咨詢公司的困境

1、分類: albertxu 08:17為了生存，管理咨詢?nèi)揞^需要重大改革作者： Melanie Warner美國電報電話公司（AT&T曾經(jīng)非常喜歡聘請管理顧問。公司常年有多達(dá)300名來自美國最岀類拔萃、最受推崇的戰(zhàn)略咨詢公司一一麥肯錫公司、波士頓咨詢公司、貝恩公司一一的人員在辦公室里進(jìn)進(jìn)岀岀。你可以想象 得岀這些顧問做的大事：機(jī)構(gòu)重組，制訂收購計劃，協(xié)助公司在戰(zhàn)略遠(yuǎn)景中把握大方向等等。咨詢公司派岀的 小組在這家大型電信公司新澤西州巴斯京嶺的總部以及位于紐約的分公司辦公室安營扎寨。他們干脆就住在那里，有自己的辦公室，好像要永遠(yuǎn)呆下去。 美元。美國電報電話公司付給他們的帳單數(shù)額巨大：有的年份高達(dá)近

2、 10 億每年負(fù)責(zé)美國電報電話公司項(xiàng)目的 40 多位麥美國一流的戰(zhàn)略咨詢公司麥肯錫是這一巨額開支最的大受益者?？襄a顧問都可攜帶家屬去佛蒙特州斯特拉頓享受免費(fèi)的滑雪旅行?？上а?，現(xiàn)在再也不會有這樣的旅行了。這是因?yàn)檫@個原來對咨詢上癮的公司好像已經(jīng)拋棄了這一習(xí)慣。美國 電報電話公司發(fā)言人休 ?弗萊明說，大約自 1998 年起，公司已經(jīng)“取消了過去聘請咨詢顧問做的大部份工作”。 現(xiàn)在這家電信公司要么主要依靠內(nèi)部員工做這些工作，要么干脆不做。采取這種辦法的公司，不只是美國電報 電話一家。兩年前，福特汽車公司通過集中管理，大幅削減了聘請咨詢公司的費(fèi)用：公司如需聘用咨詢公司， 得經(jīng)過首席運(yùn)營官尼克 ?謝勒

3、的同意。投資銀行雷曼兄弟公司（ Lehman Brothers ）和瑞士信貸波士頓第一銀行（ Credit Suisse First Boston ）采取的措施更嚴(yán)厲，它們已在全公司范圍內(nèi)禁止聘用咨詢公司。雷曼的一位 主管解釋說：“我們認(rèn)為自己在裁員方面做得非常好，所以這方面不需要幫助。而在目前根本不增長的市場中， 聘請咨詢顧問告訴我們?nèi)绾卧鲩L，這毫無意義?！痹谡麄€美國企業(yè)界， 大公司與傳統(tǒng)的管理咨詢公司之間長期的親密關(guān)系嘎然而止。我們這里指的不是像 IBM 和埃森哲這樣的 IT 咨詢公司，他們的業(yè)務(wù)主要是技術(shù)集成。尤其陷入麻煩的是那幫以麥肯錫、波士頓、貝恩為 代表的，純粹玩戰(zhàn)略的家伙。由于深

4、陷經(jīng)濟(jì)衰退泥潭已有兩年，企業(yè)主管們正在質(zhì)疑過去十年里，他們?yōu)槭裁?向咨詢公司的保險箱里扔進(jìn)去那么多錢以及從如此大筆花費(fèi)中到底得到了些什么。企業(yè)主管們還意識到，來自 所謂聲望很高的咨詢公司的顧問也許并不像有人夸耀的那樣岀色。咨詢顧問收費(fèi)高得岀奇（每位合伙人每天收 費(fèi)高達(dá) 5,000 美元，普通咨詢顧問每人每天收費(fèi) 1,500 美元，其中很多人剛邁岀校門） ，他們的理由常常是： 他們確實(shí)很聰明。然而，人們不得不提岀疑問，麥肯錫給其長期客戶安然公司提供的建議是否明智？它為凱馬特（Kmart）和環(huán)球電訊（Global Crossing ）所做的分析有無價值？這兩家公司從麥肯錫那里購買了戰(zhàn)略高見， 但隨

