005股權(quán)激勵(lì)之戰(zhàn)略與組織規(guī)劃手冊(cè)

1、戰(zhàn)略與組織規(guī)劃手冊(cè)目 錄說 明 頁1第一部分 戰(zhàn)略規(guī)劃2一、使命、愿景、價(jià)值觀2（一）使命2（二）愿景3（三）價(jià)值觀5二、外部分析7（一）宏觀環(huán)境分析PEST 分析模型7（二）行業(yè)環(huán)境分析9三、內(nèi)部分析16（一）SWOT 分析16（二）三層業(yè)務(wù)鏈分析17四、戰(zhàn)略選擇19（一）波士頓矩陣（BCG 矩陣）19（二）通用電氣矩陣（GE 矩陣）21五、戰(zhàn)略目標(biāo)23（一）戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容23（二）戰(zhàn)略目標(biāo)的制定步驟24（三）公司 3-5 年整體業(yè)績目標(biāo)24（四）戰(zhàn)略目標(biāo)的分解25第二部分 組織規(guī)劃26六、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)26（一）公司治理架構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的上層. 26（二）公司組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)原則27（三）公司組織

2、結(jié)構(gòu)類型及選擇27（四）部門組織架構(gòu)設(shè)計(jì)32（五）組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化36七、部門職責(zé)設(shè)計(jì)36（一）部門職責(zé)設(shè)計(jì)的含義36（二）部門職責(zé)設(shè)計(jì)的思路37（三）部門職責(zé)設(shè)計(jì)的原則37（四）部門職責(zé)樣例38八、職位設(shè)置43（一）職位設(shè)置的原則43（二）職位設(shè)置的步驟43（三）職位設(shè)置相關(guān)表格44九、管理47（一）（二）（三）的時(shí)機(jī)47的方式47的原則48戰(zhàn)略與組織規(guī)劃手冊(cè)（四）（五）（五）的流程48應(yīng)具備的心態(tài)和技巧49管理相關(guān)文件表格50十、職位分析54（一）職位分析的原則54（二）職位分析的流程54（三）職位分析的. 55（四）職位說明書的編寫65（五）職位說明書. 66十一、職位評(píng)估67戰(zhàn)略與組織規(guī)劃

3、手冊(cè) Page 1 / 67說 明 頁說明1.2.3.4.市紀(jì)企業(yè)管理顧問，本文后面為“紀(jì)”。股權(quán)激勵(lì)股權(quán)激勵(lì)，本文后面為“”。市華一同創(chuàng)投資教育為“本手冊(cè)”。與紀(jì)共同隸屬于集團(tuán)公司。股權(quán)激勵(lì)之戰(zhàn)略與組織規(guī)劃手冊(cè)，本文后面手冊(cè)使用說明1.本手冊(cè)中戰(zhàn)略與組織規(guī)劃工具即可作為企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略與組織規(guī)劃的參考工具，也是股權(quán)激勵(lì)重要的配套工具。2.本手冊(cè)中提供的案例、表格僅做參考使用。因?yàn)楦鱾€(gè)企業(yè)的實(shí)際情況千差萬別，不經(jīng)修改而直接使用本手冊(cè)的案例、表格可能會(huì)引起各種問題，紀(jì)與對(duì)此不承擔(dān)任何責(zé)任。說明1.2.本手冊(cè)未得到歸紀(jì)與的所有，并保留對(duì)本手冊(cè)的最終解釋權(quán)和修改權(quán)。，任何人不得以任何方式或形式對(duì)本手冊(cè)內(nèi)

4、的紀(jì)與進(jìn)行復(fù)制、摘錄、備份、修改、傳播、翻譯成其它語言、將其全部或部分用于商業(yè)用途。免責(zé)說明1.2.本手冊(cè)為本手冊(cè)僅作為紀(jì)與，如在姓名和數(shù)據(jù)上巧合相同，則純屬意外。紀(jì)舉辦的“非上市公司股權(quán)激勵(lì)整體解決方案課程”參考使用，其內(nèi)容更改，恕不另行通知。戰(zhàn)略與組織規(guī)劃手冊(cè) Page 2 / 67第一部分 戰(zhàn)略規(guī)劃一、使命、愿景、價(jià)值觀（一）使命1、什么是使命？使命是企業(yè)生存與發(fā)展的理由，是企業(yè)一種根本的、最有價(jià)值的、崇高的責(zé)任和任務(wù)，它回答的是“我們?yōu)槭裁炊?我們要做什么”的現(xiàn)實(shí)問題,是企業(yè)成長的“源動(dòng)力”。2、使命的設(shè)定原則各公司的企業(yè)使命在內(nèi)容、形式和具體性等方面各不相同，因此企業(yè)使命的定義沒有一

5、個(gè)統(tǒng)一的模式，但通?？勺裱韵禄驹瓌t：（1）市場導(dǎo)向原則首先，企業(yè)要用市場導(dǎo)向觀念來確定經(jīng)營領(lǐng)域。企業(yè)經(jīng)營必須被看成是一個(gè)顧客滿足的過程而不是一個(gè)生產(chǎn)的過程。是短暫的，而基本需要和顧客群則是永恒的。導(dǎo)向與市場導(dǎo)向是兩種不同的定義經(jīng)營領(lǐng)域的法則。表 1-1導(dǎo)向與市場導(dǎo)向舉例定義經(jīng)營領(lǐng)域時(shí)應(yīng)注意激發(fā)起企業(yè)員工工作的，使得企業(yè)的全體員工能認(rèn)識(shí)到他們正在為人們的美好生活作出貢獻(xiàn)，他們的工作是有意義的。（2）獨(dú)特優(yōu)勢原則企業(yè)要找最能體現(xiàn)本企業(yè)特點(diǎn)的經(jīng)營領(lǐng)域。企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)從本企業(yè)的資源條件和能力出發(fā)，緊密結(jié)合的競爭優(yōu)勢及能力來選擇經(jīng)營領(lǐng)域。（3）注重企業(yè)所承擔(dān)的責(zé)任原則公司導(dǎo)向市場導(dǎo)向化妝品公司我們生產(chǎn)

