基于業(yè)務(wù)流程管理的施工企業(yè)營運資金管理研究

1、 . . . 基于業(yè)務(wù)流程管理的施工企業(yè)營運資金管理研究研 究 報 告研究人員婷婷 程芝映 王宏發(fā) 濤中鐵大橋局集團(tuán)財務(wù)會計學(xué)會五公司分會2012年11月10摘 要面對當(dāng)前國際金融危機(jī)的蔓延深化，特別是2011年以來，國家緊縮銀行信貸，施工企業(yè)資金來源緊缺到了前所未有的程度。施工企業(yè)財務(wù)管理的首要任務(wù)是“不讓資金鏈斷裂”，如何盤活另外一個潛在的資金源泉營運資金顯得尤為重要。營運資金的管理是施工企業(yè)經(jīng)營管理的一項重要工作，其觸角可以延伸到企業(yè)經(jīng)營的各個方面，營運資金的投入和收回在施工生產(chǎn)的循環(huán)過程中周而復(fù)始地進(jìn)行著。施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中各個作業(yè)環(huán)節(jié)的資金占用和周期長短，直接影響著營運資金周轉(zhuǎn)效率。

2、傳統(tǒng)的營運資金管理局限于按構(gòu)成要素對營運資金各個部分進(jìn)行分類管理，不僅缺乏整體觀念，更缺乏與企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理的有機(jī)的結(jié)合。營運資金的管理伴隨著業(yè)務(wù)流程運作的全過程，從現(xiàn)金投入經(jīng)營活動開始，經(jīng)過采購流程、生產(chǎn)流程、營銷流程，資金形態(tài)由儲備資金、生產(chǎn)資金、產(chǎn)成品資金最終又轉(zhuǎn)換為現(xiàn)金，業(yè)務(wù)流程周期既是一個物流周期，也是一個現(xiàn)金循環(huán)周期。企業(yè)的一切經(jīng)營活動和管理行為都是建立在流程基礎(chǔ)上，業(yè)務(wù)流程的順利運行不僅要依賴企業(yè)部管理，還需要外部上下游企業(yè)的密切配合，有效的供應(yīng)鏈管理是企業(yè)順利開展業(yè)務(wù)流程管理必備條件。因此，施工企業(yè)的營運資金管理，必須融入經(jīng)營活動業(yè)務(wù)流程的每個管理環(huán)節(jié)中，靈活運用供應(yīng)鏈管理技術(shù)

3、，使企業(yè)營運資金能夠保持合理有序流動，從而為提高施工企業(yè)的競爭能力奠定良好的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。本文沿著理論分析到業(yè)務(wù)分析再到對策建議的技術(shù)路線，其理論分析部分主要介紹了企業(yè)營運資金管理的一般理論、供應(yīng)鏈管理理論以與業(yè)務(wù)流程管理理論，并對業(yè)務(wù)流程周期與營運資金周轉(zhuǎn)期關(guān)系進(jìn)行分析并建立關(guān)系模型。文章從現(xiàn)行施工企業(yè)經(jīng)營活動業(yè)務(wù)流程出發(fā)，通過分析招投標(biāo)、采購、生產(chǎn)、結(jié)算收款等業(yè)務(wù)過程控制，提出如何縮短各個流程環(huán)節(jié)中營運資金周轉(zhuǎn)期，減少各個流程中營運資金占用額度，以提高施工企業(yè)營運資金的管理績效，最后提出了基于業(yè)務(wù)流程管理的施工企業(yè)營運資金管理的研究結(jié)論與前景展望。關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；業(yè)務(wù)流程；營運資金管理目 錄

4、第一章 引言11.1選題的背景與意義11.1.1選題背景11.1.2選題意義11.2國外營運資金管理研究成果11.2.1國外營運資金管理研究11.2.2我國營運資金管理研究與運用21.3本文研究思路與結(jié)構(gòu)2第二章 基于業(yè)務(wù)流程管理的營運資金管理理論基礎(chǔ)42.1營運資金管理42.1.1營運資金的界定42.1.2營運資金的特征42.1.3營運資金管理的三重理念42.1.4零營運資金管理42.2供應(yīng)鏈管理52.2.1供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理涵義52.2.2供應(yīng)鏈管理的效益52.2.3供應(yīng)鏈融資62.3業(yè)務(wù)流程管理62.3.1業(yè)務(wù)流程與業(yè)務(wù)流程管理涵義62.3.2業(yè)務(wù)流程管理的特點72.3.3務(wù)流程管理與營

5、運資金管理的關(guān)系7第三章 業(yè)務(wù)流程周期與營運資金周轉(zhuǎn)期關(guān)系模型83.1 流程管理模式下營運資金管理的主要對象83.2業(yè)務(wù)流程周期與營運資金周轉(zhuǎn)期關(guān)系模型83.2.1流程與作業(yè)中的營運資金占用83.2.2流程視角與要素視角的營運資金周轉(zhuǎn)期公式83.2.3流程視角與要素視角的營運資金周轉(zhuǎn)期關(guān)系83.2.4業(yè)務(wù)流程周期與營運資金周轉(zhuǎn)期的關(guān)系模型8第四章 基于業(yè)務(wù)流程管理的施工企業(yè)營運資金管理104.1基于業(yè)務(wù)流程的施工企業(yè)營運資金周轉(zhuǎn)期模型104.1.1施工企業(yè)經(jīng)營活動業(yè)務(wù)流程劃分104.1.2施工企業(yè)業(yè)務(wù)流程周期與營運資金周轉(zhuǎn)期的關(guān)系模型104.2招投標(biāo)流程營運資金管理104.2.1投標(biāo)策劃管理1

6、14.2.2市場營銷費用管理124.2.3保證金管理124.3采購流程營運資金管理144.3.1傳統(tǒng)采購模式的缺陷144.3.2采購供應(yīng)鏈管理154.3.3企業(yè)層面的集中采購164.3.4采購庫存管理174.3.5付款控制174.3.6供應(yīng)鏈融資運用184.4生產(chǎn)流程營運資金管理194.4.1項目開工前經(jīng)營規(guī)劃194.4.2項目施工階段管理204.5 結(jié)算收款流程營運資金管理224.5.1工程結(jié)算控制224.5.2工程款清收管理23第五章 研究結(jié)論與展望255.1研究結(jié)論255.2前景展望26第六章 結(jié)束語27參考文獻(xiàn)：2829 / 35第一章 引言1.1選題的背景與意義1.1.1選題背景面對

7、當(dāng)前國際金融危機(jī)的蔓延深化，特別是2011年以來，國家緊縮銀行信貸，放緩“鐵公基”建設(shè)投資步伐，新一輪的調(diào)控政策嚴(yán)重影響了工程建設(shè)方的資金撥付，施工企業(yè)資金來源緊缺到了前所未有的程度，施工企業(yè)財務(wù)管理的首要任務(wù)是“不讓資金鏈斷裂”。許多施工企業(yè)都在擔(dān)心是否有能力獲得生存發(fā)展所需的資金，然而他們卻忽視了一個強(qiáng)大的潛在資金源泉營運資金。眾所周知，企業(yè)采購、生產(chǎn)、銷售等經(jīng)營活動離不開營運資金，營運資金的管理也需要過程管控與規(guī)劃?；谄髽I(yè)經(jīng)營活動中營運資金的運轉(zhuǎn)與業(yè)務(wù)流程的運行軌跡的一致性，本課題組認(rèn)為營運資金的管理可以與業(yè)務(wù)流程管理結(jié)合起來，企業(yè)可以嘗試通過對業(yè)務(wù)流程中營運資金的規(guī)劃管控，來提高營運

