系統(tǒng)分析：CIO的決策和領(lǐng)導(dǎo)方法

1、系統(tǒng)分析:CIO的決策和領(lǐng)導(dǎo)方法當(dāng)一個(gè)委員會(huì)需要承擔(dān)全票通過某項(xiàng)決議的任務(wù)時(shí)，這種機(jī)制會(huì)讓決策的力量 和效果成倍放大。本文作者供職于MIT媒體實(shí)驗(yàn)室電子市場(chǎng)創(chuàng)新聯(lián)席總裁，他提供 了在各種IT指導(dǎo)委員會(huì)里以意見一致方式通過所有決議的觀點(diǎn)。我最近為一個(gè)獨(dú)立董事特別委員會(huì)服務(wù)，這個(gè)委員會(huì)組建的U的清晰定位在確 保一宗收購(gòu)合同的條款公證性上,這筆交易被大肆宣揚(yáng)，合同價(jià)值數(shù)口萬美元。交易 談判極度復(fù)雜，然而委員會(huì)的主席說服我們接受一個(gè)魔鬼般的限制條件一一就是我 們所采取的任何公開聲明、決定或者行動(dòng)都必須經(jīng)全體委員會(huì)成員一致通過才能做 出。如果不能就上述事項(xiàng)達(dá)成一致意見，我們就不能進(jìn)行操作。我們一起在這個(gè)

2、準(zhǔn) 則下共事合作。每一個(gè)人都明確知道，我們擁有那種拖延、使悄況陷入僵持或者干掉任何一個(gè) 想法和提案的能力。這是一種力量。同時(shí)我們也知道任何一個(gè)我們建議的想法或提 案要想被釆納都需要全體成員的一致同意。我自己天生就有爭(zhēng)論傾向，我擔(dān)心所有 人會(huì)有點(diǎn)過分寄希望于在團(tuán)結(jié)的名義下達(dá)成并非本意的整體妥協(xié)的狀況。但后來我 發(fā)現(xiàn)，不只是我一個(gè)人犯了這種認(rèn)識(shí)上的錯(cuò)誤，大部分人判斷都出現(xiàn)了偏差,我在委 員會(huì)中其至不是最好爭(zhēng)辯的一位，更其于我的大有人在,但是我們最后的決策方案確 實(shí)不錯(cuò)。我們有著壓倒一切的、拖沓冗長(zhǎng)的辯論，分貝飛揚(yáng)。我們就精確的條款措辭和 不精確的電子數(shù)據(jù)表格訃算爭(zhēng)論不休。因?yàn)椴粩嘁笳{(diào)取數(shù)據(jù)和解決

3、我們內(nèi)部不統(tǒng) 一意見的解釋工作，我們讓我們的律師和投資銀行掙到了他們的大筆收入一一這些 專業(yè)服務(wù)人士的報(bào)酬異常豐厚。在協(xié)同工作的早期，我們尋求一致意見時(shí)絕對(duì)沒有 什么客氣的意愿。然而我們當(dāng)中的任何一位都絕對(duì)不會(huì)行使手握的投票權(quán)一一從來未曾過!我甚 至收回要那樣做的暗示威脅。我們?nèi)魏我晃怀蓡T都可以利用投票否決權(quán)讓任何提議 消于無形，這樣潛在的可能事實(shí)反而助長(zhǎng)了爭(zhēng)論,而不是束縛了爭(zhēng)論。我們絕對(duì)清楚 要認(rèn)真聽取相互之間的評(píng)論和關(guān)注重點(diǎn)。我們?nèi)绱司o密和認(rèn)真地互相聽取意見，以 至于潛在的“交易破壞者”的沖突永遠(yuǎn)不會(huì)發(fā)展到無法挽回的地步。任何決策都是 我們?nèi)w成員共同做出，不存在詭訃，沒有胡扯閑談。結(jié)果是