6、化妝品我們出售美麗和希望復(fù)印機(jī)公司我們生產(chǎn)復(fù)印機(jī)我們幫助改進(jìn)辦公效率廠我們生產(chǎn)片我們經(jīng)營娛樂戰(zhàn)略與組織規(guī)劃手冊(cè) Page 3 / 67從企業(yè)的角度來看，承擔(dān)責(zé)任短期內(nèi)似乎對(duì)企業(yè)無好處，但從長期來說，由于有助于推進(jìn)和完善社區(qū)建設(shè)，將為企業(yè)建立良企業(yè)形象，提高企業(yè)的知名度，從而幫助企業(yè)贏得的好感，為企業(yè)的長期發(fā)展創(chuàng)造一個(gè)良外部環(huán)境。3、使命舉例表 1-2世界知名企業(yè)的使命（二）愿景1、什么是愿景？愿景是企業(yè)長遠(yuǎn)致力的“彼岸世界”，它回答的是“我們要成為什么”的問題，是企業(yè)價(jià)值觀和使命在未來某一時(shí)刻實(shí)現(xiàn)的生動(dòng)圖景，它表達(dá)了企業(yè)中人們對(duì)未來的夢(mèng)想、憧憬和渴望。愿景能夠?qū)θ藗兊男撵`產(chǎn)生鼓舞的力量，也確立

7、了人們一致努力的方向。2、遠(yuǎn)景規(guī)劃的維度和原則u 愿景規(guī)劃的兩個(gè)維度：（1） 行業(yè)規(guī)律； （2）發(fā)展野心。公司名稱公司使命通用電氣以科技及創(chuàng)新生活品質(zhì)！微軟致力于提供使工作、學(xué)習(xí)、生活更加方便、豐富的個(gè)人電腦！公司使人們過得！電腦公司藉推廣公平的資料使用慣例，建立用戶對(duì)互聯(lián)網(wǎng)之信任和信心！沃爾瑪給普通百姓提供機(jī)會(huì)，使他們能與富人一樣買到同樣的東西！麥肯錫公司幫助杰出的公司和更為！移動(dòng)通信創(chuàng)無限通信世界，做棟梁！聚焦客戶關(guān)注的和，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值！萬科無限生活！阿里巴巴讓天下沒有難做的生意！戰(zhàn)略與組織規(guī)劃手冊(cè)Page 4 / 67圖 1-1企業(yè)愿景的兩個(gè)維

8、度u 愿景規(guī)劃的四個(gè)原則：（1）振奮；（2）宏偉；（3）（4）清晰；可實(shí)現(xiàn)。圖 1-2 企業(yè)愿景規(guī)劃的四個(gè)原則如：領(lǐng)導(dǎo)者做的最好世界最強(qiáng)大世界著名最受尊敬第一名或第二名主導(dǎo)者杰出世界一流如： 本行業(yè)從事的每一行業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域數(shù)碼集成金融機(jī)構(gòu)商業(yè)飛機(jī)業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)移動(dòng)通訊房地產(chǎn)行業(yè)家電生產(chǎn)發(fā)展野心行業(yè)規(guī)律戰(zhàn)略與組織規(guī)劃手冊(cè)Page 5 / 673、愿景舉例表 1-3 世界知名企業(yè)的愿景（三）價(jià)值觀1、什么是價(jià)值觀？價(jià)值觀就是指企業(yè)在經(jīng)營過程中堅(jiān)持不懈，努力使全體員工都必需信奉的信條。價(jià)值觀是企業(yè)哲學(xué)的重要組成部分，它是解決企業(yè)在發(fā)展中如何處理內(nèi)外的一系列準(zhǔn)則，如企業(yè)對(duì)市場、對(duì)客戶、對(duì)員工等的看法或態(tài)度，它

9、是企業(yè)表明企業(yè)如何生存的主張。2、提煉價(jià)值觀的維度和原則企業(yè)價(jià)值觀需要在遵循發(fā)展規(guī)律的前提下，敬畏客戶、凝聚員工。提煉企業(yè)價(jià)值觀的常見維度和原則如下：圖 1-3 提煉價(jià)值觀的維度與原則公司名稱公司愿景通用電氣使世界更光明。公司成為全球的超級(jí)娛樂公司。電腦公司讓每人擁有一臺(tái)計(jì)算機(jī)。麥當(dāng)勞全球食品服務(wù)業(yè)。聯(lián)想未來的聯(lián)想應(yīng)該是高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、的聯(lián)想。豐富人們的和生活。萬科成為房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)跑者。阿里巴巴成為一家持續(xù)發(fā)展 102 年的企業(yè)成為全球十大之一 。戰(zhàn)略與組織規(guī)劃手冊(cè) Page 6 / 673、價(jià)值觀舉例表 1-4 世界知名企業(yè)的價(jià)值觀公司名稱價(jià)值觀公司極為注重一致性和細(xì)節(jié)刻畫通過創(chuàng)造

10、性、夢(mèng)幻和大膽的想象不斷取得進(jìn)步嚴(yán)格、努力保持“魔力”的形象寶潔公司領(lǐng)導(dǎo)才能、主人翁精神、誠實(shí)正直、積極求勝和信任波音公司永為先驅(qū)聯(lián)想成就客戶 創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新 精準(zhǔn)求實(shí) 誠信正直格力禮：忠誠友善 勤奮進(jìn)取廉： 廉潔奉公新：愛崗敬業(yè) 開拓創(chuàng)新信： 多方共贏實(shí)：少說空話 多干實(shí)事萬科創(chuàng)造健康豐盛的人生： 1.客戶是我們永遠(yuǎn)的伙伴2.是萬科的資本3.“陽光照亮的體制” 4.持續(xù)的增長和領(lǐng)跑阿里巴巴客戶第一、團(tuán)隊(duì)合作、擁抱變化、誠信、敬業(yè)戰(zhàn)略與組織規(guī)劃手冊(cè) Page 7 / 67二、外部分析一系列的外部因素影響公司對(duì)行動(dòng)的選擇，并最終影響組織結(jié)構(gòu)和內(nèi)部程序。這些外部因素主要是國內(nèi)外的宏觀環(huán)境因素和行業(yè)環(huán)境因