8、資金的周轉(zhuǎn)速度和使用效率，減少營運資金占用額度，以盡可能降低對外部金融機(jī)構(gòu)的資金依賴程度，降低資金運營成本。1.1.2選題意義營運資金是企業(yè)資產(chǎn)中最活躍的一部分，營運管理管理效率不僅影響企業(yè)的流動性與收益性，更是直接關(guān)系著企業(yè)日常的經(jīng)營是否能夠正常運轉(zhuǎn)。營運資金的管理是施工企業(yè)經(jīng)營管理的一項重要工作，其觸角可以延伸到企業(yè)經(jīng)營的各個方面，營運資金的投入和收回在施工生產(chǎn)的循環(huán)過程中周而復(fù)始地進(jìn)行著。一般來說,施工企業(yè)的工程項目的施工時間往往較長,工程規(guī)模較大,項目的運營資金占用額度大，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中各個作業(yè)環(huán)節(jié)的周期長短，直接影響著施工企業(yè)營運資金周轉(zhuǎn)效率。只有營運資金在企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)中均處于

9、良好的控制狀態(tài)下運轉(zhuǎn)，才能保證施工企業(yè)供、產(chǎn)、銷各階段業(yè)務(wù)流程的正常銜接，施工企業(yè)才能正常生存并續(xù)以發(fā)展。因此，施工企業(yè)的營運資金管理，必須融入經(jīng)營活動業(yè)務(wù)流程的每個管理環(huán)節(jié)中，充分考慮資金運動規(guī)律，使企業(yè)營運資金能夠保持合理有序流動，從而為提高施工企業(yè)的競爭能力奠定良好的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。1.2國外營運資金管理研究成果1.2.1國外營運資金管理研究國外對營運資金管理的研究始于20世紀(jì)30年代。在20世紀(jì)70年代以前，營運資金管理研究的主要容是如何對營運資金各項目進(jìn)行優(yōu)化。1989年，John J.Hampton&Cecilia L.Wagner出版了營運資金管理一書，其容從流動資產(chǎn)管理擴(kuò)展到了信用評

10、級、短期信用融資、消費者信貸等容。作者指出應(yīng)從盈利性和風(fēng)險性兩個角度來考察，將流動資金存量配置與其相應(yīng)的資金來源聯(lián)系起來，從總體上進(jìn)行觀察和研究如何據(jù)此制定合理的營運資金政策。20世紀(jì)90年代以來，營運資金管理的專門研究較少，而營運資金管理實踐卻在不斷創(chuàng)新。美國REL咨詢公司和CFO雜志從1997年開始對美國最大的1000家公司的營運資金進(jìn)行調(diào)查，每年發(fā)布一次年度調(diào)查報告，不僅分行業(yè)對所調(diào)查公司按營運資金管理績效進(jìn)行排名外，還對公司營運資金管理的熱點和趨勢進(jìn)行評述。2001 年開始，REL 咨詢公司和CFO 雜志就倡導(dǎo)將供應(yīng)鏈企業(yè)關(guān)系作為營運資金管理的重點。在2002年，Juan Colina

11、對營運資金管理做了更全面的闡釋，認(rèn)為營運資金管理不應(yīng)僅僅是營運資金本身的最優(yōu)化管理，而應(yīng)該包括收入管理、供應(yīng)鏈管理、支出管理三個部分。這種營運資金管理明確了營運資金管理應(yīng)是基于企業(yè)、客戶和供應(yīng)商的鏈條式管理，上升到了全面的企業(yè)戰(zhàn)略管理。美國REL咨詢公司和CFO雜志的2005年度調(diào)查報告又鮮明地提出融合供應(yīng)商問題并進(jìn)行了討論，并提出構(gòu)建“供應(yīng)商、企業(yè)、客戶”之間無裂痕的新思路。指出企業(yè)在制定營運資金管理策略時必須要同時考慮與企業(yè)利益密切相關(guān)的上下游企業(yè)利益，不要讓供應(yīng)鏈斷裂才是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的根本保障。1.2.2我國營運資金管理研究與運用1993年，我國財務(wù)會計制度與國際慣例接軌后，營運資金

12、才作為一個財務(wù)概念引入我國，對營運資金管理的研究也從此開始。1993年2000年期間，學(xué)者們的研究方向主要是營運資金管理的含義、基本原理與相關(guān)指標(biāo)。1995 年，毛付根教授在會計研究上發(fā)表了“論營運資金管理的基本原理”一文，主從盈利性和風(fēng)險性兩個角度考察凈營運資金狀況。1997年，向平在財會月刊上發(fā)表了“淺談零營運資金管理”的文章。零營運資金管理概念的提出，使人們認(rèn)識到“存貨+應(yīng)收賬款-應(yīng)付賬款=零”的可能性。2001年以來，營運資金管理研究有了突破性進(jìn)展。王竹泉教授提出從營銷渠道規(guī)劃和中間商選擇兩個方面探討了跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)營運資金管理創(chuàng)新的途徑，強(qiáng)調(diào)在營運資金管理活動中，對以企業(yè)為中心的上下

13、游企業(yè)之間協(xié)作管理的重要性。2005年又提出了將跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)營運資金管理的重心轉(zhuǎn)移到渠道控制上來，指出分銷渠道管理模式并實施有效的分銷渠道關(guān)系管理。隨后王竹泉、逄詠梅、建強(qiáng)等在2007年撰文將營運資金重新分類，提出了基于渠道管理的營運資金管理績效評價體系。即：經(jīng)營活動營運資金周轉(zhuǎn)期（按渠道）=經(jīng)營活動營運資金總額（按渠道）(營業(yè)收入/360)=(營銷渠道營運資金+生產(chǎn)渠道營運資金+采購渠道營運資金)（營業(yè)收入 /360)；營銷渠道營運資金周轉(zhuǎn)期=營銷渠道營運資金(營業(yè)收入/360)= (成品存貨+應(yīng)收賬款、應(yīng)收票據(jù)-預(yù)收賬款-應(yīng)交稅費)(營業(yè)收入 /360)；生產(chǎn)渠道營運資金周轉(zhuǎn)期=生產(chǎn)渠道

14、營運資金(營業(yè)收入/360)= (在產(chǎn)品存貨+其他應(yīng)收款-應(yīng)付職工薪酬-其他應(yīng)付款)(營業(yè)收入/360)；采購渠道營運資金周轉(zhuǎn)期=采購渠道營運資金(營業(yè)收入/360)=(材料存貨+預(yù)付賬款-應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù))(營業(yè)收入/360)。2011年5月王竹泉、欣怡撰文，在基于渠道管理的營運資金管理管理模式，進(jìn)一步探討業(yè)務(wù)流程對營運資金管理的影響機(jī)理，指出企業(yè)可以通過控制業(yè)務(wù)流程周期來縮短營運資金周轉(zhuǎn)期，提升營運資金管理績效。1.3本文研究思路與結(jié)構(gòu)本課題組認(rèn)為傳統(tǒng)的營運資金管理局限于按構(gòu)成要素對營運資金各個部分進(jìn)行分類管理，不僅缺乏整體觀念，更缺乏與企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理的有機(jī)結(jié)合，偏離了營運資金運行的流

15、程渠道管理。本文的基本研究框架將沿著理論分析到業(yè)務(wù)分析再到對策建議的技術(shù)路線，其理論分析部分主要介紹了企業(yè)營運資金管理的一般理論、供應(yīng)鏈管理理論以與業(yè)務(wù)流程管理理論，對業(yè)務(wù)流程周期與營運資金周轉(zhuǎn)期關(guān)系進(jìn)行分析并建立關(guān)系模型。文章從現(xiàn)行施工企業(yè)經(jīng)營活動業(yè)務(wù)流程出發(fā)，通過分析招投標(biāo)、采購、生產(chǎn)、結(jié)算收款等業(yè)務(wù)過程控制，提出如何縮短各個流程環(huán)節(jié)中營運資金周轉(zhuǎn)期，減少各個流程中營運資金占用額度，來提高施工企業(yè)營運資金的管理績效，最后得出了基于業(yè)務(wù)流程管理的施工企業(yè)營運資金管理的研究結(jié)論與前景展望。第二章 基于業(yè)務(wù)流程管理的營運資金管理理論基礎(chǔ)2.1營運資金管理2.1.1營運資金的界定 營運資金(Wor

