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文檔簡介
1、大型建筑企業(yè)管理體系建設(shè)存在的問題及對策何 嘯 偉(武漢理工大學(xué)管理學(xué)院 郵編:430070 電話:027-* Email:hexw摘要:大型建筑企業(yè)點多面廣戰(zhàn)線長,給企業(yè)控制帶來了一定的管理難度,建設(shè)和完善企業(yè)管理體系成為必然選擇。本文論述了大型建筑企業(yè)在管理體系建設(shè)中存在的一些主要問題,并對這些問題進(jìn)行了深刻的分析,最后提出了相應(yīng)的措施和建議。關(guān)鍵詞:建筑企業(yè);管理體系;存在問題;對策The Problems in Establishing Management System in Large Construction Enterprises and CountermeasuresHe X
2、iaowei(Management Dean in Wuhan University of Technology, Postcode:430070,Tel:027-*,136*,Fax:027-*, Email: hexwAbstract: Large projects all around the country brings some difficulties on enterprise control for large construction enterprises, for which it is necessary to adapt establishing and perfec
3、ting management system. The thesis discusses and analyzes deeply main problems in establishing management system in large enterprises. At last it concludes corresponding measures and advice.Key Words: Construction Enterprises; Management System; Existing Problem; Countermeasure根據(jù)ISO9001定義,“體系”又稱為“系統(tǒng)
4、”,就是“相互關(guān)聯(lián)或相互作用的一組要素”。ISO14001對“管理體系”做了展開:“1.管理體系是用來建立方針和目標(biāo),并進(jìn)而實現(xiàn)這些目標(biāo)的一系列相互關(guān)聯(lián)的要素的集合;2.管理體系包括組織機構(gòu)、策劃活動、職責(zé)、慣例、程序、過程和資源。”因此,企業(yè)管理體系是包括組織機構(gòu)、策劃活動、職責(zé)、慣例、程序、過程和資源等若干要素的有機結(jié)合,而不僅僅只是組織機構(gòu)和人員的職責(zé)權(quán)限;企業(yè)建立管理體系的目的是依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃制定和實施管理方針、并管理前述諸要素,進(jìn)而實現(xiàn)管理目標(biāo);管理體系建立和實施的績效應(yīng)當(dāng)是可以考核、評價的,而且其績效應(yīng)體現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)。1 大型建筑企業(yè)管理體系建設(shè)存在的問題建筑企業(yè)管理體系建設(shè)雖然取得了
5、很多成績,但企業(yè)管理體系仍然不規(guī)范、不完善,特別是國有大型建筑企業(yè)在某些方面還存在著一些缺陷,這是建筑企業(yè)今后管理體系建設(shè)中亟待加強和完善的地方。1.1 員工思想認(rèn)識不清晰建筑企業(yè)絕大多數(shù)員工對“管理體系”概念的內(nèi)涵尚未全面理解,對強制性的認(rèn)證體系與企業(yè)管理體系之間的相互關(guān)系還缺乏清晰的認(rèn)識;對于管理體系建設(shè)負(fù)有重要職責(zé)的職能部門而言,有的尚未建立“管理體系”的概念,更未對管理體系建設(shè)的方案、措施、時間表等有意識、有目的地進(jìn)行策劃;較好一些的,僅僅限于組織機構(gòu)的完善和職責(zé)權(quán)限的明確與劃分上。1.2 管理體系之間差距較大在大型建筑企業(yè)的管理體系中,屬于縱向的管理體系較多,而橫向的管理體系缺乏;各
6、項業(yè)務(wù)管理體系之間橫向?qū)硬粔?以致于企業(yè)橫向聯(lián)絡(luò)不夠,企業(yè)有用資源共享不夠。如某建筑集團(tuán)公司在重慶、廣州、西安的各單位橫向聯(lián)絡(luò)不夠,資源沒有共享,因此他們期望集團(tuán)公司實行區(qū)域整合,大家抱成一團(tuán)共闖市場。管理體系的差距較大,還表現(xiàn)在管理體系文件化方面差距較大。如很多建筑公司一些管理體系的文件缺乏,甚至達(dá)到“無法可依”的程度。1.3 管理體系構(gòu)成要素不健全這方面具體表現(xiàn)在:組織機構(gòu)的不健全,管理制度的不完善,崗位職責(zé)的不明確,過程控制的走形式,甚至連管理最基本的要素人力資源的配置也缺乏。對于建筑企業(yè)而言,發(fā)展勢態(tài)較好的單位,這方面做得要好一些;而虧損的單位與項目,這方面做得相對差一些。如一些建筑
