德勤咨詢地產(chǎn)公司組織結(jié)構(gòu)診斷咨詢報(bào)告

1、*顧問(深圳)有限公司組織結(jié)構(gòu)診斷咨詢報(bào)告德勤咨詢(上海)有限公司21 / 23文檔可自由編輯打印目 錄一、項(xiàng)目概述二、診斷框架三、*現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)診斷四、*的組織發(fā)展戰(zhàn)略診斷五、其他相關(guān)問題及優(yōu)化建議*地產(chǎn)顧問(深圳)有限公司組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告一、項(xiàng)目概述1、服務(wù)范圍根據(jù)*地產(chǎn)顧問(深圳)有限公司(以下簡(jiǎn)稱*)和德勤咨詢(上海)有限公司(以下簡(jiǎn)稱德勤)簽訂的合同，德勤將在以下幾個(gè)方面考察*目前的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置以及目前確定的組織結(jié)構(gòu)發(fā)展策略：² *是否制定了明確合理的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。² *目前的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是否與*的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相符。² 組織結(jié)構(gòu)中的管理幅度、管理層級(jí)、交流溝通是

2、否合理。² *營(yíng)運(yùn)業(yè)務(wù)流程和基礎(chǔ)管理流程設(shè)置是否全面，是否有遺漏。² *現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程設(shè)置和管理流程設(shè)置是否與*目前所處的發(fā)展階段相符。² *業(yè)務(wù)部門設(shè)置和管理部門設(shè)置是否平衡。² *各業(yè)務(wù)流程之間是否存在潛在沖突。² 各部門的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的優(yōu)先權(quán)是否明確。² *的部門設(shè)置和權(quán)責(zé)劃分是否清晰，部門之間是否存在權(quán)責(zé)沖突。² 部門資源配備是否與其權(quán)責(zé)劃分相匹配。2、項(xiàng)目產(chǎn)出德勤將按照合同的約定在本報(bào)告中對(duì)*現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)及組織發(fā)展策略中現(xiàn)存問題和潛在問題進(jìn)行分析，其內(nèi)容包括問題描述、成因分析、危害性分析以及優(yōu)化建議等方面。3、報(bào)

3、告依據(jù)本報(bào)告主要依據(jù)對(duì)以下資料的分析而形成：² 2000年11月16日至11月29日期間對(duì)*人員的5天訪談，訪談對(duì)象包括董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理4人、中層管理人員15人、其他業(yè)務(wù)人員3人。² *提供的內(nèi)部管理文件及相關(guān)數(shù)據(jù)資料。二、診斷框架1、基本觀點(diǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)本身不是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)，而是企業(yè)實(shí)現(xiàn)其價(jià)值的工具。因此組織結(jié)構(gòu)診斷的目的在于考察現(xiàn)行的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是否有利于企業(yè)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，這將涉及戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、流程、激勵(lì)機(jī)制、人力資本以及企業(yè)文化等諸多因素。戰(zhàn) 略 激勵(lì)機(jī)制結(jié) 構(gòu) 企業(yè)文化 人力資本 流 程 企業(yè)價(jià)值 圖1 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析的主要相關(guān)因素2、診斷的邏輯企業(yè)的經(jīng)營(yíng)

4、戰(zhàn)略往往是企業(yè)價(jià)值追求的集中體現(xiàn)。因此，組織結(jié)構(gòu)診斷的起點(diǎn)將是明確企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。之后，我們將結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和企業(yè)在其成長(zhǎng)周期中所處的發(fā)展階段來分析企業(yè)的業(yè)務(wù)線布局和職能部門配備是否合理。下一步則的分析重點(diǎn)在于各主要業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系和流程內(nèi)部各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間的銜接是否順暢。在明確了企業(yè)主要的業(yè)務(wù)流程之后考察的重點(diǎn)就可以轉(zhuǎn)到部門職責(zé)的劃分，進(jìn)而細(xì)化到各部門關(guān)鍵崗位的設(shè)置及其主要職責(zé)的界定，以及各部門的人員配備情況。最后，考察的重點(diǎn)將集中到各部門和關(guān)鍵崗位的績(jī)效考核指標(biāo)及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估制度，這是企業(yè)管理體系的實(shí)施細(xì)節(jié)，它們將對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)起到?jīng)Q定性的作用(由于本項(xiàng)目中包括了人力