16、king Capital)是指在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中占用在流動資產(chǎn)上的資金。 營運資金有廣義和狹義之分，廣義的營運資金又稱毛營運資金(Gross Working Capital)是指企業(yè)流動資產(chǎn)的總額，具體包括現(xiàn)金、短期投資、應(yīng)收與預(yù)付貨款和存貨等占用的資金。狹義的營運資金又稱凈營運資金(Net Working Capital)，是指流動資產(chǎn)減流動負(fù)債后的余額。本文的研究對象為凈營運資金，即營運資金的管理容既包括流動資產(chǎn)的管理，也包括流動負(fù)責(zé)的管理。2.1.2營運資金的特征 營運資金具有以下特征（1）周轉(zhuǎn)期短。 企業(yè)占用在流動資產(chǎn)上的資金，周轉(zhuǎn)一次所需的時間較短，通常會在一年或一個營業(yè)周期收回，

17、對企業(yè)影響的時間比較短。（2）容易變現(xiàn)。短期投資、應(yīng)收賬款、存貨等流動資產(chǎn)都具有較大的變現(xiàn)能力，在資本周轉(zhuǎn)不靈現(xiàn)金短缺時，可變賣這些資產(chǎn)，以解決一時之急。（3）波動頻繁。凈營運資金的占用量會隨產(chǎn)供銷的變化而變化，即時點的占用量會時高時低不停地波動，受季節(jié)性影響大的企業(yè)更是如此。（4）來源靈活多樣。企業(yè)籌集營運資金的方式靈活多樣，通常有銀行短期借款、短期融資券、商業(yè)信用、應(yīng)交稅金、應(yīng)交利潤、應(yīng)付工資、應(yīng)付費用、預(yù)收貨款、票據(jù)貼現(xiàn)等。2.1.3營運資金管理的三重理念（1）風(fēng)險理念。企業(yè)破產(chǎn)的風(fēng)險大都來自到期負(fù)債，短期負(fù)債使企業(yè)時刻面臨著財務(wù)風(fēng)險。企業(yè)應(yīng)合理確定流動負(fù)債絕對量和相對量的最高限額，使企

18、業(yè)流動負(fù)債的規(guī)模和比例保持能夠承受的風(fēng)險圍。同時企業(yè)應(yīng)保持一定相對量的流動資產(chǎn)，降低企業(yè)短期財務(wù)風(fēng)險，為企業(yè)未來舉債能力提供保障。（2）成本理念。企業(yè)營運資金的持有成本主要包括利息成本、機(jī)會成本、管理成本和損失成本。成本與風(fēng)險密切相關(guān)，企業(yè)的營運資金管理需要在風(fēng)險和成本對應(yīng)中尋找到最適合的交點，在保證企業(yè)風(fēng)險在可以承受的圍，不斷降低企業(yè)一定時期營運資金的總成本。（3）收益理念。穩(wěn)定的利潤是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。企業(yè)一定時期營運資金的占有量越小，而由此所獲得的收益越大，就說明營運資金的使用效益越好。2.1.4零營運資金管理零營運資金管理是指從營運資金各要素管理出發(fā)，在滿足企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營的前提下

19、，盡可能降低企業(yè)在流動資產(chǎn)上的投資額，并大量地利用短期負(fù)債進(jìn)行流動資產(chǎn)的融資，降低資金占用成本與使用成本，優(yōu)化企業(yè)的資金結(jié)構(gòu)。顯然，“零營運資金管理”是一種極限式的管理，顯著特點為高盈利、高風(fēng)險，但并不是要求營運資金在數(shù)字上為零，而是在滿足一定條件下，盡量使?fàn)I運資金趨于最小。在具體操作上，通常以營運資金與總營業(yè)額比值來判斷營運資金管理方面的業(yè)績和水準(zhǔn)，將營運資金視為投入資金成本，要以最小的流動資產(chǎn)投入獲取最大的銷售收入，即營運資金在總營業(yè)額中所占的比重越少越好。企業(yè)實現(xiàn)“零營運資金管理”目標(biāo)，要從流動資產(chǎn)和流動負(fù)債兩個方面著手。對流動資產(chǎn)來說，就是要盡量減少在流動資產(chǎn)上的投資額，加速資金周轉(zhuǎn)；

20、對流動負(fù)債來說，則是要有暢通的籌措短期資金的渠道，以便滿足企業(yè)的日常運作需求，同時也要考慮短期資金成本的問題。2.2供應(yīng)鏈管理2.2.1供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理涵義供應(yīng)鏈?zhǔn)侵竾@核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品與最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中。它是將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈模式。它是一個圍更廣的企業(yè)機(jī)構(gòu)模式，物料在供應(yīng)鏈上進(jìn)行了加工、包裝、運輸而增加價值，給這條鏈上的相關(guān)企業(yè)帶來收益。它不僅是條聯(lián)接供應(yīng)商到用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，更為重要的是它也是一條增值鏈。 供應(yīng)鏈管理（Supply chain

21、 management，SCM）指在滿足一定的客戶服務(wù)水平的條件下，為了使整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)成本達(dá)到最小而把供應(yīng)商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進(jìn)行的產(chǎn)品制造、轉(zhuǎn)運、分銷與銷售的管理方法，是一種集成的管理思想和方法，它執(zhí)行供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。供應(yīng)鏈管理的實質(zhì)就是兼顧需求與供應(yīng)，通過完善供應(yīng)鏈聯(lián)系將所有的供需活動整合優(yōu)化，以此取得穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢。在整個供應(yīng)鏈上，不僅需要每個環(huán)節(jié)能有效地完成企業(yè)的部工作，更需要供應(yīng)商與零售商，以與他們的各個職能部門，建立多個環(huán)節(jié)的協(xié)同工作，如采購、配送和銷售等。供應(yīng)鏈管理經(jīng)營理念的引入和落實需要經(jīng)營模式和作業(yè)流程的

22、改變。因此企業(yè)實施供應(yīng)鏈管理，不是一個簡單的技術(shù)問題，而是經(jīng)營理念轉(zhuǎn)變和流程優(yōu)化的問題。2.2.2供應(yīng)鏈管理的效益供應(yīng)鏈管理的突出效益表現(xiàn)在兩個方面，一是提高對顧客的服務(wù)水平；二是降低企業(yè)的經(jīng)營成本。實施供應(yīng)鏈管理的第一步，就是實現(xiàn)供應(yīng)商與零售商之間，企業(yè)部各部門之間的信息溝通與共享，使供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)都能對顧客的需求變化迅速做出反應(yīng)，從而最大程度地滿足顧客需求。由于信息溝通方式的變化，帶來了交易方式與交易流程的變化，從而大縮短交易周期，同時降低供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的庫存，降低企業(yè)經(jīng)營成本。1997年P(guān)RTM（PittiglioRabinTodd&Mcgrath）公司進(jìn)行的一項關(guān)于供應(yīng)鏈管理的調(diào)查（調(diào)

23、查涉與6個行業(yè)的165個企業(yè)）表明，通過實施供應(yīng)鏈管理，企業(yè)可以達(dá)到以下多方面的效益：（1）總供應(yīng)鏈管理成本占收入百分比降低10%以上；（2）企業(yè)準(zhǔn)時交貨率提高15%；（3）訂單滿足提前期縮短25%35%；（4）企業(yè)增值生產(chǎn)率提高10%以上；（5）企業(yè)資產(chǎn)運營業(yè)績提高15%20%；（6）企業(yè)庫存降低3%15%；（7）現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)周期上比一般企業(yè)少4065天。2.2.3供應(yīng)鏈融資供應(yīng)鏈融資是指以特大型核心企業(yè)商務(wù)履約為風(fēng)險控制基點，銀行通過對特大型核心企業(yè)的責(zé)任捆綁，以適當(dāng)產(chǎn)品或產(chǎn)品組合將銀行信用有效地注入產(chǎn)業(yè)鏈中的核心企業(yè)以與其上下游配套企業(yè)，針對核心企業(yè)上下游長期合作的供應(yīng)商、經(jīng)銷商提供融資服

