第三代半導體材料公司工程質量管理手冊范文

1、第三代半導體材料公司工程質量管理手冊目錄第一章 公司簡介4一、 基本信息4二、 公司簡介4三、 公司主要財務數據5第二章 項目簡介7一、 項目單位7二、 項目建設地點7三、 建設規(guī)模7四、 項目建設進度7五、 建設投資估算7六、 項目主要技術經濟指標8第三章 工程項目的管理模式10一、 工程項目業(yè)主方管理模式10第四章 工程項目周期19一、 工程項目周期及階段劃分19第五章 組積計劃20一、 組織與組織計劃的含義20二、 組織計劃制訂的方法與工具22三、 組織計劃制訂的方法與工具23第六章 項目管理組織結構的基本形式24一、 職能式24二、 復合式26第七章 工程項目招標投標管理概述28一、

2、工程項目招標范圍和規(guī)模標準28第八章 工程項目咨詢服務招標投標33一、 國際工程咨詢服務的采購方式及程序33二、 工程咨詢服務費用計算39第九章 工程項目合同管理概述46一、 工程項目合同管理的法律依據46二、 工程項目合同管理的基本原則48第十章 工程項目施工合同管理50一、 施工合同履行50第十一章 工程項目進度控制82一、 項目進度控制方法82二、 項目進度控制的依據92第十二章 工程項目工作資源估算與工作時間估算94一、 工作時間估算94第十三章 職業(yè)健康安全與環(huán)境管理體系101一、 職業(yè)健康安全與環(huán)境管理體系的建立步驟101第十四章 工程項目健康、安全與環(huán)境管理概述105一、 工程項

3、目職業(yè)健康安全管理相關規(guī)定105第一章 公司簡介一、 基本信息1、公司名稱：xxx投資管理公司2、法定代表人：肖xx3、注冊資本：630萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2013-3-37、營業(yè)期限：2013-3-3至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx二、 公司簡介經過多年的發(fā)展，公司擁有雄厚的技術實力，豐富的生產經營管理經驗和可靠的產品質量保證體系，綜合實力進一步增強。公司將繼續(xù)提升供應鏈構建與管理、新技術新工藝新材料應用研發(fā)。集團成立至今，始終堅持以人為本、質量第一、自主創(chuàng)新、持續(xù)改進，以技術領先求發(fā)展的方針。公司將依

4、法合規(guī)作為新形勢下實現高質量發(fā)展的基本保障，堅持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經濟利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位，進一步明確了全面合規(guī)管理責任。公司不斷強化重大決策、重大事項的合規(guī)論證審查，加強合規(guī)風險防控，確保依法管理、合規(guī)經營。嚴格貫徹落實國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點領域合規(guī)管理不斷強化，各部門分工負責、齊抓共管、協同聯動的大合規(guī)管理格局逐步建立，廣大員工合規(guī)意識普遍增強，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。三、 公司主要財務數據表格題目公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額14738.1711790.5411053.63負債總額4522.373617.9

5、03391.78股東權益合計10215.808172.647661.85表格題目公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入43215.2534572.2032411.44營業(yè)利潤6563.585250.864922.68利潤總額6032.044825.634524.03凈利潤4524.033528.743257.30歸屬于母公司所有者的凈利潤4524.033528.743257.30第二章 項目簡介一、 項目單位項目單位：xxx投資管理公司二、 項目建設地點本期項目選址位于xx（待定），占地面積約83.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水

6、、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。三、 建設規(guī)模該項目總占地面積55333.00（折合約83.00畝），預計場區(qū)規(guī)劃總建筑面積100454.55。其中：主體工程60228.41，倉儲工程23323.68，行政辦公及生活服務設施11906.56，公共工程4995.90。四、 項目建設進度結合該項目建設的實際工作情況，xxx投資管理公司將項目工程的建設周期確定為12個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。五、 建設投資估算（一）項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資

7、37680.06萬元，其中：建設投資28698.16萬元，占項目總投資的76.16%；建設期利息368.39萬元，占項目總投資的0.98%；流動資金8613.51萬元，占項目總投資的22.86%。（二）建設投資構成本期項目建設投資28698.16萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用25778.98萬元，工程建設其他費用2390.76萬元，預備費528.42萬元。六、 項目主要技術經濟指標（一）財務效益分析根據謹慎財務測算，項目達產后每年營業(yè)收入77700.00萬元，綜合總成本費用65489.16萬元，納稅總額6125.29萬元，凈利潤8904.43萬元，財務內部收益率1

8、6.80%，財務凈現值11684.42萬元，全部投資回收期6.17年。（二）主要數據及技術指標表主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積55333.00約83.00畝1.1總建筑面積100454.55容積率1.821.2基底面積31539.81建筑系數57.00%1.3投資強度萬元/畝337.572總投資萬元37680.062.1建設投資萬元28698.162.1.1工程費用萬元25778.982.1.2工程建設其他費用萬元2390.762.1.3預備費萬元528.422.2建設期利息萬元368.392.3流動資金萬元8613.513資金籌措萬元37680.063.1自籌資金萬元226

9、43.683.2銀行貸款萬元15036.384營業(yè)收入萬元77700.00正常運營年份5總成本費用萬元65489.16""6利潤總額萬元11872.57""7凈利潤萬元8904.43""8所得稅萬元2968.14""9增值稅萬元2818.88""10稅金及附加萬元338.27""11納稅總額萬元6125.29""12工業(yè)增加值萬元21124.28""13盈虧平衡點萬元35417.81產值14回收期年6.17含建設期12個月15財務內部收