5、資源管理診斷服務(wù)，因此這部分內(nèi)容將被包括在人力資源診斷報(bào)告中)?？疾炱髽I(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的目的在于將其作為考察企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基準(zhǔn)考察重點(diǎn)在于公司的業(yè)務(wù)線布局和職能部門設(shè)置是否能夠支持企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)考察重點(diǎn)在于各業(yè)務(wù)流程之間以及每個(gè)業(yè)務(wù)流程的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間銜接是否順暢考察重點(diǎn)在于公司的決策效率是否得到了保證，組織風(fēng)險(xiǎn)是否得以控制，共享資源是否得到有了效利用考察重點(diǎn)在于部門人員之間的分工是否明確，權(quán)責(zé)是否匹配，公司的決策效率是否得到了保證，組織風(fēng)險(xiǎn)是否得以控制，共享資源是否得到有了效利用考察重點(diǎn)在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的配套管理制度是否能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的組織目標(biāo)明確企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略考察業(yè)務(wù)線布局考察各業(yè)務(wù)線業(yè)務(wù)流程考察職

6、能部門配置考察各業(yè)務(wù)線相關(guān)資源考察業(yè)務(wù)部門職責(zé)劃分考察關(guān)鍵崗位職責(zé)界定考察薪資福利計(jì)劃考察績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定考察人員發(fā)展計(jì)劃考察職能部門業(yè)務(wù)流程考察部門人員配備考察人員招聘情況考察業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估制度考察職能部門職責(zé)劃分圖2 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)診斷的邏輯三、*現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)診斷1、*現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)圖圖3 世聯(lián)現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)圖2、診斷綜述：診斷項(xiàng)目現(xiàn)狀描述主要問題經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略Ø 公司正在積極尋找新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，顧問及策劃業(yè)務(wù)將成為公司重點(diǎn)發(fā)展的業(yè)務(wù)方向。Ø 公司已經(jīng)開始并將進(jìn)一步加快地域擴(kuò)張。Ø 還沒有制定明確、詳細(xì)的業(yè)務(wù)拓展目標(biāo)和實(shí)施計(jì)劃。Ø 公司對(duì)新業(yè)務(wù)拓展所需時(shí)間和相關(guān)資源投

7、入還沒有形成明確的概念。業(yè)務(wù)線布局及業(yè)務(wù)部門分工Ø 顧問業(yè)務(wù)已經(jīng)開始起步。Ø 公司目前主要業(yè)務(wù)集中在代理方面業(yè)務(wù)上。Ø 代理部?jī)?nèi)部目前主要按照區(qū)域劃分二級(jí)組織結(jié)構(gòu)。Ø 傳統(tǒng)的估價(jià)業(yè)務(wù)將由于受到公司抵制回扣政策的影響而有所縮減。Ø 策劃業(yè)務(wù)已開始獨(dú)立承接承外部業(yè)務(wù)，但同時(shí)還擔(dān)負(fù)支持代理項(xiàng)目的職能。Ø 交易業(yè)務(wù)目前不成功，將面臨業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。Ø 代理部?jī)?nèi)部存在區(qū)域間人力資源流動(dòng)和共享問題，并且存在內(nèi)部人控制的潛在風(fēng)險(xiǎn)。Ø 策劃業(yè)務(wù)和代理業(yè)務(wù)之間存在銜接和協(xié)調(diào)問題，而且兩項(xiàng)業(yè)務(wù)之間目前還沒有建立內(nèi)部結(jié)算機(jī)制。Ø 代