24、務(wù)的一種授信模式。在供應(yīng)鏈管理思想的指引下，營運資金管理由對單個企業(yè)的資金管理上升到對整個供應(yīng)鏈資金融通與管理，因此資金充裕的金融機(jī)構(gòu)在營運資金渠道管理中擔(dān)任重要角色。企業(yè)規(guī)模和實力不同導(dǎo)致其向金融機(jī)構(gòu)融資的限制，核心企業(yè)依靠自身優(yōu)勢地位和良好的信用，通過擔(dān)保和承諾回購等方式幫助供應(yīng)鏈中的弱勢企業(yè)進(jìn)行融資，維持供應(yīng)鏈中各企業(yè)的合作關(guān)系；供應(yīng)鏈上的上、下游企業(yè)通過核心企業(yè)的支持獲得充足的發(fā)展資金，而核心企業(yè)也將得到上下游企業(yè)給予更多的業(yè)務(wù)便利和優(yōu)惠。這種供應(yīng)鏈融資方式使供應(yīng)鏈中的企業(yè)在不確定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中降低了資金風(fēng)險，強(qiáng)化了供應(yīng)鏈企業(yè)間的合作關(guān)系，盤活了整條供應(yīng)鏈的資金，大大提高企業(yè)營運資金管理

25、績效，實現(xiàn)共贏局面。2.3業(yè)務(wù)流程管理2.3.1業(yè)務(wù)流程與業(yè)務(wù)流程管理涵義業(yè)務(wù)流程是為達(dá)到特定的價值目標(biāo)而由不同的人分別共同完成的一系列活動。活動之間不僅有嚴(yán)格的先后順序限定，而且活動的容、方式、責(zé)任等也都必須有明確的安排和界定，以使不同活動在不同崗位角色之間進(jìn)行轉(zhuǎn)手交接成為可能。良好的業(yè)務(wù)流程設(shè)計是保證企業(yè)高效運行的關(guān)鍵，每一個人都會有自己清晰的職責(zé)，并具有良好的溝通協(xié)作意識和團(tuán)隊意識。企業(yè)主要業(yè)務(wù)流程是由直接存在于企業(yè)的價值鏈條上的一系列活動與其業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)系構(gòu)成的，包含采購、生產(chǎn)、銷售等活動。輔助業(yè)務(wù)流程是由為主要業(yè)務(wù)流程提供服務(wù)的一系列活動與其之間的關(guān)系構(gòu)成的，包含管理、后勤保障、

26、財務(wù)等等活動。 業(yè)務(wù)流程管理Business Process Management(BPM)，是一套達(dá)成企業(yè)各種業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)整合的全面管理模式。BPM涵蓋了人員、設(shè)備、桌面應(yīng)用系統(tǒng)、企業(yè)級 Backoffice 應(yīng)用等容的優(yōu)化組合，從而實現(xiàn)跨應(yīng)用、跨部門、跨合作伙伴與客戶的企業(yè)運作。業(yè)務(wù)流程管理通常以Internet方式實現(xiàn)信息傳遞、數(shù)據(jù)同步、業(yè)務(wù)監(jiān)控和企業(yè)業(yè)務(wù)流程的持續(xù)升級優(yōu)化。業(yè)務(wù)流程管理是一門關(guān)注業(yè)務(wù)流程的企業(yè)管理科學(xué)，它注重企業(yè)流程的設(shè)計、執(zhí)行、衡量、優(yōu)化，它通過改進(jìn)業(yè)務(wù)流程來提升企業(yè)的運營效果。它的目的在于，一方面確保業(yè)務(wù)流程的完整合理和被正確地執(zhí)行，另一方面確保業(yè)務(wù)流程朝著正確的方向變

27、化，實現(xiàn)企業(yè)的“成長”。一個成功的BPM方案可以大幅縮短流程周期（有時高達(dá)90%）和降低成本，這種效果在跨部門、跨系統(tǒng)和用戶的流程中尤為突出。 2.3.2業(yè)務(wù)流程管理的特點業(yè)務(wù)流程管理需要企業(yè)以作業(yè)流程為中心，實現(xiàn)企業(yè)外、上下、左右的有效溝通，通過優(yōu)化流程來優(yōu)化組織形態(tài)，實現(xiàn)是以流程為核心的扁平化管理。企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理具有以下特點： （1）從管理層次講，企業(yè)管理層次少，管理幅度寬，呈現(xiàn)“扁平化”趨勢；（2）從專業(yè)化程度講，流程管理橫貫不同部門，流程團(tuán)隊是由不同專業(yè)的人組成，團(tuán)隊中的專業(yè)化分工明確，團(tuán)隊與團(tuán)隊之間沒有明顯的專業(yè)化區(qū)別；（3）從人員結(jié)構(gòu)來講，流程管理更需要員工適應(yīng)知識型管理的需求；

28、（4）從集權(quán)程度來講，流程管理是一種既分權(quán)又集權(quán)的方式。通過流程優(yōu)化改造，企業(yè)借助現(xiàn)代信息技術(shù)，可以在保持分權(quán)的靈活優(yōu)勢的同時，獲得集權(quán)結(jié)構(gòu)的規(guī)模效應(yīng)；（5）從制度化程度來講，流程管理強(qiáng)調(diào)對流程的關(guān)鍵節(jié)點的監(jiān)控，過程記錄和書面報告的要求比較高；（6）從企業(yè)宗旨來講，流程管理更強(qiáng)調(diào)以客戶為導(dǎo)向，來實現(xiàn)提升企業(yè)整體經(jīng)營績效的最終目標(biāo)。2.3.3務(wù)流程管理與營運資金管理的關(guān)系企業(yè)的一切經(jīng)營活動都是圍繞“流程”展開的，所有的管理活動都是建立在流程基礎(chǔ)上。業(yè)務(wù)流程的順利運行不僅要依賴企業(yè)部管理，還需要外部上下游企業(yè)的密切配合，有效的供應(yīng)鏈管理是企業(yè)順利開展業(yè)務(wù)流程管理必備條件。營運資金的占用和周轉(zhuǎn)伴隨著

29、業(yè)務(wù)流程運作的全過程，從現(xiàn)金投入經(jīng)營活動開始，經(jīng)過采購流程、生產(chǎn)流程、營銷流程，資金形態(tài)由儲備資金、生產(chǎn)資金、產(chǎn)成品資金最終又轉(zhuǎn)換為現(xiàn)金，業(yè)務(wù)流程周期既是一個物流周期，也是一個現(xiàn)金循環(huán)周期。業(yè)務(wù)流程管理側(cè)重于實物流、工作流和信息流，營運資金管理側(cè)重于資金流。高效的業(yè)務(wù)流程管理不僅能弱化企業(yè)各流程的牛鞭效應(yīng)，有助于加快企業(yè)對市場的反應(yīng)速度，縮短對顧客需求響應(yīng)的時間，并能有效縮短經(jīng)營活動中營運資金的周轉(zhuǎn)期。 營運資金與業(yè)務(wù)流程關(guān)系圖如下：第三章 業(yè)務(wù)流程周期與營運資金周轉(zhuǎn)期關(guān)系模型3.1 流程管理模式下營運資金管理的主要對象在采購流程中，營運資金項目主要包括預(yù)付賬款、應(yīng)付賬款、原材料；在生產(chǎn)流程中

30、，營運資金項目主要包括在產(chǎn)品、應(yīng)付職工薪酬、其他應(yīng)收款、其他應(yīng)付款；在銷售流程中，營運資金項目主要包括產(chǎn)成品、應(yīng)收賬款、預(yù)收賬款、應(yīng)交稅費。以上這些項目是企業(yè)經(jīng)營活動業(yè)務(wù)流程中的營運資金，是流程管理模式下營運資金管理的主要對象，提高其周轉(zhuǎn)速度和降低其占用額度是這部分營運資金的主要管理目標(biāo)。 3.2業(yè)務(wù)流程周期與營運資金周轉(zhuǎn)期關(guān)系模型3.2.1流程與作業(yè)中的營運資金占用企業(yè)每完成一項作業(yè)要以投入一定的營運資金或者耗用為起點，各項作業(yè)過程中都必然有自己的營運資金占用。對于流程部的作業(yè)而言，歸屬于該項作業(yè)的營運資金包括該項作業(yè)所占用的存貨、該項作業(yè)與前后作業(yè)之間形成的應(yīng)收款、應(yīng)付款、預(yù)收款、預(yù)付款（

