管理方法系列

1、管理方法系列 - 參與管理法XX輪胎公司最引以為榮的一項政策，便是所謂“全員參與性的管理”方式。法蘭克李（XX輪胎公司總經(jīng)理） 神圣的發(fā)言權(quán)20 世紀(jì) 30 年代，美國心理學(xué)家梅奧（）在霍桑進(jìn)行了一系列實驗后，提出了“社會 人” 假設(shè)， 他認(rèn)為人的工作是以社會的需要為動機的， 人們希望管理者能夠滿足自己的社會 需要和自我尊重的需要。持這種人性假設(shè)的管理者提出“了參與式管理”的形式，它讓員工 在不同程度上參與企業(yè)決策的研究和討論。20世紀(jì)50年代的工作生活質(zhì)量（Quality of Work- life ）運動的興趣為參與管理方式的出現(xiàn)提供了有利條件。 一些管理者開始注意到員工在工作中對健康、

2、安全的重視， 特 別是工作滿意度的問題。60、70 年代，歐美一些國家通過立法或政府成立有關(guān)組織的方式來關(guān)注和改善人們的工作、生活質(zhì)量。20 世紀(jì) 50 年代末期，麥格雷戈等人提出了“自動人”的人性假設(shè)，并結(jié)合管理上的 一些問題將其概括為 Y 理論。麥格雷戈認(rèn)為，在適當(dāng)?shù)臈l件下采取參與式的管理，鼓勵員工為實現(xiàn)組織的目標(biāo)充分 發(fā)揮創(chuàng)造力， 使人們在與自己密切相關(guān)的事務(wù)的決策上擁有一定的發(fā)言權(quán)，能為企業(yè)帶來巨大的收益。它在某種程度上滿足了員工自我實現(xiàn)的需要。在20世紀(jì)80年代具有重大影響的<<Z理論 >>的作者威廉.大內(nèi)，在其著作中首次提 出了“ Z 型組織”的概念。他認(rèn)為

3、：使員工關(guān)心企業(yè)是提高生產(chǎn)率的關(guān)鍵。因此，企業(yè)應(yīng)實 行民主管理，即職工參與管理。他的理論的提出是繼行為科學(xué)的X理論、Y理論之后，對人的行為從個體上升到的組織的高度來進(jìn)行研究的。這種理論認(rèn)為人的行為不只是個體行為，而且也是整體行為。Z理論為以人為本的管理提供了具體的管理模式。因此，所謂的參與管理，是指在不同程度上讓員工和下屬參與組織的決策過程及各級 管理工作， 讓他們與企業(yè)的高層管理員處于平等的地位，來共同研究和討論組織中的重大問題。員工因為能夠參與商討與自己有關(guān)的問題而受到激勵，他們可能因此感受到上級主管對他們的信任， 從而體驗到自己的利益與組織的發(fā)展密切相關(guān)， 進(jìn)而產(chǎn)生強烈的責(zé)任感。 同時，

4、 參與管理為員工提供了一個獲得別人尊重和重視的機會，從而還會產(chǎn)生一種成就感。參與式管理隱含的邏輯是：通過員工參與來影響組織的決策，增加他們的自主性和對 工作、生活的熱情。這樣，員工的積極性會更高，對組織會更忠誠，因此可以極大促進(jìn)組織 工作效率的提高。參與管理可以讓下屬人員切實分享上級的決策權(quán)，因此，它尤其受到年輕一代和高學(xué) 歷員工的青睞。它不但可以對個人產(chǎn)生激勵，也為組織目標(biāo)的實現(xiàn)提供了根本的保證。參與管理的因素讓員工參與管理，即通過增加組織成員對決策過程的參與，來影響組織的績效和員工 的工作方法、 客戶服務(wù)、 任務(wù)分派、 員工選拔等。 授予員工的權(quán)力大小通常會有很大的變化， 從最簡單地要求他

5、們?yōu)楣芾碚咦鳑Q策輸入一定的信息， 到讓他們聯(lián)合起來作決策， 最后到讓 員工自己作決策。其次是信息，信息在決策過程中具有舉足輕重的作用。組織應(yīng)該首先保證必要的信息 能準(zhǔn)確無誤地流向參與管理的員工。 這些信息主要包括一些動作過程或結(jié)果中的數(shù)據(jù)， 如業(yè) 務(wù)計劃、競爭狀況、工作方法、組織發(fā)展的觀念等等。再次是知識和技能，參與管理的員工應(yīng)具備作出好決策所必須具備的知識和技能。組 織應(yīng)提供相應(yīng)的培訓(xùn)和鍛煉來提高員工在這方面的能力。最后是報酬，報酬可以有力地吸引員工參與到管理中，一方面他們可以獲得內(nèi)在的報 酬，如自我價值與自我實現(xiàn)的情感；另一方面還可以獲得外在的報酬，如工資、晉升等。在參與管理的整個過程中，