11、素。圖 2-1 企業(yè)外部環(huán)境分析模型（一）宏觀環(huán)境分析PEST 分析模型對(duì)宏觀環(huán)境因素進(jìn)行分析時(shí)，不業(yè)和企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)和經(jīng)營需要具體分析的內(nèi)容會(huì)有差異，但都對(duì)應(yīng)（Political ）、（Economic ）、（Social）和技術(shù)(Technological) 這四大因素影響企業(yè)的主要外部環(huán)境因素進(jìn)行分析。簡單而言，稱之為PEST分析法。表 2-1 宏觀因素表因素環(huán)境國際、干預(yù)、方針、勢、 國體與政體宏觀發(fā)展水平、城市化程度、儲(chǔ)蓄與信貸、消費(fèi)結(jié)構(gòu)、收入水平、人口變化人口環(huán)境技術(shù)自然環(huán)境科學(xué)技術(shù)進(jìn)步、自然地理因素環(huán)境教育水平、語言文字、價(jià)值觀念、信仰、審美觀念、風(fēng)俗習(xí)慣戰(zhàn)略與組織規(guī)劃手冊(cè) P

12、age 8 / 67表 2-2 宏觀環(huán)境(PEST)分析表類型影響因素影響方式小影響程度大012345678910人口技術(shù)/ 法律社區(qū)戰(zhàn)略與組織規(guī)劃手冊(cè)Page 9 / 67表2-3長江公司(精密五金行業(yè))企業(yè)宏觀環(huán)境分析案例（二）行業(yè)環(huán)境分析1、五力分析的行業(yè)結(jié)構(gòu)模型主要是用來對(duì)五種競爭力量進(jìn)行分析，在制定企業(yè)基本戰(zhàn)略特別是競爭戰(zhàn)略時(shí)經(jīng)常用到。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡便的模型中，以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要源頭，即供應(yīng)商和購買者的討價(jià)還價(jià)能力，潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅，以及來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。類型影響因素影響方式小影響程

13、度大012345678910GDP增長促進(jìn)市場需求鋼材價(jià)格上漲增加成本加入WTO利于出口， 競爭加劇升值影響出口、減少利潤人口勞動(dòng)力價(jià)格上升減少利潤勞動(dòng)力素質(zhì)較低影響生產(chǎn)經(jīng)營技術(shù)生產(chǎn)工藝技術(shù)改進(jìn)帶來/ 法律兩稅合一增加成本出口退稅減少增加成本國際“反傾銷”影響銷售社區(qū)水電能源緊張影響生產(chǎn)經(jīng)營土地緊張影響生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略與組織規(guī)劃手冊(cè)Page 10 / 67行業(yè)新進(jìn)入者的威脅討價(jià)還價(jià)能力行業(yè)內(nèi)的競爭對(duì)手討價(jià)還價(jià)能力供應(yīng)商購買者目前競爭者的實(shí)力替代品的威脅圖 2-2五力分析模型u 供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力分析表 2-4供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力分析表認(rèn)同度問題陳述堅(jiān)決同意同意不同意也不反對(duì)123451. 本企業(yè)

14、需要的重要原材料有許多可供選擇的供應(yīng)者2. 本企業(yè)需要的重要原材料有許多替代品3. 在我們需要最多的原材料方面，我們公司是供應(yīng)者的主要客戶4. 沒有一個(gè)供應(yīng)者對(duì)本公司是關(guān)鍵性的5. 我們可以很容易的變換大多數(shù)的原材料供應(yīng)者6. 相對(duì)于我們的公司來說，沒有一家供應(yīng)者是很大的7.供應(yīng)者是我們經(jīng)營中的重要部分替代潛在進(jìn)入者戰(zhàn)略與組織規(guī)劃手冊(cè)Page 11 / 67u購買者的討價(jià)還價(jià)能力分析表 2-5 購買者的討價(jià)還價(jià)能力分析表u行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭表 2-6 行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭認(rèn)同度問題陳述堅(jiān)決同意同意不同意也不反對(duì)反對(duì)123451. 本行業(yè)中有許多競爭者2. 本行業(yè)中所有競爭者幾乎一樣3.市

15、場增長緩慢4. 本行業(yè)的固定成本很高5. 我們的顧客轉(zhuǎn)換供應(yīng)者十分容易6. 在現(xiàn)有生產(chǎn)能力上再增加十分7. 本行業(yè)沒有兩個(gè)企業(yè)是一樣的8. 本行業(yè)中大部分企業(yè)要么，要么9.本行業(yè)中大多數(shù)企業(yè)準(zhǔn)備留在本行業(yè)10.其他行業(yè)干什么對(duì)本企業(yè)并無多大的影響認(rèn)同度問題陳述堅(jiān)決同意同意不同意也不反對(duì)反對(duì)123451. 少量顧客購買本企業(yè)的大部分2. 我們的占了顧客采購量的大部分3. 本行業(yè)大部分企業(yè)提供標(biāo)準(zhǔn)化類似的4. 顧客轉(zhuǎn)換供應(yīng)者十分容易5. 本企業(yè)對(duì)顧客質(zhì)量貢獻(xiàn)很小6. 我們的顧客了解我們的企業(yè)以及可以贏利多少7. 顧客的利潤率很低戰(zhàn)略與組織規(guī)劃手冊(cè)Page 12 / 67u新進(jìn)入者的威脅分析表 2-