4、什么呢?我們成功達(dá)成 了這筆交易，交易讓股東相當(dāng)滿意，并且獨(dú)立董事們對(duì)每個(gè)人的勤奮努力都留下了深 刻印象。我們的主席清楚地知道他在引導(dǎo)他的成員做什么。所以,現(xiàn)在當(dāng)我聽到IT管理團(tuán)隊(duì)和IT項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)委員被指派協(xié)同工作,被要求 把預(yù)算、項(xiàng)LI進(jìn)度時(shí)間表、項(xiàng)LI要求條件和優(yōu)先考慮的重點(diǎn)環(huán)節(jié)做更佳的排列組合 和安排，曲此發(fā)生工作配合齟齬的時(shí)候，這個(gè)故事就會(huì)常常進(jìn)入我的腦海。我們能夠 討論我們想要實(shí)現(xiàn)U標(biāo)所需要的一切元素，包括業(yè)務(wù)戰(zhàn)略U標(biāo)探討和委員會(huì)打算起 到監(jiān)督引導(dǎo)作用的那種團(tuán)隊(duì)合作關(guān)系”等等。但有一個(gè)簡(jiǎn)單的事實(shí):指導(dǎo)委員會(huì) 不是領(lǐng)導(dǎo)和管理部門，它們只是責(zé)任機(jī)構(gòu)。如果委員會(huì)不承擔(dān)問責(zé)制的壓力和約束, 那么

5、他們湊在一起空談把握戰(zhàn)略方向和不斷追求業(yè)務(wù)出色績(jī)效這些話題就沒有什么 意義。特別委員會(huì)的那位卓越的主席讓我們的行動(dòng)統(tǒng)一于意見一致，當(dāng)他把這種要求 作為團(tuán)隊(duì)工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候,就有效地保證了個(gè)人和機(jī)構(gòu)的責(zé)任劃分。本質(zhì)上 他是讓我們互相負(fù)責(zé)，從而讓委員會(huì)成員整體上能有效地對(duì)所代表的股東更負(fù)責(zé)。 這是一個(gè)天才想法。數(shù)十億美元和訴訟威脅迫在眉睫,而有了這種簡(jiǎn)單而有效的機(jī) 制,我們能岀色完成一個(gè)對(duì)所有當(dāng)事方都公平和滿意的交易談判。CIO領(lǐng)導(dǎo)的IT團(tuán)隊(duì)常常需要和外部指導(dǎo)委員會(huì)這樣的顧問乃至決策機(jī)構(gòu)合作 共事。如何高效完成決策，并且保證決策過程的科學(xué)性和可執(zhí)行性，從而保證預(yù)期L1標(biāo) 的實(shí)現(xiàn)，其至在LI標(biāo)和

6、過程出現(xiàn)偏差以后如何平衡責(zé)任和團(tuán)隊(duì)士氣，針對(duì)這些預(yù)設(shè)和 現(xiàn)實(shí)存在的問題的解決，本文作者提供了一個(gè)相對(duì)比較客觀且直觀的行事原則和方 法：CIO的決策和領(lǐng)導(dǎo)方法一一必須意見統(tǒng)一，而且要全票通過可是當(dāng)我觀察很多機(jī)構(gòu)配備的各種指導(dǎo)委員會(huì)時(shí)，我看到對(duì)委員的戰(zhàn)略指導(dǎo)、 風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)機(jī)制的看重超過了對(duì)問責(zé)制的要求。而實(shí)際情況是，那些指導(dǎo)委員會(huì)看上 去經(jīng)常在強(qiáng)調(diào)別人要承擔(dān)的責(zé)任一一包括項(xiàng)H領(lǐng)導(dǎo)人、采購(gòu)團(tuán)隊(duì)要負(fù)起責(zé)任等等一 而不是問究他們自己的責(zé)任。IT指導(dǎo)委員可能更像一個(gè)避免責(zé)任的官僚工具一 樣運(yùn)行，而不是山自己承擔(dān)應(yīng)有的責(zé)任，這是一種背信棄義和不恰當(dāng)?shù)淖龇?而不是 一種領(lǐng)導(dǎo)力責(zé)任。腦海里出現(xiàn)的這個(gè)想法嚇壞了我。

7、于是我就不得不問遇到麻煩的CIO 一些問題:作為一位CIO,你在為一個(gè)指導(dǎo) 委員會(huì)服務(wù)嗎?一一戰(zhàn)略決策和數(shù)口萬美元的合同委托在這個(gè)委員會(huì)機(jī)構(gòu)做出，這些 決策和委托都存在個(gè)人否決和提出異議的情況。這個(gè)委員會(huì)作為一個(gè)整體會(huì)對(duì)自己 優(yōu)先考量的重點(diǎn)和選擇方案負(fù)責(zé)任嗎?或者整體而言，委員會(huì)的個(gè)人心理期望因素是 不是比不上這個(gè)機(jī)構(gòu)的政治（政策策略）因素考量嗎？同樣地，作為一名CIO,你在領(lǐng)導(dǎo)或指導(dǎo)IT和業(yè)務(wù)方面的項(xiàng)L1指導(dǎo)委員會(huì) 嗎?這些委員會(huì)采用的多數(shù)同意投票機(jī)制和出現(xiàn)意見一致的情況看上去會(huì)像獨(dú) 角獸那樣難以琢磨嗎?你曾經(jīng)堅(jiān)持己見，讓這些委員們要遵守項(xiàng)LI預(yù)算、項(xiàng)LI時(shí)間表 安排，并且作為一個(gè)整體團(tuán)隊(duì)發(fā)

