薪酬戰(zhàn)略四部曲

1、薪酬戰(zhàn)略四部曲一個企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)人力資源最核心的 戰(zhàn)略之一，它決定了企業(yè)如何通過薪酬實現(xiàn)對人才的吸引、 使用、發(fā)展和挽留。那么，如果一家企業(yè)需要從零開始，建 立能夠支撐業(yè)務戰(zhàn)略、能夠?qū)崿F(xiàn)落地的薪酬戰(zhàn)略，通常應該 如何入手呢？具體可以分為四步走。下載論文網(wǎng)界定業(yè)務戰(zhàn)略制訂什么樣的薪酬戰(zhàn)略，就能鼓勵什么樣的行為。薪酬和績效管理有個類似的作用，就是對員工某種行為 的鼓勵。和績效管理一樣，薪酬也是連接員工個體和組織業(yè) 務戰(zhàn)略最有效的工具。每個員工在企業(yè)里工作，第一關(guān)心的是自己能夠收益多 少、領(lǐng)到多少收入。所以，薪酬對個人與業(yè)務戰(zhàn)略的連接作 用，比績效管理更直接一些。筆者之前曾經(jīng)在一家制造型企業(yè)中

2、工作過。對于那些生 產(chǎn)線上的工人來說，企業(yè)最需要激發(fā)的行為是，讓他們能夠 保質(zhì)保量，用最大的效率完成生產(chǎn)線上每件產(chǎn)品的生產(chǎn)。所 以，可以通過計件工資和計件獎金的形式來達到激勵工人行 為的目的。對于銷售一線的人員來說，企業(yè)最需要的是激發(fā)他們多 賣出產(chǎn)品，越多越好。所以，可以通過提供銷售獎金或銷售提成來激發(fā)他們的行為。而對于那些在創(chuàng)新型企業(yè)中工作的設計和研發(fā)人員，企 業(yè)最希望的是他們可以發(fā)揮團隊作戰(zhàn)精神，勇于冒險、勇于 創(chuàng)新。因此，一般會通過團隊獎金和長期股權(quán)激勵來達到這 些目的。在現(xiàn)實中，很多時候企業(yè)并沒有真正搞清楚它們所期望 的員工行為，因此建立起來的人才和薪酬管理體系往往與企 業(yè)初衷背道而馳

3、。比如，企業(yè)本來是希望員工人人勇于創(chuàng)新，最后在薪酬 設計上卻搞高底薪、高福利和低獎金，最終讓人安于現(xiàn)狀， 失去斗志。又比如，企業(yè)本來希望各部門之間能夠緊密合作， 共同為實現(xiàn)同一個戰(zhàn)略目標而奮斗，但是在薪酬設計上又變 成了各部門間存在不同的薪資架構(gòu)和獎金設計，最后導致部 門各自為戰(zhàn)的尷尬局面。因此，在企業(yè)開始制訂薪酬戰(zhàn)略之前，首先要界定清楚 企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略是什么，需要激勵的員工行為到底是什么。精選薪酬組合薪酬工具一般分為三大類，分別是固定工資、短期激勵 和長期激勵。把這些工具組合在一起提供給員工一個套餐， 就叫薪酬組合(Compensation Mix )。在這個階段，制訂薪酬 戰(zhàn)略需要回答以下

4、問題：在公司提供的薪酬包中，具體要使用哪些薪酬工具？在薪酬組合中，基本工資、短期激勵和長期激勵應該以 何種比例搭配在一起？如何確定基本工資水平，按外部市場水平、內(nèi)部職位評 估還是按崗位技能作為定價依據(jù)？如何將短期激勵和個人、團隊以及組織的績效聯(lián)系在一 起？三大基本薪酬工具的使用往往容易混淆，導致企業(yè)在使 用它們的時候用錯地方，好鋼沒有用在刀刃上。固定工資也叫基本工資、保底工資、底薪、工資等。它 主要是根據(jù)市場水平來決定，體現(xiàn)的是員工在當前以及未來 一段時間內(nèi)的市場價值。在理想的情況下，固定工資如果比 員工市場價值低了，那么員工今天如果在企業(yè)做得不爽，明 天就可以在市場上另外跳槽到一家開價更高的

5、公司。短期激勵也叫年終獎、季度獎、績效獎、獎金等。它的 主要目的是激勵員工在未來一段時間（ 1年以內(nèi)）的績效表 現(xiàn)。員工在當期內(nèi)績效表現(xiàn)差，短期激勵可能低于目標，甚 至為零；當期績效表現(xiàn)好，短期激勵可能超過目標水平甚至 翻倍。長期激勵是相對于短期激勵而言的，也有叫股權(quán)激勵、 虛擬股權(quán)激勵、股票、期權(quán)等。并不是所有企業(yè)都有長期激 勵，那些已經(jīng)上市的和正在考慮上市的公司一般會考慮使用 這個薪酬工具。它的主要目的是激？鈴憊？企業(yè)做出長期（1 年以上）貢獻，并起到保留企業(yè)核心人才（通常不超過企業(yè) 全部員工的15% ）的目的。在現(xiàn)實情況中，我們經(jīng)常遇到企業(yè)錯位使用這三個工具 的現(xiàn)象。比如，為了鼓勵某個員