31、假定在作業(yè)之間進(jìn)行虛擬結(jié)算）等的代數(shù)和。對于由一系列作業(yè)構(gòu)成的流程而言，歸屬于該流程的營運資金應(yīng)該等于構(gòu)成該流程的各項作業(yè)所占用的營運資金之和。3.2.2流程視角與要素視角的營運資金周轉(zhuǎn)期公式（1）從業(yè)務(wù)流程的視角來看：營運資金周轉(zhuǎn)期=營銷流程營運資金周轉(zhuǎn)期+生產(chǎn)流程營運資金周轉(zhuǎn)期+采購營運資金周轉(zhuǎn)期。（2）從營運資金的構(gòu)成要素視角來看：營運資金周轉(zhuǎn)期=存貨周轉(zhuǎn)期+應(yīng)收款項周轉(zhuǎn)期+預(yù)付賬款周轉(zhuǎn)期-應(yīng)付款項周轉(zhuǎn)期-預(yù)收款項周轉(zhuǎn)期。3.2.3流程視角與要素視角的營運資金周轉(zhuǎn)期關(guān)系（1）在假定作業(yè)、流程之間進(jìn)行虛擬結(jié)算前提下，如果作業(yè)、流程之間的結(jié)算都是現(xiàn)款交易，那么單個流程中的營運資金構(gòu)成要素就只

32、有作業(yè)占用的存貨，而且流程中的存貨周轉(zhuǎn)期與本業(yè)務(wù)流程周期是完全同步相等的。此時單項流程周期與營運資金周轉(zhuǎn)期的關(guān)系如下：單項流程營運資金周轉(zhuǎn)期=單項流程的作業(yè)周期=單項流程存貨周轉(zhuǎn)期（2）通常情況下，流程視角營運資金周轉(zhuǎn)期與要素視角的營運資金周轉(zhuǎn)期之間的差異就表現(xiàn)在流程之間結(jié)算造成的應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、預(yù)收賬款、預(yù)付賬款等項目上。即單項流程的作業(yè)周期與營運資金周轉(zhuǎn)期的關(guān)系如下：單項流程營運資金周轉(zhuǎn)期=單項流程的作業(yè)周期+應(yīng)收款項周轉(zhuǎn)期+預(yù)付款項周轉(zhuǎn)期-應(yīng)付款項周轉(zhuǎn)期-預(yù)收款項周轉(zhuǎn)期。 其中，預(yù)付賬款、應(yīng)付賬款是指與該項流程的前一流程結(jié)算產(chǎn)生的債權(quán)、債務(wù)。應(yīng)收款項、預(yù)收款項是指與該項流程的后一流程

33、結(jié)算產(chǎn)生的債權(quán)、債務(wù)。3.2.4業(yè)務(wù)流程周期與營運資金周轉(zhuǎn)期的關(guān)系模型基于流程之間進(jìn)行結(jié)算的假設(shè), 除流程末端作業(yè)的應(yīng)收款、預(yù)收款與流程開端的應(yīng)付款、預(yù)付款外，流程部的各項作業(yè)之間的應(yīng)收款、應(yīng)付款、預(yù)收款、預(yù)付款恰好抵銷。則可推出：（1）營銷流程營運資金周轉(zhuǎn)期=營銷流程周期+應(yīng)收款項周轉(zhuǎn)期+預(yù)付賬款周轉(zhuǎn)期-應(yīng)付款項周轉(zhuǎn)期-預(yù)收款項周轉(zhuǎn)期。（2）生產(chǎn)流程營運資金周轉(zhuǎn)期=生產(chǎn)流程周期+應(yīng)收款項周轉(zhuǎn)期+預(yù)付賬款周轉(zhuǎn)期-應(yīng)付款項周轉(zhuǎn)期-預(yù)收款項周轉(zhuǎn)期。（3）采購流程營運資金周轉(zhuǎn)期=采購流程周期+應(yīng)收款項周轉(zhuǎn)期+預(yù)付賬款周轉(zhuǎn)期-應(yīng)付款項周轉(zhuǎn)期-預(yù)收款項周轉(zhuǎn)期。（4）將上述三個業(yè)務(wù)流程的營運資金周轉(zhuǎn)期進(jìn)行

34、匯總時，前端流程的應(yīng)收款項周轉(zhuǎn)期、預(yù)收款項周轉(zhuǎn)期與后端流程的應(yīng)付款項周轉(zhuǎn)期、預(yù)付款項周轉(zhuǎn)期恰好相抵，則可推出企業(yè)經(jīng)營活動中業(yè)務(wù)流程周期與營運資金周轉(zhuǎn)期的關(guān)系模型如下：經(jīng)營活動營運資金周轉(zhuǎn)期=營銷流程營運資金周轉(zhuǎn)期+生產(chǎn)流程營運資金周轉(zhuǎn)期+采購流程營運資金周轉(zhuǎn)期=營銷流程周期+生產(chǎn)流程周期+采購流程周期+應(yīng)收款項周轉(zhuǎn)期+預(yù)付賬款周轉(zhuǎn)期-應(yīng)付款項周轉(zhuǎn)期-預(yù)收款項周轉(zhuǎn)期=經(jīng)營活動業(yè)務(wù)流程周期+應(yīng)收款項周轉(zhuǎn)期+預(yù)付賬款周轉(zhuǎn)期-應(yīng)付款項周轉(zhuǎn)期-預(yù)收款項周轉(zhuǎn)期。其中：應(yīng)收款項、預(yù)收款項是營銷流程與外部客戶結(jié)算時產(chǎn)生的債權(quán)、債務(wù)，預(yù)付款項、應(yīng)付款項是采購流程與供應(yīng)商結(jié)算時產(chǎn)生的債權(quán)、債務(wù)。 第四章 基于業(yè)務(wù)

35、流程管理的施工企業(yè)營運資金管理一般工業(yè)企業(yè)的經(jīng)營活動可以分為采購流程、生產(chǎn)流程、營銷流程，施工企業(yè)經(jīng)營活動具有一般工業(yè)企業(yè)的共性，同時又具有自身的特色。施工企業(yè)的采購流程、生產(chǎn)流程與一般工業(yè)企業(yè)大致一樣，均分別由采購部門和生產(chǎn)部門來執(zhí)行并自始自終負(fù)責(zé)到底。而營銷流程則大不一樣，承接訂單與結(jié)算收款分別屬于市場營銷部和項目經(jīng)理部。下面將結(jié)合大型施工企業(yè)ABC公司的主營業(yè)務(wù)特點，建立基于業(yè)務(wù)流程的施工企業(yè)營運資金周轉(zhuǎn)期模型，并以營運資金流通經(jīng)過的業(yè)務(wù)流程為切入點，來探討基于業(yè)務(wù)流程管理的施工企業(yè)營運資金管理問題。4.1基于業(yè)務(wù)流程的施工企業(yè)營運資金周轉(zhuǎn)期模型4.1.1施工企業(yè)經(jīng)營活動業(yè)務(wù)流程劃分施工

36、企業(yè)經(jīng)營是典型的按客戶訂單生產(chǎn)銷售模式，從接到訂單（項目中標(biāo)）、采購物料、組織生產(chǎn)、到產(chǎn)品完工交付（項目竣工移交）歷時較長。ABC公司主營業(yè)務(wù)部門分工如下：市場營銷部門負(fù)責(zé)承接訂單即招投標(biāo)工作，主要材料采購由物資采購部負(fù)責(zé)，工程勞務(wù)采購（勞務(wù)分包）由勞務(wù)管理部負(fù)責(zé)，設(shè)備外租采購（外部設(shè)備租賃）由機(jī)械設(shè)備部負(fù)責(zé)，現(xiàn)場生產(chǎn)組織與結(jié)算收款工作由生產(chǎn)部門即項目經(jīng)理部負(fù)責(zé)。由于施工企業(yè)業(yè)務(wù)流程固有特點，ABC公司的營銷流程可分為招投標(biāo)和結(jié)算收款兩個階段，兩個階段流程分別由市場營銷部和項目經(jīng)理部分擔(dān)。這樣就可以將ABC公司的業(yè)務(wù)流程分為招投標(biāo)流程、采購流程、生產(chǎn)流程、結(jié)算收款流程。4.1.2施工企業(yè)業(yè)務(wù)流