10、益率16.80%所得稅后16財務凈現值萬元11684.42所得稅后第三章 工程項目的管理模式一、 工程項目業(yè)主方管理模式業(yè)主是工程項目的總策劃者、總組織者和總集成者，因此其管理模式很大程度上決定了項目管理的總體框架。根據業(yè)主方項目管理的能力水平以及工程項目的復雜程度，業(yè)主的管理模式可分為業(yè)主自行管理模式和委托管理模式。(一）業(yè)主自行管理模式業(yè)主自行管理模式即業(yè)主方主要依靠自身力量進行工程項目管理，在項目策劃及實施過程中，也經常聘用投資咨詢公司、監(jiān)理公司等協助進行部分管理，但主要工作由業(yè)主方自行完成。自行管理方式可以充分保障業(yè)主方對工程項目的控制，可以隨時采取措施以保障業(yè)主利益的最大化，但也具有

11、組織機構龐大、專業(yè)力量不足、管理資源利用率低等缺點，對于缺少連續(xù)性項目的業(yè)主而言，不利于管理經驗的積累等。(二）業(yè)主委托管理模式近年來，由于社會分工體系的進一步深化，以及工程項目技術含量的不斷增大，工程項目管理對高質量專業(yè)化管理的要求也越來越迫切，委托專業(yè)機構進行項目管理成為一種趨勢。1項目管理（Project Management,PM>服務模式項目管理服務是指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段或部分內容的管理和服務。項目管理企業(yè)按照合同約定，在工程項目決策階段，可為業(yè)主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項

12、目的準備和實施階段，可為業(yè)主提供招標代理、設計管理、采購管理、工程監(jiān)理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務，代表業(yè)主對工程項目進行質量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。項目管理企業(yè)不直接與該工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同。項目管理企業(yè)一般應按照合同約定承擔相應的管理責任。該模式由項目管理企業(yè)按合同約定管理內容代替業(yè)主進行管理與協調，即代行發(fā)包人（業(yè)主）的管理職責。一般情況下，從項目建設一開始就對項目全過程進行管理，可以充分發(fā)揮項目管理企業(yè)經理的專業(yè)經驗和優(yōu)勢，做到專業(yè)的人做專業(yè)的事，且管理思路前后統一，確保項目目標的一致性和有效持續(xù)；當業(yè)主同時開發(fā)多個項目

13、時，可以避免本單位項目管理人員經驗不足的缺陷，有效避免失誤和損失；業(yè)主方可以比較方便地提出必要的設計和施工方面的變更，通過專業(yè)的項目管理人員與設計單位溝通，可提高溝通效率和質量。但該模式也會出現一些問題，例如，對于沒有合約管理經驗的業(yè)主在簽署合同時，往往對項目管理企業(yè)的職責不易明確，管理過程中出現問題難以追究責任。因而，目前委托項目管理模式主要用于大型項目或復雜項目，特別適用于業(yè)主管理能力不強的項目。2.頂目管理承包（Project Managemen tContracting,PMC)模式PMC模式是指由業(yè)主通過招標方式聘請項目管理承包商，作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸，對項目全過程進行集成化管理

14、。該模式下，PMC承包商須與業(yè)主簽訂合同，并與業(yè)主聘用的咨詢單位、專業(yè)咨詢顧問密切合作，對工程進行計劃、管理、協調和控制。業(yè)主一般不與施工單位和材料、設備供應商簽訂合同，但對某些專業(yè)性很強的工程內容和工程專用材料、設備，業(yè)主可直接與施工單位和材料、設備供應商簽訂合同。業(yè)主與PMC承包商所簽訂的合同既包括管理服務的內容，也包括工程施工承包的內容。PMC作為一種項目管理模式，并沒有取代原有的項目前期工作和項目實施工作。其本質上只是受業(yè)主委托，代表業(yè)主對原有的項目前期工作和項目實施進行管理、監(jiān)督和指導，是工程公司或項目管理公司利用其管理經驗、人才優(yōu)勢在項目管理領域的拓展。PMC模式可充分發(fā)揮管理承包

15、商在項目管理方面的專業(yè)技能，統一協調和管理項目的設計與施工，減少矛盾；管理承包商負責管理整個施工前階段和施工階段，有利于減少設計變更；業(yè)主與管理承包商的合同關系簡單、組織協調比較有利，可以提早開工，可采用快速路徑法施工，縮短項目工期。其缺點是，由于業(yè)主與施工承包商沒有合同關系，控制施工難度較大；業(yè)主對工程費用也不能直接控制，存在很大風險。3代理型CM(Construction Management)模式CM模式又稱階段發(fā)包方式或快速軌道方式，與設計圖紙全部完成之后才進行招標的傳統的連續(xù)建設模式不同，其特點是：由業(yè)主委托的CM方式項目負責人（以下簡稱CM經理）與設計單位、咨詢工程師組成一個聯合小

16、組，共同負責組織和管理工程的規(guī)劃、設計和施工。在項目的總體規(guī)劃、布局和設計時，要考慮到控制項目的總投資，在主體設計方案確定后，完成一部分工程的設計，即對這一部分工程進行招標，發(fā)包給一家承包商施工，由業(yè)主直接與承包商簽訂施工承包合同。CM模式可以縮短工程項目從規(guī)劃、設計到竣工的周期，整個工程可以提前投產，節(jié)約投資，減少投資風險，較早地取得收益；CM單位或CM經理早期即介入設計管理，因而設計者可聽取CM經理的建議，預先考慮施工因素，以改進設計的可施工性，還可運用價值工程改進設計，以節(jié)省投資；可以先進行分項設計，分項競爭性招標，并及時施工，因而設計變更較少。但分項招標可能導致承包費用較高，因而要做好