6、上述幾個方面的因素必須同時發(fā)生作用。那種僅僅授予員 工作的決策的權(quán)力， 卻不能使他們得到必要的信息和知識技能， 是無法讓他們作出好決策的。需要強調(diào)的一點是既給予員工相應(yīng)的權(quán)力，同時又保證他們可以獲取足夠的信息和技 能， 并對他們進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)和提高， 而并不將績效結(jié)果的改善與報酬聯(lián)系在一起， 員工同 樣會推動參與管理的動機與熱情。讓員工過把管家癮員工在人們眼中一向被看作是被管理的最下層，而在一些國家中，有的公司開始注重 吸收管理人員和員工直接參加生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的制定工作， 從而讓員式切實感受到他們是在為 實現(xiàn)自己所制定的目標(biāo)而工作。參與管理意味著員工們享有根據(jù)法律或合同規(guī)定的，推選代表參加公司經(jīng)

7、營管理的權(quán) 利。 20 世紀(jì)初這種制度就已經(jīng)在西方國家興起，目前它已成為法定的公司管理形式。現(xiàn)代 公司的經(jīng)營管理體制正日益向民主化方向發(fā)展， 而這種管理的民主化又突出出表現(xiàn)為員工參 與管理。 所以說， 員工參與制一方面是公司股份制發(fā)展的必然要求，另一方面它又是現(xiàn)代管理活動發(fā)展的必然趨勢。員工參與管理的形式主要包括咨詢、談判和參加生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的制定。企業(yè)管理委員 會或職工代表咨詢會議可以就公司的經(jīng)營方針、勞動報酬、盈利及其分配、人事安排、職工 福利等方面進(jìn)行咨詢或提出建議。員工參與管理的另一種比較流行的形式是集體談判。工會或其它員工代表組織在勞資 雙方的集體談判中， 不僅在確定工資、 改善勞動條

8、件等方面維護員工的利益， 更重要的是直 接介入公司的投資、財務(wù)、人事管理等方面，直接參與公司的經(jīng)營管理活動。而質(zhì)量圈是一種常見的參與管理形式。它主要是討論質(zhì)量方面的問題，分析問題出現(xiàn) 的原因，并提出解決方案，監(jiān)督實施修正計劃。質(zhì)量圈通常是一組員工和監(jiān)管者組成的共同承擔(dān)責(zé)任的工作群體。他們定期或不定期 會面，討論技術(shù)問題，以及探討問題存在的，原因提出解決方案，并擁有實施與否的最終決 定權(quán)。 由于多數(shù)員工都不具備分析和解決質(zhì)量問題的能力， 所以， 質(zhì)量圈還包含了對參與的 員工進(jìn)行質(zhì)量測定與分析技巧、群體溝通技巧等方面的培訓(xùn)。美國東方航空公司曾經(jīng)衽過這樣的計劃：允許作業(yè)人員對直接影響他們工作的決策有

9、 充分的發(fā)言權(quán)。 在實施這項計劃之后， 僅僅機械技工的生產(chǎn)效率就有很大的提高， 效益增值 合計 5000 萬美元。充分讓員工擁有所有公司一定數(shù)額的服從也是一種常見的參與未管理形式。它使員工 一方面將自己的利益與公司的利益聯(lián)系在一起， 同時可以讓員工在心理上擁有一種主人翁的感覺。并且，員工朒所有制方案能夠提高員工工作的滿意度。員工除了具有公司的服從外， 還擁有定期被告知公司的經(jīng)營狀況，以及擁有對公司的經(jīng)營施加影響的權(quán)力。當(dāng)這些條件都具備后，員工使會全身心地投入到工作中，而且會對自己的工作更加滿意。讓員工參與管理在一程度上提高了員工的工作滿意度和工作效率，所以，參與管理在 歐美一些發(fā)達(dá)國家得到了廣

10、泛的應(yīng)用，并且其具體表現(xiàn)形式也是多少多樣的。但是，參與管理并適用于任何企業(yè)的情況。在需要迅速作出決策時，領(lǐng)導(dǎo)者還是應(yīng)該 保持適當(dāng)?shù)臋?quán)力集中， 而且，參與管理要求員工具有解決實際管理問題的能力，這對于員工來說也是一定的難度。群眾路線丟不得職工參與管理就是實行企業(yè)生產(chǎn)或服務(wù)過程的群眾路線，允許職工對企業(yè)管理和決策 提出批評和建議，給予職工適當(dāng)?shù)呐c工作相稱的決策權(quán)，允許失敗并鼓勵探索?？傮w上講，傿管理有四種基本和管理模式：命令式管理、傳統(tǒng)式管理、協(xié)商式管理則 屬于以人為本的企業(yè)管理。根據(jù)企業(yè)的人員素質(zhì)和不同的管理要求，可以把參與管理細(xì)分為四種管理類型：控制 型參與管理、授權(quán)型參與管理、自主型參與管理