16、7新進(jìn)入者的威脅分析表u替代品的威脅分析表 2-8 替代品的威脅分析表認(rèn)同度問題陳述堅(jiān)決同意同意不同意也不反對(duì)反對(duì)123451. 與我們用途相近似的很多2. 其它有和我們相同的功能和較低的成本3.市場上和我們功能相同的價(jià)格普遍偏低4. 生產(chǎn)和我們功能相同的企業(yè)在其他市場有很大利潤5. 我們非常關(guān)心與我們功能相同的其它種類的6. 買家對(duì)替代品的接受程度高7. 顧客的利潤率很低認(rèn)同度問題陳述堅(jiān)決同意同意不同意也不反對(duì)反對(duì)123451. 進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的成本很高2. 我們的有很大的差異性3. 需要大量資本才能進(jìn)入這個(gè)行業(yè)4. 顧客更換供應(yīng)者的成本高5. 取得銷售十分6. 很難得到批準(zhǔn)經(jīng)營與我們同樣的戰(zhàn)

17、略與組織規(guī)劃手冊(cè)Page 13 / 67表 2-9五力模型與戰(zhàn)略的2、主要競爭對(duì)手分析表 2-10 主要競爭對(duì)手分析表競爭對(duì)手對(duì)手 1對(duì)手 2對(duì)手 3公司名稱/服務(wù)經(jīng)營地區(qū)地址經(jīng)營年限員工人數(shù)銷售額市場份額財(cái)務(wù)能力人力資源總經(jīng)理股東情況管理能力競爭者的戰(zhàn)略愿景戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)業(yè)定位或服務(wù)定位區(qū)域定位質(zhì)量定位定價(jià)競爭者的行動(dòng)行業(yè)內(nèi)的五種力量戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略進(jìn)入具備殺價(jià)能力， 阻止?jié)撛趯?duì)手的進(jìn)入培育顧客忠誠度以挫傷潛在進(jìn)入者的信心通過集中戰(zhàn)略建立能力以阻止?jié)撛趯?duì)手的進(jìn)入購買方的侃價(jià)能力具備買家出更低價(jià)格的能力因?yàn)檫x擇范圍小而消弱了大買家的談判能力沒有選擇范圍使大買家喪失談判能力供應(yīng)方的

18、侃價(jià)能力更好地抑制大賣家的侃價(jià)能力更好地將供應(yīng)漲價(jià)部分轉(zhuǎn)嫁給顧客進(jìn)貨量低，供方侃價(jià)能力就高，但集中差異化的公司能更好地將供方的漲價(jià)部分轉(zhuǎn)嫁出去替代品的威脅能夠利用低價(jià)抵御替代品顧客習(xí)慣于一種獨(dú)特的或服務(wù)因而降低了替代品的威脅特殊的和能力能夠阻止替代品的威脅行業(yè)內(nèi)對(duì)手的競爭能更好地進(jìn)行價(jià)格競爭品牌忠誠度能使顧客不理睬你的競爭對(duì)手競爭對(duì)手集中差異化顧客的要求戰(zhàn)略與組織規(guī)劃手冊(cè) Page 14 / 67表 2-11 與競爭對(duì)手的比較分析表競爭對(duì)手： 對(duì)比項(xiàng)目競爭者情況公司情況相對(duì)于競爭者應(yīng)采取的超越/行動(dòng)優(yōu)勢弱勢價(jià)格質(zhì)量服務(wù)位置廣告性能特色結(jié)構(gòu)可靠性交貨方便可用性形象聲譽(yù)擔(dān)保財(cái)務(wù)狀況客戶忠誠度保修技

19、術(shù)卓越性新革新附加品知識(shí)性管理員工培訓(xùn)戰(zhàn)略與組織規(guī)劃手冊(cè) Page 15 / 673、競爭態(tài)勢矩陣（CPM 矩陣）競爭態(tài)勢矩陣主要用于分析企業(yè)當(dāng)前所的外部競爭環(huán)境，用于確認(rèn)企業(yè)及企業(yè)主要競爭者的優(yōu)勢，劣勢和相對(duì)競爭地位的評(píng)價(jià)。表 2-12 競爭態(tài)勢矩陣注：（1）評(píng)分值表示企業(yè)對(duì)各因素是否做出了有效地反應(yīng)：1弱 2次弱 3次強(qiáng)4強(qiáng)。企業(yè)得分最高為 4 分，最低為 1 分，平均分為2.5 分。（2） 評(píng)分結(jié)果越是高于2.5 分的平均值，越接近于 4 分，代表企業(yè)的有效的反應(yīng)程度越強(qiáng)。（3） 為了簡化，只列出 5 個(gè)關(guān)鍵因素，比實(shí)際矩陣中因素少的多，使用者可以根據(jù)自身需要添加關(guān)鍵因素。案例：CPM

20、矩陣運(yùn)用實(shí)例表 2-13 SX公司ERPCPM 矩陣之電力行業(yè)客戶市場SX 公司SAPOracle關(guān)鍵因素權(quán)重評(píng)分加權(quán)評(píng)分評(píng)分加權(quán)評(píng)分評(píng)分加權(quán)評(píng)分1.性能和價(jià)格0.1540.630.4530.452.技術(shù)先進(jìn)性0.1820.3640.7240.723.品牌知名度0.1420.2840.5630.424.客戶需求重視有效度0.1020.240.440.45. 財(cái)務(wù)狀況0.0520.140.240.26.轉(zhuǎn)移壁壘0.2530.7510.2510.257.市場份額0.0830.2440.3230.248.聯(lián)盟和寫作優(yōu)勢0.0520.140.240.2加權(quán)總評(píng)分1.002.633.12.88被分析企業(yè)

21、競爭企業(yè) 1競爭企業(yè) 2關(guān)鍵因素權(quán)重評(píng)分加權(quán)評(píng)分評(píng)分加權(quán)評(píng)分評(píng)分加權(quán)評(píng)分市場份額價(jià)格競爭力財(cái)務(wù)狀況質(zhì)量用戶忠誠度總計(jì)1.0戰(zhàn)略與組織規(guī)劃手冊(cè) Page 16 / 67三、內(nèi)部分析（一）SWOT 分析SWOT 分析是用來確定企業(yè)本身的競爭優(yōu)勢（strength），競爭劣勢（weakness），機(jī)會(huì)(opportu)和威脅（threat），從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機(jī)結(jié)合。因此，清楚的確定公司的資源優(yōu)勢和缺陷，了解公司所的機(jī)會(huì)和，對(duì)于制定公的發(fā)展戰(zhàn)略有著的意義。SWOT 分析的步驟：1、羅列企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，可能的機(jī)會(huì)與威脅。2、優(yōu)勢、劣勢與機(jī)會(huì)、威脅相組合，形成SO、ST、WO、