17、分析比較，研究項目分項的多少，充分發(fā)揮專業(yè)分包商的專長。采用代理型CM模式時，CM經理作為業(yè)主的代理，按照項目規(guī)模、服務范圍和時間長短收取服務費，一般采用固定酬金加管理費（成本補償合同）。業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。在代理型CM模式的情況下，業(yè)主可自由選定建筑師/工程師進行設計；在招標前可確定完整的工作范圍和項目原則；也可以有完善的管理與技術支持。但是在明確整個項目的成本之前，投入較大；索賠與變更的費用可能較高，業(yè)主方投資風險很大；由于分階段招標，CM經理不可能對進度和成本作出保證。4.風險型CM模式對于風險型CM模式來說，CM經理在開發(fā)和設計階段相當于業(yè)主的顧問，在施工階段擔任

18、總承包商的角色，一般業(yè)主要求CM經理提出保證最大工程費用（GMP)以保證業(yè)主的投資控制。如工程結算超過GMP，由CM經理的公司賠償；如果低于GMP，節(jié)約的投資歸業(yè)主，但可按約定給予CM經理公司一定比例的獎勵性提成。GMP包括工程的預算總成本和CM經理的酬金，但不包括業(yè)主方的不可預見費、管理費、設計費、土地費、拆遷費和其他業(yè)主自行采購、發(fā)包的工作費用等。.5.“代建制”模式1993年開始，針對政府投資項目投資部門、管理部門與建設單位三方之間存在的利益矛盾沖突，以及由此導致的投資質量效益不佳、過程無法有效控制等問題，我國部分省市通過采用招標或直接委托等方式，將一些基礎設施和社會公益性的政府投資項目

19、委托給一些有實力的專業(yè)公司，由這些公司代替業(yè)主對項目實施管理，并在改革中不斷對這種方法加以完善，逐步發(fā)展成為現在的項目代建制度。國務院關于投資體制改革的決定（國發(fā)2004號）指出：對非經營性政府投資項目加快推行“代建制”，即通過招標等方式，選擇專業(yè)化的項目管理單位負責建設實施，嚴格控制項目投資、質量和工期，竣工驗收后移交給使用單位?！按ㄖ啤笔侵竿顿Y方通過規(guī)定的程序，委托或聘用具有相應資質的工程管理公司或具備相應工程管理能力的其他企業(yè)，代理投資人或建設單位組織和管理項目建設的模式?！按ㄖ啤笔且环N特殊的項目管理方式。“代建制”除項目管理的內容外，還包括項目策劃，報批，辦理規(guī)劃、土地、環(huán)評、消防

20、、市政、人防、綠化、開工等手續(xù)，采購施工承包商和監(jiān)理服務單位等內容。目前，“代建制”的運作模式主要有兩種：(1)“委托代理合同”模式。由“項目法人”（或“項目業(yè)主”）采用招標投標方式選定一個工程管理單位作為“代建單位”，與“代建單位”（受托方）簽訂“代建合同”。由代建單位代行項目業(yè)主的職能，依據國家有關法律、法規(guī)，辦理有關審批手續(xù)，自主選擇工程服務商和承包商并與其簽署相關合同。項目建成后協助委托人組織項目的驗收。(2)以常設性事業(yè)單位為主，實行相對集中的專業(yè)化管理。即成立政府投資項目建設管理機構，全權負責公益性項目的建設實施，建成后移交使用單位。如深圳市借鑒香港做法，成立工務局，作為負責政府投

21、資的市政工程和其他重要公共工程建設專門管理機構，代表政府行使項目業(yè)主職能。從工程項目的代建范圍來劃分，“代建制”的實施方式分為全過程代建和兩階段代建。(1)全過程代建。即委托單位根據批準的項目建議書，面向社會招標選擇代建單位，由代建單位根據批準的項目建議書，從項目的可研報告開始介入，負責可研報告、初步設計、施工圖設計、招標采購、建設實施乃至于竣工驗收的全過程管理。(2)兩階段代建。即將建設項目分為項目前期工作階段代建和項目建設實施階段代建。1)前期代建。由投資人直接委托或招標選擇前期代理單位，根據批準的項目建議書，協助編制可行性研究報告，完成項目報批手續(xù)，通過招標落實設計單位，辦理并取得規(guī)劃許

22、可證和土地使用證，協助完成土地使用拆遷工作，以及初步設計概算的批復等代建管理工作。2)實施期工程代建。根據批準的初步設計概算，對施工圖設計、授權代建人辦理開工申請報告，辦理并取得施工許可證，通過招標選擇施工單位、監(jiān)理單位等，組織管理協調工程的施工建設實施，履行工程如期竣工驗收和移交等交付使用的代建管理工作職責。負責組織簽署保修合同，以確保工程項目在保修期內的正常使用。依據基本建設項目建設成本管理規(guī)定（財建2016504號），政府設立(或授權）、政府招標產生的代建制項目，代建管理費由同級財政部門根據代建內容和要求，按照不高于項目建設管理費標準核定，計入項目建設成本。對于建設地點分散、點多面廣以及

23、使用新技術、新工藝等的項目，代建管理費確需超過本規(guī)定確定的開支標準的，應按照有關權限進行審核批準與備案。代建管理費核定和支付應當與工程進度、建設質量結合，與代建內容、代建績效掛鉤，實行獎優(yōu)罰劣。同時滿足按時完成項目代建任務、工程質量優(yōu)良、項目投資控制在批準概算總投資范圍3個條件的，可以支付代建單位利潤或獎勵資金，代建單位利潤或獎勵資金一般不得超過代建管理費的10%，需使用財政資金支付的，應當事前報同級財政部門審核批準；未完成代建任務的，應當扣減代建管理費。6.設計管理核式設計管理模式通常是指由同一單位向業(yè)主提供設計和施工管理服務的項目管理方式。設計管理模式可以通過兩種形式實施。業(yè)主與設計一管理