37、程周期與營運資金周轉(zhuǎn)期的關(guān)系模型根據(jù)第三部分提出的業(yè)務(wù)流程周期與營運資金周轉(zhuǎn)期的關(guān)系模型，結(jié)合上述施工企業(yè)經(jīng)營活動業(yè)務(wù)流程特點，則可推出施工企業(yè)業(yè)務(wù)流程周期和營運資金周轉(zhuǎn)期模型關(guān)系如下：施工企業(yè)營運資金周轉(zhuǎn)期=招投標(biāo)流程營運資金周轉(zhuǎn)期+采購流程營運資金周轉(zhuǎn)期+生產(chǎn)流程營運資金周轉(zhuǎn)期+結(jié)算收款流程營運資金周轉(zhuǎn)期=招投標(biāo)流程周期+采購流程周期+生產(chǎn)流程周期+結(jié)算收款流程周期+應(yīng)收款項周轉(zhuǎn)期+預(yù)付賬款周轉(zhuǎn)期-應(yīng)付款項周轉(zhuǎn)期-預(yù)收款項周轉(zhuǎn)期=經(jīng)營活動業(yè)務(wù)流程周期+應(yīng)收款項周轉(zhuǎn)期+預(yù)付賬款周轉(zhuǎn)期-應(yīng)付款項周轉(zhuǎn)期-預(yù)收款項周轉(zhuǎn)期。其中：應(yīng)收款項、預(yù)收款項是營銷流程與外部客戶結(jié)算時產(chǎn)生的債權(quán)、債務(wù)，預(yù)付款項

38、、應(yīng)付款項是采購流程與供應(yīng)商結(jié)算時產(chǎn)生的債權(quán)、債務(wù)。4.2招投標(biāo)流程營運資金管理招投標(biāo)流程是施工企業(yè)營銷流程的一個重要開端。招投標(biāo)階段作業(yè)主要有項目跟蹤、投標(biāo)報名、購買招標(biāo)文件、招標(biāo)文件評審、確定投標(biāo)策略、編制投標(biāo)文件、工程投標(biāo)、中標(biāo)工程合同洽談與合同簽訂等作業(yè)步驟，在這些作業(yè)步驟中，營運資金的投入表現(xiàn)形式有市場營銷人員差旅費、招待公關(guān)費、購買招標(biāo)文件費用、投標(biāo)保證金支出等。投標(biāo)流程營運資金管理任務(wù)是做好投標(biāo)階段經(jīng)營策劃，從投標(biāo)報價到中標(biāo)工程的合同談判與簽訂工作，都要精心準(zhǔn)備，為后期項目經(jīng)營做好事前謀劃。同時還要控制好市場營銷費用支出，降低投標(biāo)保證金占用的營運資金，加速投標(biāo)保證金周轉(zhuǎn)速度。施工

39、企業(yè)招投標(biāo)流程如下圖：4.2.1投標(biāo)策劃管理投標(biāo)策劃環(huán)節(jié)雖然不涉與營運資金投入，但對中標(biāo)后營運資金的管理影響很大。招投標(biāo)環(huán)節(jié)是施工企業(yè)營銷流程中最關(guān)鍵的步驟，它的主要容包括對項目投標(biāo)與否作出決策、對項目經(jīng)營的作出初步規(guī)劃、簽訂有利的合同等。招投標(biāo)階段流程管理主要表現(xiàn)為投標(biāo)各環(huán)節(jié)進(jìn)行有效地控制，如研究招標(biāo)文件、項目情況分析，編投標(biāo)書、中標(biāo)后施工承包合同談判工作等，為后期的生產(chǎn)經(jīng)營和結(jié)算收款創(chuàng)造有利的條件。（1）明確投標(biāo)原則。企業(yè)在投標(biāo)中要做到“有所為而有所不為”，對墊資標(biāo)、虧損標(biāo)、國際工程標(biāo)等要做好投標(biāo)前風(fēng)險評估，謹(jǐn)防被套風(fēng)險。要對擬投項目的立項、資金到位情況或資金來源、融資渠道、機(jī)構(gòu)人員組成和

40、資信等進(jìn)行調(diào)查掌握，對投標(biāo)的可行性作出綜合評估，對項目風(fēng)險要有清醒的認(rèn)識。（2）嚴(yán)格投標(biāo)審批程序。一是企業(yè)必須組織專業(yè)人士進(jìn)行標(biāo)前評審，充分研究招標(biāo)文件，對工程圍、有關(guān)付款條件等直接與承包人經(jīng)濟(jì)利益密切有關(guān)的條款要仔細(xì)推敲，相關(guān)部門在報價、工程質(zhì)量、項目成本、資金回收等相關(guān)方面要作可行性分析。二是合同管理部門協(xié)同財務(wù)部門對建設(shè)單位資信特別是首度合作的建設(shè)單位進(jìn)行嚴(yán)格的資信調(diào)查，評定資信等級。三是決策層匯總各部門信息后，要從合同標(biāo)的和項目風(fēng)險大小方面綜合評審，決定是否參與競標(biāo)。（3）靈活選擇投標(biāo)報價策略。一是吃透定額章節(jié)說明，合理地套用定額，做好調(diào)查研究，實事地反映工、料、機(jī)定額消耗量。二是編制

41、預(yù)算時應(yīng)分清主次，抓住重點，對標(biāo)書中已經(jīng)明確指定的材料設(shè)備和分包項目要進(jìn)行定向詢價，在非指定產(chǎn)品和分項項目上下功夫，挖潛力。三是在預(yù)算造價出來后，進(jìn)行成本分析，切不可為了中標(biāo)盲目地按照預(yù)算造價乘以下浮率進(jìn)行報價。四是合理運用不平衡報價方法，前期施工的分項工程單價宜訂得高些，后期施工的分項工程單價宜訂得低些，這有利于企業(yè)提前收回大部分工程，減輕施工過程中資金壓力，但注意避免報價畸高畸低可能導(dǎo)致廢標(biāo)的情況。（4）簽訂合理有利合同。一是要認(rèn)真研讀合同條款。合同談判人員必須熟悉和掌握國家有關(guān)法律法規(guī)，深入研究和全面分析招標(biāo)文件、投標(biāo)人須知、合同條款，吃透業(yè)主意圖和要求，通過合同談判的方式，對條款進(jìn)行拾

42、遺補(bǔ)缺，避免損害自身利益的條款存在。二是要精心設(shè)定合同索賠條款。施工企業(yè)在市場行為不規(guī)、信用體系不健全的大氣候下，更應(yīng)積極爭取運用合同自身具有的保護(hù)性條款來維護(hù)企業(yè)的合法權(quán)益。比如，簽訂合同時應(yīng)考慮在工程款不能按期支付、甲供材料不能與時到位、業(yè)主要求的施工方案更改返工、遇到自然災(zāi)害等情況下，設(shè)定相應(yīng)的索賠條款。4.2.2市場營銷費用管理激烈的市場競爭使得施工企業(yè)經(jīng)營日益艱難，一方面是激烈的市場競爭逼迫企業(yè)降低合同造價，企業(yè)利潤空間大幅壓縮，經(jīng)濟(jì)效益下滑；另一方面是企業(yè)必須抓住一切機(jī)會，加大市場開發(fā)力度，導(dǎo)致市場營銷費用費用大幅度上升。如何把控市場營銷費用也是招投標(biāo)環(huán)節(jié)營運資金管理的一個重要方面

43、。（1）制定詳盡的營銷費用使用制度。單靠個人的自律和財務(wù)人員的努力是沒法對營銷費用進(jìn)行有效控制的。企業(yè)必須制定詳細(xì)的管理制度，大到促銷費用、市場建設(shè)費用、禮品費用、廣告宣傳費、活動費、特殊報帳等，小到辦公用品的采購、勤雜務(wù)以與其他事項，這些都是必須明確的。（2）推行費用包干辦法。營銷人員的日常營銷費用，如：每次出差交通、通訊、食宿、請客吃飯等，盡可能制定科學(xué)的費用標(biāo)準(zhǔn)，實行補(bǔ)貼包干。從費用控制效益角度來講，既可以減少一些不必要的費用發(fā)生，還可以激勵市場開發(fā)人員節(jié)約開支，獲得正常薪酬以外的一些補(bǔ)貼收入。（3）嚴(yán)格執(zhí)行報銷審批制度。企業(yè)費用控制不力，很重要的一點就是有令不行，部分領(lǐng)導(dǎo)在審批費用時對