8、揮作用嗎？我們誠(chéng)實(shí)地回答這些問題。大部分癥結(jié)在于，“責(zé)任”變成了為避免“追究責(zé) 任”所準(zhǔn)備的一個(gè)更別致的詞，責(zé)任和實(shí)際的責(zé)任追究之間沒有什么聯(lián)系。我們所 有人都說我們需要問責(zé)，但是誰最后會(huì)真正受到追究？（我經(jīng)常被像安然的部分高層 否認(rèn)自己責(zé)任那樣的事件感到震驚）。然而我們需要鼓勵(lì)個(gè)人和集體主動(dòng)性的共同 發(fā)揮，就像IT工作要求我們的流程、應(yīng)用程序和系統(tǒng)要變得更具有交義功能和相互 依賴性那樣必要。坦白講，聲稱IT部門和業(yè)務(wù)部門之間的通力合作是自己努力方向的CIO必須 攢起勇氣承認(rèn)事實(shí)。他們需要加強(qiáng)這樣的認(rèn)識(shí):被指派提高工作的IT指導(dǎo)委員會(huì)表 面上是設(shè)計(jì)用來提升戰(zhàn)略聯(lián)合和其他合作關(guān)系的，為的是有助于

9、圍繞責(zé)任進(jìn)行組織 功能的重組改造。但是指導(dǎo)委員會(huì)在內(nèi)部被標(biāo)上風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)和戰(zhàn)略方面的實(shí)務(wù)操作的 標(biāo)識(shí)之前，它應(yīng)該首先成為一個(gè)責(zé)任平臺(tái)，而不是泛泛而談的不承擔(dān)任何責(zé)任的咨詢 團(tuán)隊(duì)。最近在澳大利亞,我聽到CIO不停哀嘆這樣的事實(shí)：當(dāng)事情成功的時(shí)候，業(yè)務(wù)部 門釆摘榮譽(yù)；當(dāng)事情失敗時(shí)，IT部門遭受譴責(zé)。我聽到的CIO領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)委員會(huì)的 牢騷讓這樣的事實(shí)變得很清楚:在IT指導(dǎo)委員會(huì)或IT部門，責(zé)任在業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)和開展 的時(shí)候并不是重要的考量因素。要求他們要接受多數(shù)意見?全體意見一致?都是廢話!我忍不住認(rèn)為，很多CIO如果一開始就堅(jiān)持在意見統(tǒng)一的基礎(chǔ)上采取行動(dòng)和完 成決策，那么他們的狀況現(xiàn)在都會(huì)不錯(cuò)。6年多以前，

10、美國(guó)最棒的航天飛機(jī)設(shè)計(jì)師之 一Henry Heinemann負(fù)責(zé)包含大量技術(shù)發(fā)展要求的戰(zhàn)斗機(jī)的生產(chǎn)設(shè)汁。他的關(guān)鍵管理準(zhǔn)則之一就是，任何設(shè)訃和產(chǎn)品改動(dòng)必須在團(tuán)隊(duì)一致同意的情況下才能確 定。他的這種管理造就了天才匯集和整合水平更佳的高性能航天飛行器。一個(gè)有趣的悖論就是，意見一致的領(lǐng)導(dǎo)方法可能是制造爭(zhēng)論和坦率探討的最保 險(xiǎn)的方式，這種探討保證了 IT和業(yè)務(wù)部門之間多產(chǎn)的合作。投票權(quán)的力量可能是永 遠(yuǎn)不會(huì)用到（或很少用到的）的最后的保證手段。但最終的問題在于,CIO需要讓自己的行為符合一定準(zhǔn)則。自己的最終行為不 是在一致意見基礎(chǔ)上形成時(shí)，他們需要讓這種結(jié)果盡可能避免成為“最小公分母妥協(xié)” 的副產(chǎn)品，而是聰明的人在限制條件內(nèi)的成功合作。