24、公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設計一管理公司負責設計并對項目實施進行管理。該模式通常以設計單位為主，可對總承包商或分包商采用階段發(fā)包方式，從而加快工程進度。設計一管理公司的設計能力相對較強，能充分發(fā)揮其在設計方面的長項；但施工管理能力較差，因此無法有效管理施工承包商。第四章 工程項目周期一、 工程項目周期及階段劃分工程項目周期也稱投資建設周期，是指從提出投資設想，經過前期論證、投資決策、建設準備、建設實施、竣工驗收直至投產運營所經歷的全過程。為了順利完成工程項目的投資建設，通常要把一個工程項目劃分成若干個工作階段，以便更好地進行管理。階段劃分的數量和必要性及每個階段所需的控制程度，取決于項

25、目的規(guī)模、復雜程度和潛在影響?？山桓冻晒侵冈谀骋贿^程、階段或項目完成時，必須產出的任何獨特并可核實的產品、成果或服務能力。項目階段通常都與特定的主要可交付成果的形成相關。通常，工程項目周期可劃分為四個階段：前期階段、準備階段、實施階段和投產運營階段。第五章 組積計劃一、 組織與組織計劃的含義(一）項目組織通常認為項目管理組織具有兩個方面的含義：一是作為名詞概念的工程項目的組織結構形式，即按照一定的體制、部門設置、層次劃分及職責分工而構成的有機體；二是作為動詞概念的組織管理過程，即為達到一定目標，運用組織所賦予的權力，對所需的資源進行合理配置，以有效地實現組織目標的過程。組織的關鍵不在于同一個

26、建筑內辦公、或一套政策和程序，其核心是組織內成員之間，成員與職責、任務，成員與資源之間的關系。工程項目管理組織可以是一個公司，也可以是一個專業(yè)項目部，還可能是為完成某一項目而成立起來的項目團隊。(二）項目組織計劃項目團隊組織計劃是指為保證工程項目的良好開展，對項目團隊有關人員職位與責任的設置構架。對于大多數項目來說，項目團隊組織計劃可能很早就開始了，甚至提前與業(yè)主進行了溝通。但為保證整個項目的持續(xù)力，對項目團隊組織計劃應進行定期審查，如果開始制定的計劃不再適合項目的發(fā)展，就應及時對其進行適當的修改。(三）項目組織的作用一個優(yōu)良的組織其基本作用是避免組織內個體力量的相互抵消，尋求個體力量匯聚和放

27、大的效應。項目管理組織的作用從不同的角度分析可以有不同的認識。從組織與項目目標關系的角度看，項目管理組織的根本作用是通過組織活動，匯聚和放大項目組織內成員的力量，保證項目目標的實現。主要體現在以下幾個方面：合理的管理組織可以提高項目團隊的工作效率。管理組織的合理確定，有利于項目目標的分解與完成。合理的項目組織可以優(yōu)化資源配置，避免資源浪費。良好的項目組織工作有利于平衡項目組織的穩(wěn)定與調整?？茖W合理的項目組織工作有利于項目內外關系的協調。(四）影響項目組織的因素對工程項目組織的影響因素包括影響項目組織結構形式的形成和影響項目組織管理過程兩方面。其影響因素表現為社會因素和項目所在組織內部因素。(三

28、)社會因素國際通行的項目管理方法與慣例。國家經濟管理環(huán)境和與項目相關的管理制度。項目規(guī)模與項目技術復雜性。項目的經濟合同關系與形式。項目管理的范圍以及項目工作的種類、規(guī)模、性質和影響力。(四)組織內部的因素上級組織的管理模式與制度。公司與項目管理目標。上級組織領導層及各部門之間的運作方式。組織領導及成員的素質。二、 組織計劃制訂的方法與工具常用的組織計劃制訂的方法和工具有模板和人力資源管理實踐。(一）模板雖然每個項目都有各自的特點，但大多數項目都會與其他項目有許多相似之處。將這些同類項目的角色分工、職責和相互關系的確定作為今后類似項目的參考或依據，就成為組織計劃制訂的模板。在組織計劃制訂中使用

29、這些模板，再根據新項目的特點加以調整，能加快項目組織計劃的制定。(二）人力資源管理實踐很多項目機構根據自身的特點與經驗，結合有關理論與規(guī)定，制定供其內部使用的人力資源管理方面的政策、規(guī)定和程序，這些都有助于項目團隊制定人力資源方面的組織計劃。例如，某公司對項目經理在業(yè)務經驗等方面有一定的具體要求等。三、 組織計劃制訂的方法與工具常用的組織計劃制訂的方法和工具有模板和人力資源管理實踐。(一）模板雖然每個項目都有各自的特點，但大多數項目都會與其他項目有許多相似之處。將這些同類項目的角色分工、職責和相互關系的確定作為今后類似項目的參考或依據，就成為組織計劃制訂的模板。在組織計劃制訂中使用這些模板，再

30、根據新項目的特點加以調整，能加快項目組織計劃的制定。(二）人力資源管理實踐很多項目機構根據自身的特點與經驗，結合有關理論與規(guī)定，制定供其內部使用的人力資源管理方面的政策、規(guī)定和程序，這些都有助于項目團隊制定人力資源方面的組織計劃。例如，某公司對項目經理在業(yè)務經驗等方面有一定的具體要求等。第六章 項目管理組織結構的基本形式一、 職能式(一）職能式的組織結構形式項目職能式組織結構形式是最基本的，也是目前使用比較廣泛的項目組織結構形式。職能式項目管理組織結構有兩種表現形式。一種是將一個大的項目按照公司行政、人力資源、財務、各專業(yè)技術、營銷等職能部門的特點與職責，分成若干個子項目，由相應的各職能單位完