5、后卻遭遇破產(chǎn)（麥肯錫拒絕就此事接受財富的采訪）。以往風(fēng)光無限的戰(zhàn)略咨詢公司遭受的打擊是顯而易見的。湯姆 ?羅登豪澤說，戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目的平均實(shí)施時間從90年代中期的半年至一年半下降為現(xiàn)在的 90 天。羅登豪澤是一名有經(jīng)驗(yàn)的行業(yè)分析師，掌管新罕布什爾州基涅 的咨詢信息服務(wù)公司( Consulting Information Services )。要想從這些以守口如瓶而聞名的公司中獲得收入 的數(shù)字非常難。但據(jù)新罕布什 爾州彼得伯勒的咨詢業(yè)新聞 ( Consultants News )估計，在過去兩年里，麥 肯錫的總收入下降了 12%，為 30 億美元；波士頓下降了 13%，為 9.6 億美元；貝恩則下

6、降 5%，為 7.61 億 美元(參見圖表) 。三巨頭急于給人們留下這樣的印象：他們將這些問題處理得很好，感謝大家的關(guān)心。但是，許多高級咨詢合伙 人私下承認(rèn)，現(xiàn)在是他們不得不面對的最嚴(yán)重的衰退時期。以往每次發(fā)生衰退，如 80 和 90 年代初期，都曾 讓很多觀察家敲響戰(zhàn)略咨詢行業(yè)的喪鐘。然而，每次在經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)之后，咨詢業(yè)的收入又迅速恢復(fù)到原來的水平。不過，財富采訪的幾十位專家說，這一次情況確實(shí)不同。分析師羅登豪澤說，“你可能說，咳！咨詢業(yè)就是一個起伏波動的行業(yè)。 但我認(rèn)為，這次最根本改變之一是客戶不會再一次變傻”。戰(zhàn)略咨詢公司博思管理 顧問公司( Booz Allen Hamilton )前合伙

7、人邁克爾 ?？怂箞D則干脆說，“在咨詢方面花費(fèi)了數(shù)以億計美元的財富500強(qiáng)企業(yè)如今表示： 我們不會再這樣做了。/純粹玩戰(zhàn)略、談宏觀的日子結(jié)束了。”管理咨詢的始作俑者是麥肯錫。該公司 1926 年由美國西北大學(xué)的一位會計學(xué)教授創(chuàng)立。這家初創(chuàng)公司通過幫 助企業(yè)度過大蕭條以及后來應(yīng)付戰(zhàn)時生產(chǎn)需求而逐漸發(fā)展起來。幾十年后，通用電氣前總裁布魯斯 ?亨德森看到了咨詢業(yè)的巨大商機(jī)。 1963 年，他成立了與麥肯錫競爭的波士頓咨詢公司，提出關(guān)于公司成長的創(chuàng)造性的理論 以及咨詢顧問對客戶必須非常誠實(shí)的觀念。十年后，波士頓咨詢公司合伙人威廉貝恩( William Bain )成立了貝恩公司，它計劃在每個行業(yè)中僅與一

8、家公司密切合作。這一理念起初執(zhí)行得很好，但后來公司規(guī)模擴(kuò)大、 需要新的客戶，一切都改變了。三家咨詢公司賴以發(fā)家的東西基本相同：為企業(yè)高層主管提供高屋建瓴的思想以及宏篇巨制般的、充斥時髦詞 匯的報告。不過，可能更為重要的 是，他們讓客戶相信，咨詢顧問更聰明、更客觀。由于許多公司的競爭對手 也在聘請顧問，高層主管們擔(dān)心如果他們不聘請專家的話，便會落后。而隨著時間的推移，顧問們?yōu)榭蛻羲?的工作變成了開放式的，一個咨詢項(xiàng)目很容易衍生出另一個項(xiàng)目。90 年代中后期，咨詢行業(yè)的年收入增長高達(dá)20 ，雇員也有所增加。在過去八年里，咨詢業(yè)龍頭老大麥肯錫將員工人數(shù)增加了一倍多，全球的員工達(dá) 7,000人。貝恩