8、理業(yè)務(wù)還有進(jìn)一步細(xì)分的余地，例如按住宅樓和寫字樓細(xì)分。職能部門設(shè)置Ø 目前已經(jīng)設(shè)置了行政、財(cái)務(wù)、人力資源和信息技術(shù)等主要職能部門，并且已經(jīng)建立了基本的職能業(yè)務(wù)流程。Ø 公司的地域的擴(kuò)張和規(guī)模擴(kuò)張將需要建立新的職能支持部門，例如公司的市場(chǎng)營(yíng)銷部門。Ø 公司對(duì)于不同發(fā)展階段的職能工作重點(diǎn)還沒有形成清晰的認(rèn)識(shí)。Ø 公司在人力資源管理、財(cái)務(wù)管理和信息系統(tǒng)建設(shè)等基礎(chǔ)管理工作方面還有待進(jìn)一步提高。業(yè)務(wù)流程Ø 公司各業(yè)務(wù)線的業(yè)務(wù)流程相對(duì)比較獨(dú)立。Ø 目前人力資源、財(cái)務(wù)、信息技術(shù)等職能部門與業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)流程之間的銜接有待深入。Ø 代理業(yè)務(wù)和

9、策劃業(yè)務(wù)在業(yè)務(wù)銜接方面存在協(xié)調(diào)和溝通問題。Ø 財(cái)務(wù)控制流程與各業(yè)務(wù)流程之間還有待整合，例如無合同業(yè)務(wù)的收款處理。Ø 信息系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和使用之間仍需磨合。關(guān)鍵崗位設(shè)置Ø 公司副總的分工主要是按照業(yè)務(wù)線劃定的，公司一些業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理由副總兼任，業(yè)務(wù)部門經(jīng)理缺位。Ø 目前一些項(xiàng)目經(jīng)理還不夠成熟，需要區(qū)域經(jīng)理介入項(xiàng)目的現(xiàn)場(chǎng)管理。Ø 顧問、策劃等專業(yè)人員沒有相應(yīng)的專業(yè)發(fā)展階梯。Ø 目前一些業(yè)務(wù)流程之間的銜接協(xié)調(diào)工作需要在副總層面進(jìn)行，例如策劃和代理業(yè)務(wù)間的銜接和協(xié)調(diào)。Ø 一些區(qū)域經(jīng)理需要在項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)管理方面投入很多精力。Ø 項(xiàng)目

10、經(jīng)理的部分職責(zé)和績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置不匹配，例如一些項(xiàng)目經(jīng)理需要在項(xiàng)目前期的策劃工作方面投入大量精力。Ø 部分專業(yè)人員長(zhǎng)期發(fā)展空間受限。人員配備Ø 業(yè)務(wù)人員和專業(yè)人員的流動(dòng)性比較大。Ø 顧問和策劃方面的專業(yè)人員力量比較薄弱，缺乏有經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人員。Ø 缺乏中層管理骨干和專業(yè)骨干的培養(yǎng)計(jì)劃。Ø 業(yè)務(wù)人員的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)的積累、管理機(jī)制不健全。Ø 區(qū)域經(jīng)理需要在策劃等專業(yè)技術(shù)方面投入較大經(jīng)理。Ø 公司目前的管理人員儲(chǔ)備難以支持公司的業(yè)務(wù)擴(kuò)張。Ø 公司難以在業(yè)務(wù)能力方面形成核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。3、代理業(yè)務(wù)現(xiàn)存問題分析代理業(yè)務(wù)目前是*公司