22、WT 策略。3、對(duì) SO、ST、WO、WT 策略進(jìn)行甄別和選擇，確定企業(yè)目前應(yīng)該采取的具體戰(zhàn)略與策略。內(nèi)部能力外部因素圖 3-1 SWOT 分析矩陣圖 3-2 SWOT 分析與組合策略分析S-優(yōu)勢W-劣勢O-機(jī)會(huì)SO 策略：增長型戰(zhàn)略發(fā)揮優(yōu)勢利用機(jī)會(huì)WO 策略：扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略利用機(jī)會(huì)減少弱勢T-威脅ST 策略：多種經(jīng)營戰(zhàn)略利用優(yōu)勢回避威脅WT 策略：防御型戰(zhàn)略減少弱勢回避威脅S-優(yōu)勢W-劣勢1.2.1.2.O-機(jī)會(huì)T-威脅1.2.1.2.戰(zhàn)略與組織規(guī)劃手冊(cè)Page 17 / 67案例：某公司的SWOT 矩陣分析模型。圖 3-3 SWOT 矩陣分析模型的運(yùn)用（二）三層業(yè)務(wù)鏈分析三層業(yè)務(wù)鏈分析模型是把

23、企業(yè)的業(yè)務(wù)劃分為三種類型：業(yè)務(wù)、增長業(yè)務(wù)（新增業(yè)務(wù)）以及業(yè)務(wù)（未來的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)），并對(duì)這些業(yè)務(wù)進(jìn)行分析。圖 3-4 三層業(yè)務(wù)鏈模型S-優(yōu)勢1. 較強(qiáng)的技術(shù)實(shí)力2. 擁有熟練的技術(shù)員工W-劣勢1. 缺乏管理2. 分銷不均勻O-機(jī)會(huì)1. 該類消費(fèi)增加2. 競爭者 B 的市場份額下降SO 策略：1. 保持技術(shù)優(yōu)勢，關(guān)注產(chǎn)品的消費(fèi)2. 雇傭競爭者 B 的熟練技術(shù)工WO 策略：1.必須滿足目標(biāo)市場消費(fèi)增長的需求以保持較強(qiáng)的競爭力T-威脅1. 可能受到市場法規(guī)的限制2. 競爭者 C 正強(qiáng)大起來ST 策略：1. 盡可能地進(jìn)行技術(shù)開發(fā)，以避免法規(guī)的限制2. 不斷提高勞動(dòng)者的技能，并滿足勞動(dòng)者的需求WT 策略：1

24、. 避免管理乏力而受到法規(guī)帶來的限制2. 設(shè)法減小競爭者 C市場份額增長帶來的威脅戰(zhàn)略與組織規(guī)劃手冊(cè)Page 18 / 67表 3-1 三層業(yè)務(wù)分析矩陣案例：某汽車零配件企業(yè)的三層業(yè)務(wù)規(guī)劃。 農(nóng)機(jī)的研 發(fā)、與銷售機(jī)系列研發(fā)、與銷售閥門系列、汽車配件研發(fā)、與銷售圖 3-5 某汽車零配件公司的三層業(yè)務(wù)鏈規(guī)劃渦輪增壓器的研發(fā)、與銷售項(xiàng)目業(yè)務(wù)增長業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)目標(biāo)客戶類型定價(jià)策略銷售增長策略利潤影響要素競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略與組織規(guī)劃手冊(cè) Page 19 / 67四、戰(zhàn)略選擇（一）波士頓矩陣（BCG 矩陣）波士頓矩陣幫助多元化經(jīng)營的公司確定：哪些易于投資，哪些易于獲取利潤，哪些應(yīng)該從業(yè)務(wù)組合中剔除，從而使業(yè)務(wù)組合達(dá)到

25、最佳經(jīng)營成效。波士頓矩陣認(rèn)為決定結(jié)構(gòu)的基本因素有兩個(gè)：即市場引力與企業(yè)實(shí)力。市場引力企業(yè)銷售量（額）增長率、目標(biāo)市場容量、競爭對(duì)手強(qiáng)弱及利潤高。其中最主要的是反映市場引力的綜合指標(biāo)銷售增長率，這是決定企業(yè)結(jié)構(gòu)是否合理的外在因素。企業(yè)實(shí)力市場占有率，技術(shù)、資金利用能力等，其中市場占有率是決定企業(yè)結(jié)構(gòu)的內(nèi)在要素，它直接顯示出企業(yè)競爭實(shí)力。相對(duì)市場占有率=企業(yè)在本行業(yè)中的絕對(duì)市場占有率/該產(chǎn)業(yè)最大競爭者絕對(duì)場占有率*100% 銷售增長率=（當(dāng)年本產(chǎn)業(yè)的銷售額-上年本產(chǎn)業(yè)的銷售額）/上年本產(chǎn)業(yè)的銷售額*100%圖 4-1 波士頓矩陣戰(zhàn)略與組織規(guī)劃手冊(cè)Page 20 / 67圖 4-2 波士頓矩陣與戰(zhàn)略