44、財務(wù)制度視而不見，“上行下效”，下面的工作人員對這些制度更是不屑一顧了，控制費用也就變成了口號。4.2.3保證金管理 由于施工企業(yè)產(chǎn)品的特殊性，招投標(biāo)階段的營運資金管理主要為各類保證金形成的其他應(yīng)收款。由于部分地方單位建設(shè)資金緊，保證金對于施工企業(yè)而言存在諸多難言之隱：種類多，比例高，占用時間長，退回難度大。名目繁多的保證金，嚴(yán)重影響著企業(yè)的正常資金周轉(zhuǎn),制約了施工企業(yè)的生存與發(fā)展。如何管好各類保證金，也是施工企業(yè)財務(wù)管理的一項重要工作。（1）分析業(yè)主資信能力。承攬工程要做到有準(zhǔn)備、有選擇、有論證，要通過對業(yè)主的資信能力、建設(shè)資金來源情況等作充分調(diào)查論證，對大量現(xiàn)金保證標(biāo)要慎之又慎，謹(jǐn)防接到建

45、設(shè)資金先天不足的項目而被套牢。（2）加強(qiáng)客戶關(guān)系管理。收取保證金的目的是促使企業(yè)更好地履約，良好的客戶關(guān)系管理能使企業(yè)在談判磋商中改變提供保證的方式，如全額采用銀行保函擔(dān)保或部分采用銀行保函擔(dān)保，降低保證金的現(xiàn)金支付比例，減少企業(yè)營運資金的占用額度。（3）加強(qiáng)保證金催收工作。市場營銷部要指定專人定期跟蹤、清理、催收各類保證金，確保各類保證金構(gòu)成退回條件時盡早退還企業(yè)，提高保證金周轉(zhuǎn)速度和使用效率。如：投標(biāo)保證金最長需要3個月以上才能退回，部分建設(shè)方從評標(biāo)到簽訂合同只需要1個月左右的時間，與時地跟蹤催收將能提前2個月收回保證金，大大縮短投標(biāo)保證金周轉(zhuǎn)期。（4）依法清理各類保證金。企業(yè)要靈活運用國

46、家政策，減少投入保證金，加快已投出保證金的回收速度。在2012年5月29日，交通運輸部以交公路發(fā)2012245號印發(fā)關(guān)于減輕公路施工企業(yè)負(fù)擔(dān)的若干意見。該意見共分為八個部分，其中清理規(guī)各類保證金部分就明確指出：除投標(biāo)、履約、預(yù)付款、質(zhì)量、民工工資等5種法律明確規(guī)定可以收取的保證金外，其他的應(yīng)全部予以取消；要進(jìn)一步規(guī)保證金收取的形式、金額與返還周期，鼓勵采用銀行保函形式收取保證金，降低保證金現(xiàn)金收取比例；項目建設(shè)單位要對在建項目收取的各類保證金進(jìn)行全面清理，收取形式與金額不符合規(guī)定的要與時改正，未按時返還的要盡快予以返還等。（5）引進(jìn)業(yè)務(wù)合作伙伴。建筑市場上有一些信譽(yù)良好、資金實力雄厚、但沒有工

47、程承包特定資質(zhì)的建筑隊伍，將他們發(fā)展成為大型施工企業(yè)的長期合作伙伴，與大型施工企業(yè)形成資金、技術(shù)互補(bǔ)，共同承擔(dān)各類保證金支付壓力和回收風(fēng)險。如：ABC公司在2012年上半年引入3家資金實力雄厚的合作伙伴，既滿足了建設(shè)方要求的現(xiàn)金保函要求，又大大減少本企業(yè)的營運資金占用，具體情況下表：（金額單位為萬元)序號項目投出保證金企業(yè)自投合作伙伴投入1漳永高速施工履約保證金6665166550002恩來恩黔高速施工履約保證金230085014503文博園項目投標(biāo)保證金108001080合 計10045251575304.3采購流程營運資金管理采購是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的起點，是企業(yè)的“實物流”的重要組成部分，

48、與“資金流”密切關(guān)聯(lián)，是營運資金管理的重要環(huán)節(jié)之一。采購業(yè)務(wù)流程以編制采購計劃為起點，經(jīng)過選擇供應(yīng)商、確定采購價格、訂立框架協(xié)議（或采購合同）、管理供應(yīng)過程、驗收、付款等環(huán)節(jié)。在上述流程中涉與的營運資金管理主要項目有預(yù)付賬款、材料存貨、應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)。采購流程中營運資金管理的目標(biāo)是以更低的價格、更短的時間取得產(chǎn)品，在付款上獲得更長的信用期限，以降低企業(yè)采購流程營運資金占用水平，提高采購流程營運資金周轉(zhuǎn)績效。4.3.1傳統(tǒng)采購模式的缺陷施工企業(yè)由于產(chǎn)品施工工藝復(fù)雜，工程施工組織和技術(shù)管理的要求較高，企業(yè)往往需要根據(jù)不同施工項目情況采購多種材料設(shè)備，采購業(yè)務(wù)合作單位較多。傳統(tǒng)的采購管理存在許多

49、缺陷，不僅采購成本高，而且影響營運資金使用效率。主要表現(xiàn)如下：一是以工程項目為中心，各個項目物料采購 “各自為政 ”，采購頻繁、采購成本過高。二是每個項目為了避免停工待料，提前采購庫存?zhèn)淞希斐闪耸┕がF(xiàn)場的材料積壓，產(chǎn)生額外搬運費用，庫存資金利用率較低。三是物料供應(yīng)的與時性沒有保障，項目與供應(yīng)商之間是以單次采購為關(guān)聯(lián)的關(guān)系，供應(yīng)商多考慮的是自己供貨問題，而不是工程施工生產(chǎn)對物料的供給要求，因而經(jīng)常造成物料供應(yīng)的提前或滯后，不能按項目生產(chǎn)需要進(jìn)行物料供給。四是松散的供應(yīng)關(guān)系使得結(jié)算條件非常苛刻，供應(yīng)商對項目部這種臨時機(jī)構(gòu)缺乏信任，通常要求先付款后發(fā)貨或是貨到立即付款。因此，施工企業(yè)需要加強(qiáng)采購業(yè)

50、務(wù)的集中管控，在建立自己相對穩(wěn)定的供應(yīng)鏈，以穩(wěn)定的物料需求優(yōu)勢來鞏固施工企業(yè)在供應(yīng)鏈中的主導(dǎo)地位。企業(yè)集中采購流程控制如下圖：4.3.2采購供應(yīng)鏈管理采購業(yè)務(wù)主要涉與企業(yè)的采購部門和供應(yīng)鏈上游企業(yè)即供應(yīng)商。因此采購渠道營運資金管理不僅是對采購部門營運資金的管理，更是對供應(yīng)鏈中與供應(yīng)商關(guān)系的管理。要想管好采購環(huán)節(jié)的營運資金，施工企業(yè)必須從眾多供應(yīng)商中精心選出信譽(yù)好實力強(qiáng)的供應(yīng)商，建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，通過有效的供應(yīng)鏈控制實現(xiàn)零庫存管理，提高采購環(huán)節(jié)營運資金使用效率。（1）供應(yīng)商選擇。供應(yīng)商選擇的基本準(zhǔn)則是質(zhì)量，成本，交付與服務(wù)并重的原則（Q.C.D.S原則）。施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)的供應(yīng)商評