6、工在過去一年的績效表現(xiàn)， 不是去大幅增加獎金金額， 而是給員工加過高的工資； 或者， 為了吸引員工，給員工許諾高額的獎金和股權(quán)激勵，但是基 本工資卻遠遠低于正常的市場水平，甚至到了難以保證員工 正常生活水平的地步。那么，該如何把三種薪酬工具以合理的組合比例提供給 員工呢？需要考慮的因素包括企業(yè)定位、發(fā)展階段、崗位特 點、行業(yè)慣例，等等。以企業(yè)發(fā)展階段為例，企業(yè)如果處于創(chuàng)業(yè)初期，現(xiàn)金尤 其寶貴，所以企業(yè)會盡可能地避免現(xiàn)金薪酬的支出。但是， 這個時候企業(yè)又需要特別鼓勵員工的積極創(chuàng)新和勇?lián)半U 的行為，因此，股權(quán)激勵就成為企業(yè)的首選。所以，低底薪、高獎金、高股權(quán)激勵便成為創(chuàng)業(yè)公司的標配。在那些發(fā)展非

7、常成熟的企業(yè)，比如傳統(tǒng)制造業(yè)，企業(yè)發(fā) 展曲線非常平穩(wěn)，上升空間不大，因此再給員工太高比例的 獎金或股權(quán)激勵，基本意義也不大。 所以，在這部分企業(yè)中， 一般會采取高底薪、低獎金、低（甚至無）股權(quán)激勵的薪酬 組合員工崗位對薪酬組合也有影響。一般地，級別越高的崗 位，越有可能獲得長期激勵。因為級別越高，對公司業(yè)績的 影響也越長遠。假如把長期激勵用到企業(yè)的那些基礎(chǔ)崗位 上，除了白白浪費寶貴的企業(yè)資源以外，并不會對公司長遠 績效起到應有的促進作用。下圖便是一個典型案例，是某公司按照員工級別而確定 的薪酬組合。明確市場定位常見的薪酬市場定位有三種，市場領(lǐng)先型、市場跟進型 和市場滯后型。企業(yè)根據(jù)自身的實際情

8、況，也會選擇不同的薪酬市場定 位策略?，F(xiàn)金充裕、人才離職成本較大、人才市場競爭激烈 的企業(yè)一般會選擇市場領(lǐng)先型，確保自己始終在人才吸引方 面能夠做到比同行業(yè)對手領(lǐng)先一步。絕大多數(shù)企業(yè)則采取謹慎的市場跟進型，把自己定位在 市場薪酬水平的中間位置，每年按時根據(jù)市場調(diào)研報告來調(diào) 整自己的薪酬水平；只有那些身處傳統(tǒng)行業(yè)，發(fā)展較慢以及 崗位穩(wěn)定的企業(yè)，才會考慮市場滯后型策略。企業(yè)也可能在不同的薪酬工具中靈活使用不同的市場 定位策略。比如，我之前工作過的一家公司，把底薪定位在 市場的50分位，把現(xiàn)金薪酬（底薪加年終獎）定位在市場 的75分位。持續(xù)評估修正薪酬戰(zhàn)略有效與否，最重要的兩個評估依據(jù)，一個是財 務

9、成本，另一個是員工感受度。首先，很明顯，如果薪酬戰(zhàn)略制訂出來超出了公司的財 務承受能力，這種戰(zhàn)略最終是無法實施的。要決定薪酬設計 是否符合財務上對成本的要求，企業(yè)需要對未來一段時期內(nèi) 的業(yè)務量、銷售額、利潤以及用人數(shù)量、等級、薪資水平等 做一個合理預估，然后確保企業(yè)有足夠的財力來支付這些薪 酬，同時還不能影響公司的既定利潤目標。其次，在員工感受度方面，可以有很多維度來評估，一 般包括員工滿意度調(diào)研、 新員工招聘成功率、員工離職率等 通過這些指標，可以評估現(xiàn)有薪酬戰(zhàn)略是否真正起到了吸引 新員工和保留老員工的目的，并確定薪酬戰(zhàn)略是否實現(xiàn)了原 來的既定目標，即：通過鼓勵員工的某種行為來幫助企業(yè)最 終實現(xiàn)業(yè)務戰(zhàn)略。最后，即便薪酬戰(zhàn)略設計已經(jīng)達到了上述要求，還應該 留下一項重要自檢標準：現(xiàn)有的薪酬戰(zhàn)略是否是當下實現(xiàn)