11、的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)。從業(yè)務(wù)人員規(guī)模、銷售收入、利潤(rùn)和管理費(fèi)用支出等幾個(gè)角度看，代理部所占比重都超過了公司的50%的。(本圖及下圖中策劃部的營(yíng)業(yè)收入可能沒有包括承接代理業(yè)務(wù)后退給發(fā)展商的策劃費(fèi)用)圖4-a 世聯(lián)公司2000年各業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)狀況對(duì)比現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)圖圖4-b 世聯(lián)公司2000年各業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)狀況對(duì)比現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)圖因此，代理業(yè)務(wù)在近期內(nèi)將對(duì)*公司業(yè)務(wù)的穩(wěn)定和發(fā)展具有決定性的影響。所以，代理業(yè)務(wù)中現(xiàn)存的問題應(yīng)成為公司關(guān)注的焦點(diǎn)。目前代理業(yè)務(wù)中存在的問題主要有兩個(gè)方面：代理部?jī)?nèi)部管理架構(gòu)存在的問題和代理部與策劃部之間的業(yè)務(wù)銜接問題。下面本報(bào)告將從組織結(jié)構(gòu)角度出發(fā)對(duì)上述兩方面的管理問題加以分析。(1)

12、 代理部?jī)?nèi)部管理結(jié)構(gòu)存在的問題代理部現(xiàn)在的管理結(jié)構(gòu)主要是按照區(qū)域劃分的層級(jí)式管理結(jié)構(gòu)，如下圖所示：圖5 世聯(lián)代理部現(xiàn)行管理結(jié)構(gòu)在這一管理下，區(qū)域的項(xiàng)目經(jīng)理和業(yè)務(wù)人員與區(qū)域經(jīng)理之間建立了長(zhǎng)期的固定關(guān)系。這一方面不利于區(qū)域間項(xiàng)目經(jīng)理和業(yè)務(wù)人員的共享，另一方面由于區(qū)域經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)本地區(qū)的業(yè)務(wù)聯(lián)系和項(xiàng)目及人員管理，因此很容易形成內(nèi)部人控制局面。這對(duì)于人員流動(dòng)率較高的房地產(chǎn)代理行業(yè)來說就存在著比較大的潛在風(fēng)險(xiǎn)。目前公司高層正在考慮對(duì)此管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行修改，方案如下圖所示：圖6 世聯(lián)代理部管理結(jié)構(gòu)變革方案(待議)這一方案的要點(diǎn)是對(duì)代理部的項(xiàng)目經(jīng)理和業(yè)務(wù)員進(jìn)行集中管理，根據(jù)項(xiàng)目對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理和業(yè)務(wù)人員進(jìn)行動(dòng)態(tài)配置。

13、在項(xiàng)目期間項(xiàng)目經(jīng)理和業(yè)務(wù)人員受到項(xiàng)目所在區(qū)域的區(qū)域經(jīng)理的指導(dǎo)，但樓盤管理的監(jiān)控工作將交給行政經(jīng)理統(tǒng)一管理。這樣區(qū)域經(jīng)理就可以從事務(wù)性工作中脫身，而將主要精力集中于區(qū)域區(qū)域市場(chǎng)開拓。但是，值得注意的是，該方案在解決了原來管理架構(gòu)中的一些問題的同時(shí)也帶來了一些新的潛在問題。首先，在市場(chǎng)開拓工作中以及開發(fā)商關(guān)系維護(hù)工作中區(qū)域經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)劃分及其相應(yīng)的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)設(shè)置需要得到合理劃分。在這方面可考慮在市場(chǎng)開拓業(yè)、樓盤銷售及開發(fā)商關(guān)系維護(hù)等業(yè)務(wù)流程的各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中對(duì)區(qū)域經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理各自的職責(zé)和權(quán)限加以明確界定，并針對(duì)其職責(zé)設(shè)定相應(yīng)的考核指標(biāo)以確保其職責(zé)的履行。 此外，如果公司的代理業(yè)務(wù)在近年內(nèi)