26、選擇案例：寶潔公司洗發(fā)水系列的波士頓矩陣分析。圖 4-3 波士頓矩陣運(yùn)用舉例第一、明星-。把定為明星是因?yàn)樵撈放朴兄芨叩氖袌鰸B透率和占有率，強(qiáng)勢品牌特征非常明顯，占絕對(duì)優(yōu)勢。而且擁有了的顧客群，這類可能成為企業(yè)的奶牛，因而需要加大投資以支持其迅速發(fā)展。戰(zhàn)略與組織規(guī)劃手冊(cè) Page 21 / 67第二、金牛-飄柔、海飛絲。上述兩個(gè)低銷量增長率，相對(duì)市場占有率高，已進(jìn)入成熟期?？梢詾槠髽I(yè)提供資金，因而成為企業(yè)回收資金，支持其他資的后盾。尤其明星投第三、問題巨資從百時(shí)美-伊卡璐。伊卡璐是寶潔為擊敗聯(lián)合利華、德國漢高、花王，花費(fèi)公司購買的品牌，主要定位于染發(fā)，此舉為了構(gòu)筑一條完整的美發(fā)染發(fā)的線。寶潔

27、的市場細(xì)分很大程度不是靠功能和價(jià)格來區(qū)分，而是通過廣告訴求給予消費(fèi)者不同心理暗示。把它定位問題，主要是它“出生”的較其他洗發(fā)晚，市場占有率低，產(chǎn)生的現(xiàn)金流不多。但是公司對(duì)它的發(fā)展很大希望。第四、瘦狗-潤妍。該品牌銷售增長率低，相對(duì)市場占有率也偏低，采用撤退戰(zhàn)略，首先應(yīng)減少批量，逐漸撤退。（二） 通用電氣矩陣（GE 矩陣）通用電氣矩陣是一種投資組合分析，它克服了波士頓矩陣坐標(biāo)上衡量尺度過粗的缺陷，增加了級(jí)，增多了戰(zhàn)略的變量，其適用范圍更加廣泛。影響行業(yè)（市場）吸引力的因素主要有：行業(yè)增長率、市場價(jià)格、市場規(guī)模、獲利能力、市場結(jié)構(gòu)、競爭結(jié)構(gòu)、技術(shù)因素、因素、因素等；影響競爭地位（競爭力）的因素主要

28、有：相對(duì)市場份額、市場增長率、買方增長率、理水平等。差異化、生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)能力、管行業(yè)吸引力高中低弱中強(qiáng)業(yè)務(wù)競爭能力圖4-4 通用電氣矩陣選擇性投資發(fā)展性投資成長性滲透有限擴(kuò)充或先撤退選擇性投資保持優(yōu)勢減少損失全面收獲有限收獲戰(zhàn)略與組織規(guī)劃手冊(cè) Page 22 / 67案例：殼牌公司運(yùn)用通用電氣矩陣進(jìn)行公司業(yè)務(wù)定位。公司競爭能力較弱平均較強(qiáng)引力平均水平強(qiáng)引力業(yè)務(wù)部門發(fā)展前景4-5 通用電氣矩陣運(yùn)用實(shí)例剝離階段性加倍或放棄階段性保護(hù)更加努力產(chǎn)生現(xiàn)金成長領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略與組織規(guī)劃手冊(cè) Page 23 / 67五、戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營活動(dòng)預(yù)期取得的主要成果的期望值。戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定，同時(shí)也是企業(yè)

29、宗旨的展開和具體化，是企業(yè)宗旨中確認(rèn)的企業(yè)經(jīng)營目的、使命的進(jìn)一步闡明和界定，也是企業(yè)在既定的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域展開戰(zhàn)略經(jīng)營活動(dòng)所要達(dá)到的水平的具體規(guī)定。（一）戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容在企業(yè)使命和企業(yè)功能定位的基礎(chǔ)上，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)可以按四大內(nèi)容展開：市場目標(biāo)、創(chuàng)新目標(biāo)、目標(biāo)和目標(biāo)。在實(shí)際中，由于企業(yè)性質(zhì)的不同，企業(yè)發(fā)展階段的不同，戰(zhàn)略目標(biāo)體系中的重點(diǎn)目標(biāo)也大相徑庭。同一層次戰(zhàn)略目標(biāo)之間必然有先導(dǎo)目標(biāo)。表 5-1企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系的四大內(nèi)容目標(biāo)項(xiàng)目項(xiàng)目目標(biāo)組合、線、銷量和銷售額等縱向目標(biāo)，即的層次，以及橫向市場目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)，即同一成員的數(shù)量和質(zhì)量目標(biāo)。目標(biāo)廣告、營業(yè)推廣等活動(dòng)的預(yù)算和預(yù)算效果。對(duì)企業(yè)資源配置方式的改

30、變與創(chuàng)新，從而使企業(yè)適應(yīng)不斷變化的環(huán)境和市場。制度創(chuàng)新目標(biāo)原材料，能源、等有形的創(chuàng)新目創(chuàng)新目標(biāo)技術(shù)創(chuàng)新目標(biāo)標(biāo)，也工藝程序的設(shè)計(jì)、操作形目標(biāo)。的改進(jìn)等無涉及到經(jīng)營思路、組織結(jié)構(gòu)、管理風(fēng)格和理模式等多方面的內(nèi)容、管管理創(chuàng)新目標(biāo)提高每個(gè)投入的產(chǎn)量；在產(chǎn)量不變的情況生產(chǎn)資源目標(biāo)下，成本的降低同時(shí)也意味著利潤降增加。人力資源素質(zhì)的提高、建立良目標(biāo)。人際等人力資源目標(biāo)目標(biāo)在資金的來源及運(yùn)用方面制定各種目標(biāo)，一方面， 確定合理的資本結(jié)構(gòu)并盡量減少資本成本；另一方資本資源目標(biāo)面，則通過資金，資產(chǎn)的來獲得利潤。這一目標(biāo)的著眼點(diǎn)在于企業(yè)形象，企業(yè)的建公共目標(biāo)設(shè)，通常以公眾滿意度和性的目標(biāo)。知名度為保證、支持目標(biāo)企