51、估和準(zhǔn)入制度，確定合格供應(yīng)商清單，與選定的供應(yīng)商簽訂質(zhì)量保證協(xié)議，建立供應(yīng)商管理信息系統(tǒng)，對供應(yīng)商提供物資或勞務(wù)的質(zhì)量、價格、交貨與時性、供貨條件與其資信、經(jīng)營狀況等進(jìn)行實時管理和綜合評價，根據(jù)評價結(jié)果對供應(yīng)商進(jìn)行合理選擇和調(diào)整。（2）合作伙伴關(guān)系建立。要實施有效的外部資源管理，施工企業(yè)在采購活動中，就必須建立一種新的、有不同層次的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，并通過逐步減少供應(yīng)商的數(shù)量，致力于與供應(yīng)商建立一種長期的、互惠互利的合作關(guān)系。一方面，通過提供信息反饋和教育培訓(xùn)，促進(jìn)供應(yīng)商質(zhì)量改善和質(zhì)量保證；另一方面，參與供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計和產(chǎn)品質(zhì)量控制過程，并協(xié)調(diào)供應(yīng)商的生產(chǎn)銷售計劃。同時，核心供應(yīng)商也可在一定程度上

52、參與施工企業(yè)的部運營，當(dāng)市場發(fā)生變化要求企業(yè)改變原有生產(chǎn)模式提供新工藝時，提前參與的供應(yīng)商能夠與時適應(yīng)企業(yè)的變化，快速調(diào)整，從而減少企業(yè)為生產(chǎn)流程的調(diào)整而付出的成本。（3）企業(yè)部協(xié)同。企業(yè)要進(jìn)行高效的采購行為，就需要企業(yè)部各部門的協(xié)同合作。正確的物料、合適的數(shù)量、正確的交付（交付時間和交付地點）、合適的貨源和合適的價格，而這些信息的獲得需要施工技術(shù)部、生產(chǎn)管理部、資源采購部的有效溝通。為達(dá)到物料數(shù)據(jù)的一致性協(xié)同，各部門需要與時維護(hù)相關(guān)數(shù)據(jù)，如BOM（Bill Of Materials，物料單）數(shù)據(jù)、供應(yīng)商數(shù)據(jù)、采購價格數(shù)據(jù)等。該項基礎(chǔ)工作將保證企業(yè)能夠長期動態(tài)地保持業(yè)務(wù)流程的穩(wěn)定性。（4）企業(yè)

53、外部協(xié)同。傳統(tǒng)采購管理的不足之處，就是企業(yè)與供應(yīng)商之間缺乏合作，缺乏對需求快速響應(yīng)的能力。施工企業(yè)外部協(xié)同，需要企業(yè)和供應(yīng)商在共享庫存、需求等方面信息的基礎(chǔ)上，施工企業(yè)根據(jù)供應(yīng)鏈的供應(yīng)情況，實時地調(diào)整自己的生產(chǎn)計劃和執(zhí)行交付。同時，供應(yīng)商也要根據(jù)施工企業(yè)實時的庫存、生產(chǎn)計劃等信息，實時調(diào)整自己的供貨計劃，在不犧牲服務(wù)水平的基礎(chǔ)上降低庫存。4.3.3企業(yè)層面的集中采購集中采購是將有限的、分散的人力、采購資源集合起來，形成一個合力，充分利用大市場資源，吸引更多的供應(yīng)商參與采購物資的競價，通過集中招標(biāo)、談判，獲取質(zhì)優(yōu)價廉的物資，獲得一批寶貴的供應(yīng)商資源。施工企業(yè)常用的鋼材、水泥、大宗原材料以與工程勞

54、務(wù)、設(shè)備租賃等共性需求，比較容易形成大訂單采購，在與供應(yīng)商的合作中容易形成穩(wěn)定的供應(yīng)鏈關(guān)系，為集中采購創(chuàng)造了有利條件。ABC公司年產(chǎn)值35億，目前國市場涉與多個省市，在集中采購模式下，愿意與ABC公司建立供應(yīng)合作關(guān)系的很多，ABC公司不難掌握合約談判中的主動權(quán)。（1）集中采購的規(guī)模效益。 企業(yè)實行集中采購，有利于整合采購資源，發(fā)揮規(guī)模效益。一是容易形成批量采購，節(jié)約采購費用。與各項目分頭采購相比，各項目上報的采購計劃加以整合，增大訂單規(guī)模，形成批量采購，提高采購效率，節(jié)約采購費用。二是有利于降低采購價格，節(jié)約工程造價。大訂單采購能使企業(yè)在采購招標(biāo)和合同談判中占據(jù)優(yōu)勢，各供應(yīng)商為成功奪標(biāo)，將會提

55、供更優(yōu)惠的價格。由于企業(yè)工程項目的材料成本比重較大，材料單價的讓利將能產(chǎn)生較大的效益。 三是有利于提高采購的透明度，降低監(jiān)督和管理成本。在傳統(tǒng)的一對一的項目部自行分散采購方式下，由于缺乏有效的制度約束和多方監(jiān)督機(jī)制，采購活動極易產(chǎn)生腐敗行為。（2）集中采購的運用。 ABC公司對施工所需物料的需求分為通用需求和個性化需求兩類，對于兩類物料需求應(yīng)采用不同的采購方式。首先，通用物料通過物資采購中心進(jìn)行高度集中采購。通用物料作為大多數(shù)工程施工項目都需使用且用量相對比較固定的基礎(chǔ)材料，如：鋼材、水泥，宜采用固定的集中流程，以減少供應(yīng)廠商變更對采購和生產(chǎn)的不利影響。同時也解決了各項目物料采購 “各自為政

56、”引發(fā)的營運資金低效率運轉(zhuǎn)問題。其次，個性化物料應(yīng)由項目物資部負(fù)責(zé)采購。個性化物料采購適用于小額零星采購和某特定項目所需預(yù)期企業(yè)不發(fā)生第二次采購的材料。對于這些物料，若交給物資采購中心采購會增加采購費用，難以滿足與時供應(yīng)的要求。這類物料采購應(yīng)由公司物資采購中心授權(quán)項目物資部執(zhí)行。對于重大個性化物料，項目部要把制定的采購計劃、選擇的供應(yīng)商、合同的初步談判等將采購預(yù)案，報企業(yè)物資采購中心審核后實施采購。這有助于減少物資采購中心的工作量，減少人工成本，提高企業(yè)整體的經(jīng)濟(jì)效益。4.3.4采購庫存管理營運資金管理最核心的問題就是現(xiàn)金流管理，如果因存貨變現(xiàn)能力差，同時又占據(jù)和消耗了大量的營運資金，那么將有

57、可能導(dǎo)致企業(yè)資金周轉(zhuǎn)困難。對施工企業(yè)庫存管理而言，要求在工程施工過程中盡量把施工現(xiàn)場堆積的庫存材料降到最低，盡量做到購進(jìn)材料立刻投入生產(chǎn)。施工生產(chǎn)所需的物資數(shù)量多,價值大,合理運用庫存管理技術(shù),更加易于控制保管成本和二次轉(zhuǎn)移費用，減少采購環(huán)節(jié)的資金占用，加速營運資金周轉(zhuǎn)。（1）為訂單采購。在傳統(tǒng)的采購模式中，采購的目的是為了補(bǔ)充庫存，即為庫存采購。在供應(yīng)鏈管理的環(huán)境下，采購活動是以訂單驅(qū)動方式進(jìn)行的。生產(chǎn)訂單的需在項目需求的驅(qū)動下產(chǎn)生的，施工企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營模式為“訂單采購”提供了得天獨厚的優(yōu)勢，項目施工設(shè)計圖紙、在建項目年度生計劃、月度生產(chǎn)計劃都是訂單采購的重要依據(jù)。訂單采購模式使得供應(yīng)鏈系統(tǒng)得以準(zhǔn)時響應(yīng)生產(chǎn)的需求，同時降低施工企業(yè)的庫存成本，降低營運資金占用額度。（2）準(zhǔn)時采購與供應(yīng)。要做到準(zhǔn)時采購與供應(yīng)，施工企業(yè)與供應(yīng)商簽定協(xié)議時必需約定，“在需要的時候，向需要的地點，提供能保證質(zhì)量的所需要數(shù)量的物料”。這意味著供應(yīng)商，可能隨時（必須是需要的準(zhǔn)時）向施工現(xiàn)場提供采購物料。與傳統(tǒng)的早