14、仍然保持高速增長(zhǎng)，那么公司項(xiàng)目經(jīng)理的數(shù)量將可能增加到20個(gè)以上，業(yè)務(wù)人員將會(huì)到達(dá)150人至200人，需要同時(shí)管理的樓盤數(shù)量也會(huì)有所增加。由于項(xiàng)目經(jīng)理和業(yè)務(wù)人員都要向行政經(jīng)理匯報(bào)，那么就可能會(huì)造成行政經(jīng)理管理幅度過寬的情況。如果項(xiàng)目經(jīng)理之間的協(xié)調(diào)問題無法在行政經(jīng)理層面處理，那么主管副總同樣也會(huì)面臨管理幅度過寬的問題。一個(gè)相應(yīng)的解決辦法是對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理和業(yè)務(wù)人員分級(jí)管理，但這有會(huì)使代理部的管理層級(jí)增加，從而難以和其他業(yè)務(wù)部門的管理層級(jí)橫向?qū)?yīng)。*提出的另一個(gè)解決方案是將代理業(yè)務(wù)中的寫字樓代理業(yè)務(wù)劃分出來交給現(xiàn)在的交易部。這樣一方面可以適當(dāng)降低代理部的業(yè)務(wù)比重，另一方面由于寫字樓與住宅樓面對(duì)開發(fā)商和購(gòu)買

15、客戶群都存在著差別，此外在策劃方案上也有不同的側(cè)重，因此寫字樓代理和住宅樓代理業(yè)務(wù)的差分將有利于兩者各自的專業(yè)化。但是，兩者的差分同時(shí)也會(huì)帶來一些資源的浪費(fèi)，例如需要建立兩套行政支持人員，項(xiàng)目經(jīng)理和銷售人員將無法共享，寫字樓代理將難以利用住宅樓代理所采用的地域劃分帶來的一些地域經(jīng)驗(yàn)和地域關(guān)系網(wǎng)等等。因此這一劃分面臨的將是專業(yè)化和資源共享之間的矛盾。按職能劃分按產(chǎn)品或服務(wù)劃分按地域劃分混合型按流程劃分矩陣型按前端和后端劃分按目標(biāo)客戶劃分圖7 部門劃分的常用標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際上，部門劃分往往可以采用多種不同的標(biāo)準(zhǔn)，除了按專業(yè)劃分和按地域劃分之外，還可以按照目標(biāo)客戶群劃分(例如銀行業(yè)務(wù)和非銀行業(yè)務(wù))或按照項(xiàng)目

16、劃分等等。對(duì)于每一個(gè)具體的問題可以綜合考察多種劃分標(biāo)準(zhǔn)，以解決主要矛盾為基礎(chǔ)進(jìn)行業(yè)務(wù)劃分和部門劃分，同時(shí)在通過建立一些跨部門的其他協(xié)調(diào)機(jī)制和溝通機(jī)制緩解其他方面的矛盾。(2) 代理部和策劃部之間的業(yè)務(wù)銜接問題對(duì)于發(fā)展商來說，策劃服務(wù)和代理服務(wù)是兩個(gè)緊密聯(lián)系的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。策劃的成功與否將在很大程度上決定銷售的業(yè)績(jī)。圖8 策劃業(yè)務(wù)和代理業(yè)務(wù)之間的銜接問題目前，*的策劃業(yè)務(wù)和代理業(yè)務(wù)之間的銜接問題主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是由于*擁有的成熟的策劃人員數(shù)量有限，因此策劃人員往往無法及時(shí)響應(yīng)代理業(yè)務(wù)人員提出的需求。二在很多情況下是策劃人員也需要借助于代理部區(qū)域經(jīng)理所擁有的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)來提高策劃方案的質(zhì)量，因此一