31、業(yè)對(duì)待環(huán)境保護(hù)、社區(qū)問題、公益事業(yè)時(shí)所扮演的角色和所發(fā)揮的作用。責(zé)任目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)的達(dá)成往往會(huì)給企業(yè)帶來無形的競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略與組織規(guī)劃手冊(cè) Page 24 / 67（二）戰(zhàn)略目標(biāo)的制定步驟來說，確定戰(zhàn)略目標(biāo)需要經(jīng)歷調(diào)查研究、擬定目標(biāo)、評(píng)價(jià)論證和目標(biāo)決斷這樣四個(gè)具體步驟。調(diào)查研究擬定目標(biāo)評(píng)價(jià)論證目標(biāo)決斷·對(duì)已經(jīng)做過的外部分析、內(nèi)部分析成果進(jìn)行復(fù)核，把機(jī)會(huì)和威脅， 優(yōu)勢與劣勢， 自身與對(duì)手， 企業(yè)與環(huán)境， 需要與資源， 現(xiàn)在與未來加以對(duì)比·擬定目標(biāo)方向·目標(biāo)的正確性權(quán)衡目標(biāo)方的三個(gè)方面：·擬定目標(biāo)水平·目標(biāo)的可行性·目標(biāo)方向的正確程度

32、3;列出目標(biāo)的綜合排列順序圖 5-1·目標(biāo)的完善化程度企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定·流可望程實(shí)現(xiàn)的程度·期望效益的大小圖 5-1企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定流程（三）公司3-5 年整體業(yè)績目標(biāo)表 5-2 公司近 3-5 年整體業(yè)績目標(biāo)設(shè)定表業(yè)務(wù)名稱第一年第二年第三年第四年第五年銷售額利潤銷售額利潤銷售額利潤銷售額利潤銷售額利潤業(yè)務(wù)增長業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)合計(jì)戰(zhàn)略與組織規(guī)劃手冊(cè)Page 25 / 67（四）戰(zhàn)略目標(biāo)的分解圖 5-2目標(biāo)分解示意圖表 5-3 公司整體業(yè)績目標(biāo)分解部門名稱第一年第二年第三年第四年第五年銷售額利潤銷售額利潤銷售額利潤銷售額利潤銷售額利潤部門1部門2部門n合計(jì)戰(zhàn)略與組織規(guī)劃手冊(cè)

33、 Page 26 / 67第二部分 組織規(guī)劃六、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營管理模式、經(jīng)營導(dǎo)向、行業(yè)特點(diǎn)、目前的發(fā)展階段、結(jié)構(gòu)等進(jìn)行個(gè)性化的設(shè)計(jì)。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)最終體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)圖上。組織結(jié)構(gòu)圖是基于現(xiàn)在、面向未來的，往往我們?cè)O(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)圖，都是基于 3-5 年規(guī)劃的結(jié)構(gòu)圖。（一）公司治理架構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的上層完整的組織架構(gòu)圖上層如圖 6-1 所示，股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、總經(jīng)理等常設(shè)機(jī)構(gòu)，也包含戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)、薪酬委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、提名委員會(huì)等可選機(jī)構(gòu)。很多企業(yè)在規(guī)劃組織架構(gòu)時(shí)，最上面只畫了一個(gè)總經(jīng)理，這其實(shí)是整的。圖 6-1式公司治理架構(gòu)戰(zhàn)略與組織規(guī)劃手冊(cè)Page 27 / 6

34、7（二）公司組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)原則目標(biāo)原則實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)統(tǒng)一指揮原則組織設(shè)計(jì)原則精簡有效原則提高運(yùn)行效率管理幅度與管理層次原則明確分工原則責(zé)權(quán)利對(duì)等原則提高效益彈性原則圖 6-2 組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)原則常見的管理幅度分析模型如表6-1 所示：表 6-1 管理幅度與管理層次（三）公司組織結(jié)構(gòu)類型及選擇1、組織結(jié)構(gòu)類型（1）制（最常見的組織結(jié)構(gòu)形式）圖 6-3制組織架構(gòu)圖示例管理層次管理幅度最佳管理幅度的決定因素總經(jīng)理平均 2 人，最多 3 人為管理 515 名直接下屬，依賴于員工素質(zhì)、 溝通技術(shù)、計(jì)劃 系統(tǒng)和管理風(fēng)格分公司總經(jīng)理平均 2 人，最多 3 人部門經(jīng)理平均 8 人，最多 15 人分部門經(jīng)理平均

35、2 人，最多 5 人戰(zhàn)略與組織規(guī)劃手冊(cè) Page 28 / 67（2）事業(yè)部制事業(yè)部制是總公司下面按、地區(qū)、業(yè)務(wù)范圍設(shè)置的若干分部。事業(yè)部的三個(gè)基本要素：1.相對(duì)的市場；2.相對(duì)的利益；3.相對(duì)的權(quán)。圖 6-4 事業(yè)部制組織架構(gòu)圖示例事業(yè)部分公司經(jīng)營，核算。其特征是：決策權(quán)并全集中于公司最高管理層，而是分權(quán)給事業(yè)部，有利于它們統(tǒng)一管理、核算；公司最高管理層擺脫了日常事務(wù)，集中精力進(jìn)行決策的研究。事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)：有利于管理者集中精力搞好全局及戰(zhàn)略決策；有利于發(fā)揮事業(yè)部管理的主動(dòng)權(quán)。事業(yè)部制的缺點(diǎn)：職能機(jī)構(gòu)重疊；分權(quán)不當(dāng)容易導(dǎo)致各分部鬧，損傷組織整體利益；各分部橫向和協(xié)調(diào)較難。（3）連鎖制連鎖制是

36、經(jīng)營同類或服務(wù)的若干經(jīng)營，以同一商標(biāo)、統(tǒng)一管理或授予特許經(jīng)方式組織起來，通過對(duì)企業(yè)形象和經(jīng)營業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化管理，共享規(guī)模效益，獲取競爭優(yōu)勢的一種經(jīng)營組織形式和經(jīng)營制度。不同規(guī)模的連鎖企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也有所不同。u 小型連鎖企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略與組織規(guī)劃手冊(cè)Page 29 / 67總經(jīng)理門店A門店B門店C門店D圖 6-5 小型連鎖企業(yè)組織架構(gòu)圖示例u中小型連鎖企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理專業(yè)門店C門店D門店A門店B圖 6-6 中小型連鎖企業(yè)組織架構(gòu)圖示例u中型連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)：總經(jīng)理總部各分店采購部財(cái)務(wù)部管理部信息部營運(yùn)部營銷部開發(fā)部圖 6-7 中型連鎖企業(yè)組織架構(gòu)圖示例u跨區(qū)域經(jīng)營的連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)：總部區(qū)