9、和波士頓的人數(shù)也分別飆升至 1,800 和 2,600 人。大咨詢公司與大律師事務(wù)所非常相似：合伙人最 賺錢一一通常是每年數(shù)百萬美元一一而一批年輕氣盛、平均年齡27歲的普通咨詢顧問則處理大部分日常業(yè)務(wù)(即使是現(xiàn)在，麥肯錫、貝恩和波士頓經(jīng)常排在MBA 畢業(yè)生最想就職企業(yè)排行榜的前列，原因之一就是合伙人的高薪) 。通常情況下，每個項(xiàng)目中都會有一大批人物參與。 麥肯錫公司前合伙人喬恩 卡岑巴赫說， “當(dāng)你聘請麥肯錫時，他們會先來一名高級董事、一名高級主管、一名初級主管、一名高級合約經(jīng)理、一名合 約經(jīng)理以及一名項(xiàng)目經(jīng)理。 此時，你還未見到替你真正干活的人。 這是一種相對來說高價位、 缺乏彈性的模式。

10、” 喬恩 1999 年離開麥肯錫創(chuàng)辦了 Katzenbach Partners 公司。而這是現(xiàn)在的客戶最不想要的模式。他們需要由訓(xùn)練有素人員組成的小型、靈活的團(tuán)隊(duì)，這些人需要擁有多年 的專業(yè)知識和經(jīng)驗(yàn)。而且他們需要實(shí)用的、有高度針對性的、能夠?qū)崿F(xiàn)以下兩個目標(biāo)之一的信息和建議：要么 賺錢，要么省錢。 Fleet-Boston 公司戰(zhàn)略和發(fā)展部主管特里 ?勞克林負(fù)責(zé)為銀行聘用咨詢專家，他說：“我們不會說： 請來我們這里呆上六或九個月，然后告訴我們Fleet 公司是什么，應(yīng)該采取什么戰(zhàn)略。/當(dāng)我們聘用咨詢顧問時，只用一到兩個月，我們會確切告訴他們我們的需求一一例如，評估我們想進(jìn)入的市場的規(guī)模，或者對

11、特定競爭對手進(jìn)行分析?！笨蛻粢惨蠼档唾M(fèi)用，而這在過去是不可想象的。曾做過大量政府工作的博思管理顧問公司聯(lián)合負(fù)責(zé)人丹劉易斯說， “各種定價方案現(xiàn)在都在使用。 ”羅登豪澤說： “這些咨詢企業(yè)現(xiàn)在會提供額外的免費(fèi)服務(wù)或者免費(fèi) 市場調(diào)查，而過去他們會為此收費(fèi) 20 萬或 30 萬美元?！边@就是企業(yè)聘請咨詢公司的現(xiàn)狀。事實(shí)上，在過去 幾年里，許多大企業(yè)加強(qiáng)了內(nèi)部戰(zhàn)略研究團(tuán)隊(duì)建設(shè)，而不再聘請咨詢公司。Fleet 銀行得出的結(jié)論是，經(jīng)常聘請咨詢顧問阻礙了企業(yè)內(nèi)部員工發(fā)展相應(yīng)的技能、 知識及專長。該銀行現(xiàn)在讓從外部聘請的顧問與 Fleet 自己 人組成的團(tuán)隊(duì)一起工作。勞克林解釋說，“通過這種方式，我們可以得

12、到許多知識，并開始自己獨(dú)立做這樣的 工作?！庇械墓旧踔林苯訌淖稍児就谌?。與五年前相比，美國在線時代華納(財富的母公司)在咨詢方面的開支下降了 75%，公司戰(zhàn)略小組 19 個人中，有 12 人是最近雇用的前麥肯錫、波士頓和貝恩的顧問。 美國運(yùn)通公司( American Express )目前在咨詢方面的開支僅是過去幾分之一，它去年從麥肯錫至少挖走了5人。麥肯錫的一位咨詢專家擔(dān)心地問，“目前客戶自己擁有人才，我們與客戶之間的差別越來越小。在這種情況下， 咨詢公司前途何在？”這是今后幾年麥肯錫、波士頓、貝恩這三家咨詢公司需要面對的難題，因?yàn)樗麄円蚩?戶證明，他們依然是有價值的。用西海岸一家公司