11、和團隊型參與管理。參與管理模式的關(guān)鍵在于員工的參與。職工參與管理的最初形式是控制型參與管理。它的特點是等級和高層組織仍然發(fā)揮主 導(dǎo)作用，但管理的一部份權(quán)限和任務(wù)衩賦予工人，它初步調(diào)動了職工的參與熱情。管理過程中由職工提出問題和建議，并部分參與解決問題的過程方案的設(shè)計，但最終方案的確定和實施，是在工程師和管理人員的控制下進(jìn)行的?？刂菩蛥⑴c管理適合在剛實行參與管理模式的企業(yè)中使用。具體地說，它還不屬于真 正意義上的參與管理，只是傳統(tǒng)管理向現(xiàn)代管理一種過渡。控制型參與管理特別強調(diào)控制， 在傳統(tǒng)的自上而下的管理模式基礎(chǔ)上，引入了自下而上的管理反饋機制，讓員工的建議和意見有一個正式的反饋渠道，這種渠道的

12、建設(shè)和管理仍然由管理人員負(fù)責(zé)。有時上一級需要把一些權(quán)力下放到個別職員身上，讓他們來完成一些局部決策。在這 種管理中，更多的管理權(quán)限和任務(wù)被賦予工人，職工也有較高的參與熱情， 這些職工的文化教育水平通常都比較高。在這一階段，要使工人不僅能夠提出建議，而且能制定齫的實施方案，要以職工為主 導(dǎo)完成新方案的設(shè)計和實施，使職工的自我管理能力得到加強。在這種參與管理過程中，員工被賦予少量的決策權(quán)，以便能夠較靈活地牏職權(quán)以內(nèi)的 一些事務(wù)。授權(quán)型參與管理的重要性在于它促使員工養(yǎng)成了自主決策，并對決策負(fù)責(zé)的工作習(xí)慣。在這個階段，要允許員工犯錯誤，但不可以連續(xù)犯同類的錯誤，同時，管理人員的管 理職能逐漸轉(zhuǎn)化為指導(dǎo)

13、職能。個人管理與團隊管理在參與管理中，員工具有更大的決策權(quán)限，同時對決策的失誤負(fù)有更大的責(zé)任。公司 對每位員工實行目標(biāo)管理，此時，管理者的職能也從指導(dǎo)職能逐漸轉(zhuǎn)化為協(xié)調(diào)職能。在這種模式中，許多參與管理的經(jīng)驗經(jīng)過多次驗證后，認(rèn)為是切實可行的，從而可以 成為一種管理制度，一些職工參與管理的組織也就隨之誕生了，勞資關(guān)系變得更為協(xié)調(diào)并得到鞏固。有些工作決策是個人能力所不及的，必須通過一個組織來解決。此時，團隊型參與管 理模式應(yīng)運而生。 團隊型參與管理是參與式管理的較高形式， 它打破了傳統(tǒng)的行政組織結(jié)構(gòu) 體系，根據(jù)公司發(fā)展的需要臨時組建或撤銷職能團隊。 每個職能團隊中的成員可以自由組合， 也可以由公司決

14、策層決定。 由于部門的撤銷， 大量的管理人員將加入團隊， 因而他們也就推 動了管理的工作職能。在團隊中，可以由團隊員員自主選擇團隊協(xié)調(diào)人。團隊協(xié)調(diào)人不是團隊的領(lǐng)導(dǎo)，并沒 有給其它成員安排的權(quán)力，他只是在團隊與外界發(fā)生“沖突”時發(fā)揮調(diào)解人的作用。團隊協(xié) 調(diào)人也并沒有公司的正式任命， 因此可以根據(jù)團隊的需要隨時選舉或撤銷。 團隊協(xié)調(diào)人也有 自己的崗位工作，與團隊其它成員享有同等的待遇。公司給每個職能團隊指定工作目標(biāo)后， 由團隊成員討論達(dá)成工作目標(biāo)的方式，然后各自分工、相互協(xié)作，共同來完成工作。參與管理需要管理者與員工進(jìn)行磋商，引導(dǎo)員工參與研究問題并進(jìn)行決策，這樣他們 就形成一個團隊并一起工作。 管