17、些區(qū)域經(jīng)理以及項(xiàng)目經(jīng)理需要在策劃工作中投入大量的時(shí)間和精力，這對(duì)區(qū)域經(jīng)理主要承擔(dān)的市場(chǎng)開拓職責(zé)和項(xiàng)目經(jīng)理主要承擔(dān)的現(xiàn)場(chǎng)管理和銷售職責(zé)造成了影響，因此他們對(duì)這部分投入頗有怨言。對(duì)于第一個(gè)問題，其形成的原因主要有三個(gè)方面。首先，公司缺少成熟的策劃人員的一個(gè)主要的原因在于成熟策劃人員的流失，而造成其流失的一個(gè)重要原因在于專業(yè)策劃人員在公司內(nèi)的的發(fā)展空間受限。目前公司對(duì)于估價(jià)、顧問、策劃等專業(yè)人員還沒有建立起職業(yè)發(fā)展階梯，而這對(duì)于保持高水平專業(yè)人員來說則是非常必要的。其次，策劃業(yè)務(wù)人員和代理業(yè)務(wù)人員對(duì)于項(xiàng)目的重要性排序可能存在差別。某些從項(xiàng)目經(jīng)理看來非常重要的項(xiàng)目或客戶從策劃人員的角度看來其緊迫性可能

18、沒有其他項(xiàng)目高，而雙方不同的觀點(diǎn)也沒有得到及時(shí)的溝通，因此造成了業(yè)務(wù)銜接不暢。最后，策劃業(yè)務(wù)和代理業(yè)務(wù)分別由兩位副總分別管理，因此策劃人員和代理人員的業(yè)務(wù)銜接協(xié)調(diào)需要到副總層面才能夠解決。協(xié)調(diào)壁壘過高也是造成業(yè)務(wù)銜接不暢的一個(gè)重要原因。造成第二個(gè)問題的原因首先在于策劃人員特別是有經(jīng)驗(yàn)的策劃人員短缺。但一個(gè)更為深層次的原因則是公司并沒有對(duì)區(qū)域經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理在策劃業(yè)務(wù)中的承擔(dān)的職責(zé)給予明確的規(guī)定，也沒有在其績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)置中對(duì)這些工作投入予以體現(xiàn)。因此區(qū)域經(jīng)理，特別是項(xiàng)目經(jīng)理自然會(huì)對(duì)這部分工作缺乏動(dòng)力。目前*正在考慮將策劃部與代理部進(jìn)行合并，以此來解決策劃業(yè)務(wù)和代理業(yè)務(wù)之間的銜接問題。公司的考慮

19、是將合并到代理部的策劃人員分配到各個(gè)區(qū)域，直接支持區(qū)域經(jīng)理的業(yè)務(wù)工作。這樣做的好處在于提高了區(qū)域市場(chǎng)策劃工作的決策效率，但同時(shí)也導(dǎo)致原來就已經(jīng)相當(dāng)薄弱的市場(chǎng)策劃力量被分散，從而使人員、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)的共享性有所下降。當(dāng)然，如果每個(gè)地域的市場(chǎng)策劃工作能夠形成一定的規(guī)模，或者建立一些跨地域的共享機(jī)制，那么也可以在一定程度上彌補(bǔ)共享資源分散帶來的問題。四、*的組織發(fā)展戰(zhàn)略診斷1、*公司所處的企業(yè)發(fā)展階段*已經(jīng)度過了企業(yè)發(fā)展初期的快速增長(zhǎng)階段，目前正在在向組織轉(zhuǎn)型階段過渡。在本階段中，*的管理重點(diǎn)將是建立規(guī)范的管理體系，實(shí)施服務(wù)線重心專業(yè)和積極進(jìn)行地域擴(kuò)張。世聯(lián)目前所處階段 快速增長(zhǎng)階段組織轉(zhuǎn)型階段穩(wěn)定增