31、成各方面的工作。例如，某咨詢公司負責一大型通信企業(yè)規(guī)劃項目，公司主管副總牽頭，工作內容按公司相關部門職能分工如下：有關技術方面的分析工作由通信項目部負責，財務分析部分由技術經濟部負責，企業(yè)管理組織方面由公司研究所負責完成等等。具體地說，在公司高級管理者的領導下，由各職能部門負責人構成項目協調層，由各職能部門負責人具體安排落實本部門內人員，完成項目的相關任務。協調工作主要在各部門負責人之間進行。職能部門分配到項目團隊中的成員可能暫時是專職，也可能是兼職，但總體上看，沒有專職人員從事項目工作。項目可能只工作一段時間，也可能持續(xù)下去，團隊中的成員可能由各種職務的人組成，項目領導或項目經理可能是某位副

32、總裁，或職能部門負責人擔任。職能式的另一種形式就是對于一些中小項目，在人力資源、專業(yè)等方面要求不高的情況下，根據項目專業(yè)特點，直接將項目安排在公司某一職能部門內。在這種情況下，項目團隊的成員主要由該職能部門人員組成，這種形式目前在國內各咨詢公司中常見。(二）職能式組織結構的優(yōu)點項目團隊中各成員無后顧之憂。由于項目各成員來自各職能部門，在項目工作期間所屬關系沒有發(fā)生變化，項目成員不會為將來項目結束時的去向擔憂，因而能客觀地為項目去考慮、去工作。各職能部門可以在本部門工作任務與項目工作任務的平衡中去安排力量。當項目團隊中的某一成員因故不能參加時，其所在的職能部門可以重新安排人員予以補充。當項目工作

33、全部由某一職能部門負責時，項目的人員管理與使用變得更為簡單，使之具有更大的靈活性。項目團隊的成員有同一部門的專業(yè)人員作技術支撐，有利于項目專業(yè)技術問題的解決。有利于公司項目發(fā)展與管理的連續(xù)性。由于是以各職能部門作基礎，所以項目管理的發(fā)展不會因項目團隊成員的流失而有過大的影響。(三)職能式組織結構的缺點雖然職能式組織結構有一些優(yōu)點，但是其缺點也是很明顯的：項目管理沒有正式的權威性。由于項目團隊成員分散于各職能部門，團隊成員受其所在職能部門與項目團隊的雙重領導，而相對于職能部門來說，項目團隊的約束顯得更為無力。項目團隊中的成員不易產生事業(yè)感與成就感。團隊中的成員普遍會將項目的工作視為額外工作，對項

34、目的工作不容易激發(fā)更多的熱情。這對項目的質量與進度都會產生較大的影響。對于參與多個項目的職能部門，特別是具體到個人來說，不容易安排好在各項目之間投入力量的比例。不利于不同職能部門的團隊成員之間交流。項目的發(fā)展空間容易受到限制。二、 復合式(一）復合式的組織結構形式所謂復合式項目結構有兩種含義：一是指在公司的項目組織結構形式中有職能式、項目式或矩陣式兩種以上的組織結構形式；二是指在一個項目的組織結構形式中包含上述兩種結構以上的模式，例如職能式項目組織結構的子項目采取項目式組織結構等。(二）復合式組織結構的優(yōu)缺點復合式項目組織結構的最大特點是方式靈活。公司可根據具體項目與公司情況確定項目管理的組織

35、結構形式，而不受現有模式的限制。因而，在發(fā)揮項目優(yōu)勢與人力資源優(yōu)勢等方面具有方便靈活的特點。與此同時，復合式組織結構也因此產生不足，即在公司的項目管理方面容易造成管理混亂，項目的信息流、項目的溝通容易產生障礙，公司的項目管理制度不易較好地貫徹執(zhí)行。第七章 工程項目招標投標管理概述一、 工程項目招標范圍和規(guī)模標準(一）必須進行招標的項目招標投標法第三條規(guī)定：在中華人民共和國境內進行下列工程建設項目包括項目的勘察、設計、施工、監(jiān)理以及與工程建設有關的重要設備、材料等的采購，必須進行招標：(1)大型基礎設施、公用事業(yè)等關系社會公共利益、公眾安全的項目；(2)全部或者部分使用國有資金投資或者國家融資的

36、項目；(3)使用國際組織或者外國政府貸款、援助資金的項目。(二）必須進行招標的項目范圍國務院批準的必須招標的工程項目規(guī)定中，對招標投標法第三條規(guī)定的（二）、（三）項包括的范圍作了具體規(guī)定；國務院批準的必須招標的基礎設施和公用事業(yè)項目范圍規(guī)定中，對招標投標法第三條規(guī)定的（一）項包括的范圍作了具體規(guī)定：(1)全部或者部分使用國有資金投資或者茵家融資的項目包括：1)使用預算資金200萬元人民幣以上，并且該資金占投資額10%以上的項目；2)使用國有企業(yè)事業(yè)單位資金，并且該資金占控股或者主導地位的項目。(2)使用國際組織或者外國政府貸款、援助資金的項目包括：1)使用世界銀行、亞洲開發(fā)銀行等國際組織貸款、

37、援助資金的項目；2)使用外國政府及其機構貸款、援助資金的項目。(3)大型基礎設施、公用事業(yè)等關系社會公共利益、公眾安全的項目，必須招標的具體范圍包括：1)煤炭、石油、天然氣、電力、新能源等能源基礎設施項目；2)鐵路、公路、管道、水運，以及公共航空和A1級通用機場等交通運輸基礎設施項目；3)電信樞紐、通信信息網絡等通信基礎設施項目；4)防洪、灌溉、排澇、引（供）水等水利基礎設施項目；5)城市軌道交通等城建項目。如果某項目資金來源既不屬于全部或者部分使用國有資金投資或者國家融資，又不屬于使用國際組織或者外國政府貸款、援助資金，但該項目為關系社會公共利益、公眾安全的大型基礎設施、公用事業(yè)項目，則該項