15、理者既不是包攬一切的獨裁者， 也不是放棄管理職責(zé)的自由 放任者。 參與式管理要求管理者仍然對自己企業(yè)負(fù)有最終的責(zé)任， 但他們必須學(xué)會與執(zhí)行工 作的員工們一起承擔(dān)這種責(zé)任。這晨的參與是指在群體條件下，通過個人的腦力感情的投入，使得他們能夠為組織目 標(biāo)的實現(xiàn)出謀劃策，并分擔(dān)責(zé)任。參與應(yīng)當(dāng)是一個人全部的自我投入，而不是任務(wù)的投入， 以及單純的技能投入。同時，參與也是心理上的，而并非專指身體上的參與。在企業(yè)經(jīng)營管理活動中，參與管理往往會提高員工工作績效和工作滿意度。隨著受教 育水平的不斷提高， 員工會逐步提高解決工作中實際問題的能力， 他們不但渴望參與到與工 作相關(guān)的決策中， 而且會非常關(guān)注他們的意見

16、或建議能否受到上級的重視。 管理者需要為他 們創(chuàng)造參與條件，使得員工能感覺到參與的樂趣和成就感。B 公司下屬一家制造廠出現(xiàn)虧損，最高管理層提出以下兩種解決方案：第一種方案是 將部分組件的生產(chǎn)轉(zhuǎn)包出去， 這就意味著將有 180 名員工被解雇； 第二種方案是激發(fā)該廠員 工的積極性，讓大家提出切實或行的節(jié)約成本的建議。經(jīng)決定后，公司采用了第二種方案。不久，一個員工團隊?wèi)?yīng)運而生，他們開始為節(jié)約成本收集知建議。經(jīng)過6個月緊張的努力和分析，團隊建議公司應(yīng)實施一系列根本性變革，預(yù)計每年可節(jié)約數(shù)百萬元的費用支出。 最后這些建議被管理層所接受， 事實證明一系列的變 革是卓有成效的。B 公司的工廠之所以能扭虧為盈

17、，正是得益于采用了參與式管理的管理模式。它充分 調(diào)動和發(fā)揮了員工的主觀能動性和積極性， 讓雇員以雇主的身份來分析問題和解決問題， 并 最終化解企業(yè)存在的風(fēng)險， 同時也使員工自身擺脫失業(yè)的危險。 這是一個典型的企業(yè)與員工 共同受益的雙贏過程。附錄:法蘭克 .李談參與管理法XX 輪胎公司最引以為榮的一項政策 , 便是所謂”全員參與性的管理“方式。這種全員 參與性的管理方式，最大的特色就是在于，每個決策都是一項共同決策。因此，各人雖然在 職務(wù)上有所分別，在作決定的權(quán)利上卻都彼此相等。這種管理方式的先決條件，是必須保證公司內(nèi)的信息交流非常暢通。最上層的主管必 須將各項商業(yè)消息、爭議焦點及最后決定等，以

18、最迅速、精確地傳達(dá)給中級主管，中級主管 也必須對下級干部傳達(dá)同樣的消息。如此，消息層層下達(dá)，個人作判斷時才能正確無誤。這事聽來簡單， 做起來則頗為不易。 首先， 必須消除主管人員的本位主義和官僚氣息， 他們?yōu)榱吮３謾?quán)威感而將消息“留一手” 。因此，選擇主管人員時，必須特別小心，注意他 是否心胸廣闊、開朗、態(tài)度活潑廉和，否則，一個主管“留下一招” ，整個這種講求開放的 “全員參與管理方式”就完全失效了 !而就最高階層的主管人員而言，由于他們所需接觸的層面極廣，相關(guān)消息也很多，因 此，彼此間的交流不能只用公文、信件復(fù)印等方式進(jìn)行，而必須依賴彼此間的言談溝通，每 天勢必要有六至十次的交談時間， 以便互相了解對方的工作狀況和互通最新消息， 因此， 要 采取這種管理方式， 另一個條件就是公司的成員不能分在太廣的地區(qū)， 即使今日通訊器材再 進(jìn)一步，最有效的溝通方式，則仍是面對面的交談，因此，公司成員 （ 至少高級主管 ）最好能 在同一辦公大樓內(nèi)。這種管理方式，有優(yōu)點，也有缺點。缺點是由于全體人員皆有權(quán)參與意見，因此效率 較慢。但優(yōu)點則是，無論公司中的哪一位主管缺席，都不會影響公司的正常遠(yuǎn)作。而且，當(dāng) 有突發(fā)事件需緊急處理時， 每一個主管皆能迅速地作出決定。 另一個