20、長(zhǎng)階段初步形成服務(wù)線保證服務(wù)質(zhì)量建立基礎(chǔ)客戶群成功的關(guān)鍵形成規(guī)范的管理體系服務(wù)線重心轉(zhuǎn)移地域擴(kuò)張?zhí)峁└哔|(zhì)量高附加值服務(wù)維護(hù)并發(fā)展核心能力研發(fā)開發(fā)新服務(wù)投入必要資源保證公司增長(zhǎng)市場(chǎng)環(huán)境和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的變化給企業(yè)管理結(jié)構(gòu)帶來影響同時(shí)企業(yè)效率受到困擾無法維持早期在服務(wù)方面取得的成功設(shè)計(jì)并實(shí)施新的管理體系以適應(yīng)環(huán)境的變化和實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)逐步集中于成本、質(zhì)量和服務(wù)水平未能建立有效的管理體系以鞏固早期的成功圖9 世聯(lián)所處的企業(yè)發(fā)展階段2、*公司提出的矩陣式集團(tuán)管理結(jié)構(gòu)在組織轉(zhuǎn)型階段，*計(jì)劃逐步建立起以深圳為總部的集團(tuán)公司架構(gòu)，而組織結(jié)構(gòu)的建設(shè)重點(diǎn)將由深圳公司的建設(shè)上升到集團(tuán)公司管理體系的構(gòu)建。公司

21、目前規(guī)劃的集團(tuán)公司管理架構(gòu)將是一個(gè)矩陣式結(jié)構(gòu)，每個(gè)分公司的職能部門和業(yè)務(wù)部門一方面本地分公司的領(lǐng)導(dǎo)，另一方面接受總公司相關(guān)管理線的指導(dǎo)，其結(jié)構(gòu)如下圖所示：公司總部深圳業(yè)務(wù)部北京分公司上海分公司香港世聯(lián)置業(yè)人力資源總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)業(yè)務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理董事長(zhǎng)圖10 世聯(lián)提出的矩陣式集團(tuán)管理結(jié)構(gòu)3、矩陣式管理方案的分析上述的矩陣式管理結(jié)構(gòu)的好處在于可以在集團(tuán)公司范圍內(nèi)加強(qiáng)總部的控制能力，能夠保持集團(tuán)各分公司的管理制度和業(yè)務(wù)流程與總公司的一致性。但方案的問題則在于各分公司與總部的主管總監(jiān)之間如何協(xié)調(diào)交叉業(yè)務(wù)單元的協(xié)調(diào)管理。這實(shí)際上涉及了總公司與分公司之間的分權(quán)問題。在這方面，我們建議針對(duì)交叉部門負(fù)責(zé)的每項(xiàng)工作都

22、按照決策權(quán)、審核權(quán)、建議權(quán)和知情權(quán)對(duì)其本地分公司和總公司相關(guān)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行權(quán)限劃分。上述各項(xiàng)權(quán)限范圍如下：知情權(quán)：備案、通報(bào)、查詢、參會(huì)等建議權(quán)：提議、提案、推薦等審核權(quán)：審查、核對(duì)、審議、匯簽等決策權(quán)：決定、批準(zhǔn)、裁決、否決等權(quán) 威 性審 核決 策知 情建 議參 與 程 度高低低高3142圖11 管理權(quán)限劃分及其關(guān)系五、其他相關(guān)問題和優(yōu)化建議1、副總經(jīng)理分工問題從企業(yè)不同發(fā)展階段來看，在企業(yè)早期發(fā)展階段國(guó)內(nèi)企業(yè)的副總分工往往是按業(yè)務(wù)線進(jìn)行劃分的。這是因?yàn)槠髽I(yè)在其發(fā)展初期的工作焦點(diǎn)是發(fā)展業(yè)務(wù)，保證企業(yè)的生存，而按照業(yè)務(wù)線分工則能夠更有效地發(fā)揮副總的業(yè)務(wù)專長(zhǎng)，這一分工與企業(yè)發(fā)展階段的核心工作目標(biāo)相