37、域總部區(qū)域總部分店6-8 跨區(qū)域經(jīng)營的連鎖企業(yè)組織架構(gòu)圖示例戰(zhàn)略與組織規(guī)劃手冊(cè)Page 30 / 67u 多種連鎖形式的企業(yè)組織架構(gòu)：總部決策層直營連鎖總部特許經(jīng)營總部特許經(jīng)營總部分店圖 6-9 多種連鎖形式連鎖企業(yè)組織架構(gòu)圖示例u 多元化連鎖企業(yè)的組織架構(gòu)總部決策層超市總部快餐店總部便利店總部分店圖 6-10多元化連鎖企業(yè)組織架構(gòu)圖示例（4）分公司制分公司是指在業(yè)務(wù)、資金、人事等各方面均受總公司管轄而不具有法人資格的分支機(jī)構(gòu)。分公司的名稱是在總公司后加上分公司字樣即可，并以總公司的資產(chǎn)對(duì)分公司的債務(wù)承擔(dān)法律責(zé)任。分公司最大的好處是政令統(tǒng)一，易于管理。戰(zhàn)略與組織規(guī)劃手冊(cè)Page 31 / 67

38、總經(jīng)理總部各分公司采購部財(cái)務(wù)部人力行政部研發(fā)部營銷部客服部圖 6-11 分公司制企業(yè)組織架構(gòu)圖示例（5）子公司制子公司是指一定數(shù)額的被另外一個(gè)公司或依照協(xié)議被另外一家公司實(shí)際、支配的公司。圖 6-12 子公司制企業(yè)組織架構(gòu)圖示例戰(zhàn)略與組織規(guī)劃手冊(cè) Page 32 / 67子公司具有的法人資格，對(duì)外開展業(yè)務(wù)和承擔(dān)責(zé)任，是一家核算的法人機(jī)構(gòu)。子公司可以與總部經(jīng)營范圍、經(jīng)營行業(yè)不一致，所產(chǎn)生的法律責(zé)任也是由子公司自己自行承擔(dān)。子公司最大的弱點(diǎn)就是，總公司對(duì)子公司的必須按照法律程序進(jìn)行，難以實(shí)現(xiàn)直接管理。2、組織結(jié)構(gòu)類型的選擇表 6-2 組織結(jié)構(gòu)類型選擇當(dāng)然，企業(yè)在實(shí)際制定組織架構(gòu)時(shí)，可能司制，事業(yè)部

39、制+分/子公司制等。各種類型的組合。比如事業(yè)部制+有限公（四）部門組織架構(gòu)設(shè)計(jì)1、財(cái)務(wù)部門組織架構(gòu)設(shè)計(jì)（1）財(cái)務(wù)功能與企業(yè)部架構(gòu)設(shè)計(jì)表 6-3 財(cái)務(wù)功能層次表（2）財(cái)務(wù)部組織架構(gòu)示例u 生產(chǎn)類企業(yè)的財(cái)務(wù)部架構(gòu)層次財(cái)務(wù)功能部門架構(gòu)第一層財(cái)務(wù)報(bào)表只需設(shè)置會(huì)計(jì)、出納即可第二層費(fèi)用需設(shè)置會(huì)計(jì)、出納外，要設(shè)置會(huì)計(jì)主管第三層預(yù)算管理設(shè)置財(cái)務(wù)經(jīng)理第四層投融資管理設(shè)置財(cái)務(wù)總監(jiān)組織結(jié)構(gòu)類型適應(yīng)范圍公司制情況子公司制跨行業(yè)、跨產(chǎn)業(yè)經(jīng)營分公司制計(jì)劃擴(kuò)張但不需要法人機(jī)構(gòu)，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化要求不高時(shí)連鎖制擴(kuò)張同時(shí)需要高度標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一管理時(shí)事業(yè)部制一個(gè)公司有不同的項(xiàng)目運(yùn)營時(shí)戰(zhàn)略與組織規(guī)劃手冊(cè)Page 33 / 67圖 6-13

40、生產(chǎn)類企業(yè)財(cái)務(wù)部門組織架構(gòu)圖示例u 商貿(mào)企業(yè)的財(cái)務(wù)部架構(gòu)圖 6-14 商貿(mào)類企業(yè)財(cái)務(wù)部門組織架構(gòu)圖示例2、部門組織架構(gòu)設(shè)計(jì)類部門統(tǒng)指與銷售有業(yè)務(wù)流程的各個(gè)部門。需要注意的是部不能作為部的下屬部門，也就是說銷售部門和部門的管理不能是同一個(gè)人。u企業(yè)部門組織架構(gòu)示例戰(zhàn)略與組織規(guī)劃手冊(cè)Page 34 / 67圖 6-15企業(yè)部門組織架構(gòu)圖示例u 集團(tuán)公司部門組織架構(gòu)示例圖 6-16 集團(tuán)公司部門組織架構(gòu)圖示例3、生產(chǎn)部門組織架構(gòu)設(shè)計(jì)生產(chǎn)部門與生產(chǎn)及生產(chǎn)技術(shù)相，如生產(chǎn)車間、質(zhì)檢部、設(shè)計(jì)部、維修部等均可以歸屬為生產(chǎn)部或生產(chǎn)中心。生產(chǎn)中心的為生產(chǎn)總監(jiān)或生產(chǎn)副總，生產(chǎn)部或生產(chǎn)廠的最高管理者為生產(chǎn)經(jīng)理或生產(chǎn)廠長。生產(chǎn)部組織架構(gòu)圖示例：戰(zhàn)略與組織規(guī)劃手冊(cè)Page 35 /