38、目屬于依法必須進行招標的范圍。(三）必須進行招標的項目規(guī)模標準上述（1)至（3)項規(guī)定范圍內的項目，其勘察、設計、施工、監(jiān)理以及與工程建設有關的重要設備、材料等的采購達到下列標準之一的，必須招標：(1)施工單項合同估算價在400萬元人民幣以上；(2)重要設備、材料等貨物的采購，單項合同估算價在200萬元人民幣以上；(3)勘察、設計、監(jiān)理等服務的采購，單項合同估算價在1萬元人民幣以上。同一項目中可以合并進行的勘察、設計、施工、監(jiān)理以及與工程建設有關的重要設備、材料等的采購，合同估算價合計達到前款規(guī)定標準的，必須招標。工程建設項目符合上述規(guī)定的范圍和標準的，必須通過招標選擇施工承包商、貨物供應商以

39、及服務商，任何單位和個人不得將依法必須進行招標的項目化整為零或者以其他任何方式規(guī)避招標。根據必須招標的工程項目規(guī)定，全國執(zhí)行統一的必須招標的項目范圍和規(guī)模標準，不再允許各省、自治區(qū)、直轄市人民政府擴大必須招標的項目范圍或縮小必須招標的規(guī)模標準。(四）總承包招標招標人可以依法對工程以及與工程建設有關的貨物、服務全部或者部分實行總承包招標。以暫估價形式包括在總承包范圍內的工程、貨物、服務，屬于依法必須進行招標的項目范圍且達到國家規(guī)定規(guī)模標準的，應當依法進行招標。暫估價是指總承包招標時不能確定價格而由招標人在招標文件中暫時估定的工程、貨物、服務的金額。(五）兩階段招標對技術復雜或者無法精確擬定技術規(guī)

40、格的項目，招標人可以分兩階段進行招標。第一階段，投標人按照招標公告或者投標邀請書的要求提交不帶報價的技術建議，招標人根據投標人提交的技術建議確定技術標準和要求，編制招標文件。第二階段，招標人向在第一階段提交技術建議的投標人提供招標文件，投標人按照招標文件的要求提交包括最終技術方案和投標報價的投標文件。招標人要求投標人提交投標保證金的，應當在第二階段提出。(六）可以不進行招標的項目依法必須進行招標的工程建設項目有下列情形之一的，可以不進行招標：(1)涉及國家安全、國家秘密、搶險救災或者屬于利用扶貧資金實行以工代賑、需要使用農民工等特殊情況，不適宜進行招標；(2)需要采用不可替代的專利或者專有技術

41、；(3)采購人依法能夠自行建設、生產或者提供；(4)已通過招標方式選定的特許經營項目投資人依法能夠自行建設、生產或者提供；(5)需要向原中標人采購工程、貨物或者服務，否則將影響施工或者功能配套要求；(6)國家規(guī)定的其他特殊情形。第八章 工程項目咨詢服務招標投標一、 國際工程咨詢服務的采購方式及程序(一）國際工程咨詢服務常用采購方式國際上通行的工程咨詢服務的采購方式有兩類：招標方式和非招標方式。我國使用國際金融組織貸款項目的咨詢服務，分別采用公開招標、邀請招標、框架合同、競爭性談判、直接委托等方式選聘咨詢單位和個人咨詢專家。與國際通行的工程咨詢服務常用的采購方式基本相同?？蚣芎贤蚣芎贤x擇方式

42、，是通過公開招標、邀請招標相結合的兩階段招標選聘咨詢單位，執(zhí)行框架合同咨詢任務?？蚣芎贤x聘方式的第一階段，是選聘人確定咨詢服務框架合同范圍并編制招標文件，然后按照公開招標程序選聘，并分別與經評審后排名前46名的咨詢單位簽訂框架合同保留協議，形成保留咨詢單位短名單?？蚣芎贤x聘方式的第二階段，是選聘人細化框架合同內的咨詢任務并編制具體項目招標文件，按照邀請招標的程序和評審辦法，評審各保留咨詢單位提供的具體項目的技術建議書和財務建議書，從中選定綜合分數排名第一的咨詢單位，并與其談判和簽訂框架合同內具體項目咨詢服務合同。合同金額在限額以內，需要較長時間陸續(xù)完成的系列咨詢服務項目，并符合下列情形之一

43、的，可采用框架合同選聘方式：工程項目管理咨詢或幾個階段咨詢的系列項目；咨詢服務內容和特點相同的項目；咨詢服務內容和特點不同的短期、簡單的項目?？蚣芎贤绞?，是亞洲開發(fā)銀行倡導的一種采購方式。個人咨詢專家的選聘選聘個人咨詢專家的方式，一般是由選聘人向幾個具備相應資格或能力的專家發(fā)送委托咨詢服務范圍材料，并通知其準備個人應聘材料。選聘人通過調查、面談或組織資格評估，選擇專業(yè)技術知識、工作經驗最符合要求的專家承擔咨詢任務。選聘個人咨詢專家，應符合下列條件：個人能夠獨立完成，選聘咨詢單位不值得；除辦公條件外，不需要個人所在單位提供支持、組織管理和承擔責任；個人的經驗和資歷是主要的合格條件。聘請個人咨詢