13、首席執(zhí)行官的話來說，三巨頭要證明他們不只是一幫“剛愎 自用的剛加入公司的 MBA 畢業(yè)生，收取很高的費(fèi)用，然后將企業(yè)高級主管本來應(yīng)該知道的東西告訴他們。盡管管理咨詢公司以教別人如何根據(jù)新情況調(diào)整業(yè)務(wù)以維持生計，但三巨頭在調(diào)整自己的業(yè)務(wù)方面卻驚人地遲 鈍和小心翼翼。麥肯錫公司最近選舉產(chǎn)生的全球總裁、52 歲的英國人伊恩 ?戴維斯( Ian Davis )于七月份正式上任，他還沒有公開他的計劃。波士頓的新總裁、 50 歲的德國人漢斯保羅 ?博克納( Hans-Paul B kner )也 拒絕接受財富采訪。但在該集團(tuán)多倫多工作的高級合伙人喬治斯托克說，公司正在裁減雇員，并降低咨詢顧問與合伙人二者的

14、比例， 以使客戶更容易接近他們需要的高層。 2002 年初，波士頓在南美和北美裁減了 30% 的雇員。斯托克說，現(xiàn)在麥肯錫公司在美國的咨詢顧問一一合伙人的比率為6:1 ，是十年里最低的(在過去兩年里，貝恩和麥肯錫也削減了雇員，但他們不肯透露數(shù)字) 。貝恩公司全球業(yè)務(wù)總裁約翰 ?多納霍 (John Donahoe )說，公司已經(jīng)開始從外部聘請合伙人一一這是公司采取 的重大新舉措。多納霍在貝恩公司工作了17 年，他住在硅谷，在舊金山工作。為了滿足客戶對富有經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人士的要求，貝恩公司一年半內(nèi)增加了20 位合伙人，其中部分是從麥肯錫和波士頓挖來的。同時，多納霍為使用大量的 MBA 以及派遣由年輕顧

15、問組成的“案例團(tuán)隊(duì)”與客戶一起工作等習(xí)慣做法辯解。他認(rèn)為，他們擺弄數(shù)字和電子數(shù)據(jù)表的才能為客戶提供了新的數(shù)據(jù)和見解。多納霍說，“我們不會在第一天就說，因?yàn)槲覀円?經(jīng)做過五次咨詢，我們已經(jīng)知道問 題的答案。我們會集中在為客戶開發(fā)定制的戰(zhàn)略上?！比欢?，對于另外一種威脅一一像埃森哲、 IBM 旗下的商業(yè)創(chuàng)新服務(wù)公司 ( Business Innovation Services )和 EDS 這樣的大型技術(shù)咨詢公司， 三巨頭似乎無所作為。 這些公司過去一直幫助企業(yè)安裝和集成各種復(fù)雜的IT 系統(tǒng)， 但現(xiàn)在它們也想奪取管理戰(zhàn)略咨詢市場的份額。隨著技術(shù)與企業(yè)總體商業(yè)目標(biāo)的聯(lián)系日益緊密，它們所獲得的 咨詢市場份額將逐漸增大。根據(jù)咨詢信息服務(wù)公司的數(shù)字， 2000 年 IT 服務(wù)業(yè)占據(jù)了美國咨詢市場 57% 的份 額，明年這一比例將達(dá)到 70%。這些公司將會構(gòu)成多大的威脅？我們不妨看看去年埃森哲與美國電報電話公司 簽的合同。將麥肯錫、貝恩和波士頓從預(yù)算中劃掉的美國電報電話公司將在五年時間里付給埃森哲 26 億美元， 以“改造公司的個人長途業(yè)務(wù)銷售和客戶服務(wù)業(yè)務(wù)?！?多納霍則說他對此并不擔(dān)心， 因?yàn)樨惗鞴驹跒槠髽I(yè)提供技術(shù)咨詢方面比埃森哲或 IBM 有更強(qiáng)的優(yōu)勢： “客戶 尋找的是可以信賴的，完全客觀的咨詢顧問。對于外包業(yè)務(wù)提供商將所有業(yè)務(wù)外