23、一致。但是，從國(guó)際最佳實(shí)務(wù)來看，企業(yè)副總的分工卻往往是按照企業(yè)的內(nèi)部管理職能劃分的，特別是當(dāng)企業(yè)進(jìn)入轉(zhuǎn)型期之后。在這一階段，企業(yè)由于規(guī)模的擴(kuò)張而需要更多的內(nèi)部溝通，如果不同業(yè)務(wù)由不同的副總分管，而且副總還兼任業(yè)務(wù)部門經(jīng)理，則將不利于部門間的協(xié)調(diào)與溝通。另一方面，企業(yè)在轉(zhuǎn)型器其工作重點(diǎn)將是加強(qiáng)內(nèi)部管理的規(guī)范化，工作重點(diǎn)由面向業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向面向管理控制，而財(cái)務(wù)、人力資源、信息系統(tǒng)以及市場(chǎng)營(yíng)銷等工作的重要性將有所上升。轉(zhuǎn)型階段企業(yè)的內(nèi)部管理工作應(yīng)當(dāng)?shù)玫狡髽I(yè)最高管理層的直接關(guān)注，因此可以考慮在轉(zhuǎn)型階段調(diào)整企業(yè)副總的分工。按照國(guó)際最佳實(shí)務(wù)，轉(zhuǎn)型階段企業(yè)副總的典型分工如下：副總分工崗位職責(zé)營(yíng)運(yùn)副總制定并實(shí)施公司

24、的營(yíng)運(yùn)政策，規(guī)劃、維持并提升公司的競(jìng)爭(zhēng)定位和盈利能力。監(jiān)控并協(xié)調(diào)大客戶定單的完成，對(duì)定單執(zhí)行進(jìn)度、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和成本控制指標(biāo)進(jìn)行控制。 指導(dǎo)、管理并協(xié)調(diào)戰(zhàn)略性新產(chǎn)品和新服務(wù)的開發(fā)進(jìn)程。向總裁提供營(yíng)運(yùn)方面的建議并配合其進(jìn)行管理。協(xié)助制定戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)目標(biāo)。財(cái)務(wù)副總規(guī)劃、指導(dǎo)并監(jiān)控公司的全面財(cái)務(wù)計(jì)劃和財(cái)務(wù)政策、會(huì)計(jì)處理以及與金融機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系。對(duì)預(yù)算、稅務(wù)、會(huì)計(jì)核算、保險(xiǎn)以及各個(gè)行政管理機(jī)構(gòu)及其下屬機(jī)構(gòu)進(jìn)行監(jiān)控。指導(dǎo)并協(xié)調(diào)必要的核算、統(tǒng)計(jì)和報(bào)告工作。為公司總裁通過財(cái)務(wù)問題方面的建議和并協(xié)助處理。協(xié)助戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，提供資金分配和投資匯報(bào)率方面的專業(yè)意見，。在全公司范圍協(xié)助戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。銷售副總制定公

25、司在市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售方面的戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)施方案。規(guī)劃、監(jiān)控并協(xié)調(diào)市場(chǎng)營(yíng)銷人員和銷售人員實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷目標(biāo)和銷售目標(biāo)。以盡量小的成本取得盡可能大的銷售額。維持并提高公司的競(jìng)爭(zhēng)地位。向總裁提供市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售方面的建議并予以協(xié)助。在戰(zhàn)略規(guī)劃的制定中協(xié)助確定銷售目標(biāo)和增長(zhǎng)目標(biāo)。人力資源副總在人員招聘、人員配備、人員培訓(xùn)、員工關(guān)系、薪資福利、組織發(fā)展等方面對(duì)政策和規(guī)劃的制定與實(shí)施進(jìn)行指導(dǎo)和協(xié)調(diào)。確保人力資源政策的制定和實(shí)施在全公司范圍內(nèi)一致性和穩(wěn)定性。為總裁提供人力資源管理方面的建議并給予協(xié)助。在公司戰(zhàn)略制定流程中對(duì)人員管理問題提供幫助。信息系統(tǒng)副總制定信息系統(tǒng)方面的發(fā)展策略、政策、管理流程和基礎(chǔ)架構(gòu)方案，并負(fù)責(zé)實(shí)施。計(jì)劃并協(xié)調(diào)各個(gè)信息系統(tǒng)項(xiàng)目，按照流程優(yōu)化、成本控制和其他需求排定各個(gè)項(xiàng)目之