44、專家，一般是承擔課題研究、參加評審工作或擔任咨詢顧問等，有的相對固定，有的“一事一聘”，視工程咨詢任務的具體情況而定，選聘過程和環(huán)節(jié)也因不同情況而簡單或復雜。(二）國際工程咨詢服務采購程序對于咨詢服務而言，世亞行貸款項目的選擇方法主要包括6類基于質量和費用的選擇、基于質量的選擇、固定預算下的選擇、最低費用的選擇、基于咨詢顧問資歷的選擇和單一來源的選擇。其中，基于質量和費用的選擇方法、基于質量的選擇方法是采購咨詢服務最常用的兩種方法?；谫|量和費用的選擇基于質量和費用的選擇是在列入短名單的咨詢公司中使用競爭程序，根據其技術建議書的質量和所提供服務的價格來選擇咨詢公司。具體選擇程序如下：準備任務大

45、綱，明確咨詢服務的工作目標和范圍、職能和職責等；準備費用估算及預算；刊登廣告；準備咨詢公司長、短名單；準備并發(fā)出建議書征詢文件，包括：邀請信、咨詢顧問須知、技術建議書標準格式、財務建議書標準格式、任務大綱、標準合同格式、世亞行成員國名單;接收建議書：技術建議書和財務建議書應分別裝在密封的信封中同時提交(即采用雙信封形式提交技術建議書和財務建議書）；評審技術建議書：對技術建議書進行質量評審并打分，評審因素一般包括：咨詢公司與咨詢任務有關的特別經驗；針對任務大綱制定的方法和工作計劃的適當性；提供咨詢任務的主要業(yè)務人員的資格和勝任能力，考慮人員的一般資格、對工作的適合性、在類似地區(qū)工作的經驗和語言；

46、知識轉讓（培訓）計劃的適應性；主要人員中當地人員的參與。財務建議書公開拆封：對于技術建議書未能達到最低的合格分或技術建議書被認為未對建議書征詢文件和任務大綱做出響應的咨詢公司，其財務建議書將不予拆封并在合同簽訂后被原封退回。借款人應通知那些達到最低合格分的咨詢公司，并告知拆封財務建議書的日期、時間和地點。在拆封財務建議書時，應大聲宣讀咨詢公司的名稱、技術得分和建議的價格。評審財務建議書：如財務建議書存在算術錯誤，應予以校正。一般情況下，最低報價的建議書可得財務滿分100分，其他建議書的財務得分按其報價成反比遞減。質量和費用綜合評審：總分應在對質量和費用的得分加權后再相加得到，并決定了咨詢公司的

47、最終排名。費用權重一般為20%。談判并向所選中的公司授予合同：借款人應邀請得分最高的公司進行談判。談判應包括對技術建議書、建議的技術方式與方法、工作計劃、組織機構與人員配備的討論以及咨詢公司對改進任務大綱的建議。借款人和咨詢公司將共同確定任務大綱、人員配備、工作時間表、后勤支持和遞交報告等內容。如果談判失敗無法達成協議，借款人將邀請排名表中的下一家咨詢公司進行合同談判?；谫|量的選擇基于質量的選擇是僅對技術建議書的質量進行評審，而與技術建議書排名最高的咨詢公司就財務建議書與合同進行談判的一種方法。征詢文件只要求咨詢公司提交技術建議書（不提交財務建議書），在使用基于質量和費用的選擇方法中所使用的

48、方法完成技術建議書評審后，借款人應要求獲最高技術分的咨詢公司提供一份詳細的財務建議書。然后，借款人應與咨詢公司就財務建議書和合同進行談判。固定預算下的選擇此方法僅適用于簡單的咨詢任務，而且能夠準確地界定，同時預算也是固定的。建議書征詢文件應說明可獲得的預算，并要求咨詢公司以不同的信封分別提交其在預算范圍內的最佳技術和財務建議書。首先對所有技術建議書進行評審，然后當眾拆封達到最低合格分的咨詢公司的財務建議書，并宣布其報價。超過指定預算金額的建議書應被拒絕。余者中技術建議書得分最高的咨詢公司將被邀請進行合同談判。最低費用的選擇此方法僅適用于為標準的或常規(guī)性質的咨詢任務（審計、非復雜工程的工程設計等

49、）選擇咨詢公司，而這類任務一般都有公認的慣例和標準。使用此方法時，應為“質量”設定一個“最低”合格分值。短名單上的咨詢公司將被邀請同時用兩個信封分別提交技術建議書和財務建議書。首先對所有技術建議書進行評審，未達到最低合格分的技術建議書將被拒絕，其余的財務建議書將被當眾拆封。報價最低的咨詢公司將被邀請進行合同談判?；谧稍冾檰栙Y歷的選擇此方法可用于小型的咨詢任務（通常不超過20萬美元），不宜為此準備和評審有競爭的建議書。在這種情況下，借款人應準備任務大綱，尋求有興趣的意向表示、咨詢公司與咨詢任務有關的經驗和能力情況，制定短名單，選擇擁有最合適資質和業(yè)績的公司。被選中的公司應提交一份技術財務綜合建

50、議書，然后受邀請進行合同談判。單一來源的選擇使用此方法選擇咨詢公司將無法得到質量和費用方面的競爭所帶來的好處，同時在選擇過程中缺乏透明度，因此，只可在例外的情況下使用。只有在單一來源的選擇方法表現出比競爭性選擇具有明顯優(yōu)勢時，此方法才是適當的：這項工作是公司以前承擔工作的自然連續(xù)；或在緊急情況下，如應對災害以及在緊急情況之后的一段時間內所需要的咨詢服務；或非常小的咨詢任務（通常不超過10萬美元）;或只有一家公司是合格的或具有特殊價值的經驗。二、 工程咨詢服務費用計算不同的工程咨詢項目，簽訂不同類型的合同，采用不同的計費方式。常用的咨詢服務收費方式有人月費單價法、按日計費法、成本加酬金計費法、總

