo)售。將防臭襪放到消費(fèi)場(chǎng)景