51、價法、工程造價百分比法以及顧問費法等方法。如何選用計費方式，完全取決于咨詢項目的工作內容和性質、采用的合同類型等。咨詢服務范圍非常明確，且咨詢單位可以控制費用的項目，可以采用總價法、工程造價百分比法，也可以采用成本加固定酬金法；而咨詢服務范圍不太明確或難以準確確定范圍的項目，可以按照咨詢專家提供服務時發(fā)生的費用計費，采用人月費單價法、按日計費法及顧問費法更為適合。(一）人月費單價法人月費單價法是目前國際上廣泛采用的一種工程咨詢服務費用的估算方法，也是國際競爭性工程咨詢招標常用的費用計算方法。應用人月費單價法計算工程咨詢服務費用，由酬金、可報銷費用和不可預見費三部分組成。酬金咨詢項目的酬金部分由

52、承擔咨詢任務全體成員酬金總和構成。每位咨詢人員的酬金數額等于他（她）的人月費率乘以其人月數。人月費率。人月費率也稱月酬金，由咨詢人員的基本工資、社會福利費、海外津貼與艱苦地區(qū)津貼，以及咨詢單位管理費和利潤組成?；竟べY。咨詢單位付給咨詢人員的月工資，不包括其他額外收入。社會福利費。咨詢單位為工作人員支付的社會保障費及其他福利和津貼費。主要有：退休基金；休假日工資（包括公共假日、每年咨詢單位規(guī)定的休假、病假等）；各種津貼費，如住房津貼、交通津貼、生活津貼等；獎金；社會保險費；健康和醫(yī)療費；其他費用。社會福利費一般取基本工資的某個百分比計算。海外津貼與艱苦地區(qū)津貼。是咨詢單位發(fā)給在海外或在艱苦地區(qū)

53、執(zhí)行咨詢任務的工作人員的補助費，其數額根據不同的國別和地區(qū)以及生活條件的艱苦程度來確定。咨詢單位管理費。該項費用是咨詢單位用于行政管理和業(yè)務經營活動方面的費用，一般以單位的年度費用支出為依據，.可以采用基本工資的某個百分比計算。根據一些國際金融組織的規(guī)定，社會福利費、咨詢單位管理費可分別按與基本工資的比例關系計算，所占比例要根據上年度（世界銀行規(guī)定為前3年）咨詢單位損益表、社會福利費明細表和管理費明細表中的實際數據確定。因此，在財務建議書中報價時，應附有經過注冊會計師事務所審計的損益表、福利明細表和管理費明細表作為證明材料。咨詢單位利潤。指稅前利潤，通常以基本工資、社會福利費和咨詢單位管理費之

54、和的百分比來計算。以上5部分相加就得出項目咨詢人員的人月費率。在工程咨詢市場上，由于咨詢人員來自不同的國家，技術水平不同，咨詢項目的復雜程度不同，人月費率的數額彼此相差很大。來自.美國、加拿大等發(fā)達國家的咨詢專家的人月費率較高，而來自印度、馬來西亞等發(fā)展中國家的咨詢專家的人月費率較低。我國咨詢專家在海外執(zhí)行咨詢任務，按國際慣例計算人月費率時，必須考慮到我國基本工資包含的內容和國外不同，報價不宜過低，避免造成誤解，被國外同行和客戶認為我國咨詢專家水平低，并影響咨詢單位的收益。人月數的計算。人月數是以月數計算的咨詢人員的工作時間。根據委托服務范圍對咨詢任務所作的說明，可確定預期的咨詢工作類型和范圍

55、、工作深度和進度，編制詳細的作業(yè)計劃、專業(yè)分工與人員配備，.以及相應的進度計劃。進度計劃通常以簡單直觀的“橫道圖”表示，作為計算各位咨詢人員工作月數的依據。由此可以很容易地得到每個咨詢人員的人月數。利用已計算出的人月費率和人月數相乘，可以分別計算出每個咨詢人員的酬金。項目的全部咨詢人員的酬金之和就是應支付的咨詢服務費中的酬金部分。可報銷費用可報銷費用是為執(zhí)行咨詢服務任務而發(fā)生的工作費用，預算中包括：國際與國內交通旅行費；食宿費（世行、亞行規(guī)定每一類地區(qū)有對應的食宿標準）；通訊費；各種資料的編制、打印、復印、郵寄費；辦公設備、用品費；為當地提供的設施和服務所付的費用；其他工作費用。以上各項花費為

56、可報銷費用，客戶按具體開支準予報銷。不可預見費不可預見費是指在執(zhí)行咨詢任務的過程中發(fā)生在酬金和可報銷費用之外的費用。例如由于工作量額外增加而導致的咨詢專家酬金；由于通貨膨脹、匯率波動而引起的成本費用的增加等。該項費用相當于客戶的備用金，通常取酬金和可報銷費用之和的5%15%。如果不發(fā)生上述情況，客戶則不支付這項費用。按以上方法估算出咨詢人員的酬金、可報銷費用和不可預見費并相加，即得出按人月費單價法計算的咨詢服務費用的數額。(二）按日計費法按日計費法是按咨詢人員的工作日數計算所需費用的計費方法，即以每日費率乘以相應的工作日數，加上其他非工資性的工作支出，如差旅費、辦公費等。計算工作日時，應按每日8小時計算，并應包括咨詢人員為執(zhí)行咨詢任務時所付出的全部時間，如旅途時間等。對于加班工作時間應相應地提高費率。(三）成本加酬金法成本加酬金法是在經雙方討論同意的估算成本的基礎上，再加一筆酬金的計費方法。酬金可以是雙方事先商定的固定數目的金額或按成本的某個百分比計取，這里所說的成本包括咨詢人員的工資與各種社會福利費，辦公費、差旅費等可報銷費用，以及咨詢項目的管理費;而酬金包含咨詢單位的利潤、咨詢專家的獎金等。酬金的數額大小依據服