7、公司在很多城市的分公司或工區(qū)或經(jīng)理部基本如此。1.4 管理體系不夠系統(tǒng)和完善建筑企業(yè)在已存在的各類管理體系中,既不夠系統(tǒng),也不夠完善,特別是很多國有建筑公司的人力資源管理體系和監(jiān)督運行管理體系亟待加強建設(shè)和完善。由于企業(yè)管理體系存在缺陷,導(dǎo)致一些建筑企業(yè)出現(xiàn)執(zhí)行力不強,特別是末端執(zhí)行力不到位;大型建筑公司出現(xiàn)重復(fù)的文件、撞車的制度,企業(yè)管理在某些方面乏力,甚至存在著管理空缺和管理錯位問題;大型建筑企業(yè)出現(xiàn)做虛事的人多,而做實事的人少,一味滿足于“表面文章”的檢查以及投其領(lǐng)導(dǎo)所好。1.5 管理通暢體系尚需建立貫通“集團(tuán)公司公司分公司施工項目”的、運行順暢的管理體系尚需進(jìn)一步建立和完善,有的雖然上
8、面暢通,而下面卻不暢通,該延伸到分公司和項目的,只延伸到了公司一級;有的雖然下面暢通,而上面卻不暢通,基層信息有時完全不對稱。企業(yè)高層決策和要求無法變成基層的實際行動,上級的文件往往淪為一紙空文;下面基層的客觀狀況,上面卻一無所知,以致于有令不行,有禁難止,導(dǎo)致有的單位制度虛設(shè)。如某集團(tuán)公司每年的工作報告只傳到公司一級,分公司甚至施工項目很難看到。1.6 企業(yè)管理過程評價體系缺乏建筑企業(yè)缺少對管理體系的建立和運行過程進(jìn)行判斷的管理評價體系,從集團(tuán)公司到公司、到分公司、再到施工項目,基本沒有進(jìn)行過一次管理評價。即使很多建筑公司每年進(jìn)行了一次管理評審,但業(yè)務(wù)管理體系的評審范圍有限,還有很多專項管理
9、體系未呈涉及。雖然國有建筑企業(yè)每年進(jìn)行的黨群方針目標(biāo)管理與各項檢查、考核等類似于監(jiān)督評價體系,但不是企業(yè)管理評價體系,而且很多時候在走過程、走形式。2 對企業(yè)管理體系建設(shè)存在問題的分析大型建筑公司出現(xiàn)信息不暢通、管理制度與有效行為中斷而使企業(yè)執(zhí)行力不到位,管理體系不規(guī)范,導(dǎo)致企業(yè)管理績效下降或不佳,其原因很多,也很復(fù)雜。2.1 組織機構(gòu)缺陷,工作崗位錯位國有大型建筑企業(yè)的組織體系仍然沿襲著一套政府機關(guān)的工作體系,其長期發(fā)展過程經(jīng)常受到傳統(tǒng)組織機構(gòu)的制約,企業(yè)各級總部機關(guān)不能因企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場的客觀需要進(jìn)行及時、快速的調(diào)整,出現(xiàn)企業(yè)總部機關(guān)有的過于龐大,人浮于事,而有的部門和單位又無人管事,
10、甚至連兼職的也不履行自己的職責(zé);建筑企業(yè)某些部門和人員“見好就上”,爭著做類似或同一事件,甚至做重復(fù)事件,必然造成管理空缺與管理錯位,其績效自然不佳。2.2 管理制度缺陷,考核過程走形式由于國有建筑企業(yè)還存在著“大鍋飯”,企業(yè)薪酬收入難以激勵人員奮發(fā)有為。企業(yè)有的人員工作壓力大,任務(wù)重,整天忙碌,甚至有的人員經(jīng)常“透支”,而有的人員每天上班又非常清閑。由于同在公司機關(guān)上崗,薪酬收入一分不少照拿。企業(yè)總部機關(guān)人員的簡單勞動與復(fù)雜勞動的收入也一樣,有的施工項目還存在著這種情況,體現(xiàn)不出按勞分配原則。企業(yè)人事考核制度缺乏定性與定量相結(jié)合的客觀標(biāo)準(zhǔn),真正考核下去又不想得罪人,一些“好好先生”只有走過場
11、。企業(yè)激勵約束機制的不到位,必然影響到周圍很多人。2.3 員工本位主義,業(yè)務(wù)接口銜接不暢大型建筑企業(yè)職能部門之間各自為政,部門人員本位主義嚴(yán)重,各業(yè)務(wù)管理體系之間缺乏有機的聯(lián)系,企業(yè)整體未形成統(tǒng)一的大管理體系。如某大型建筑公司建立了文件化的質(zhì)量、環(huán)境和職業(yè)健康安全管理體系且通過了第三方認(rèn)證,但企業(yè)相關(guān)職能部門不能有效利用這一成果,相反作為一種累贅,甚至互相推卸。企業(yè)有的部門經(jīng)理與公司領(lǐng)導(dǎo)在業(yè)務(wù)管理的銜接、協(xié)調(diào)及人員崗位異動等方面沒有交涉好,導(dǎo)致出現(xiàn)管理空缺和管理漏洞。2.4 人員資歷不夠,崗位設(shè)置門檻低大型建筑公司部分領(lǐng)導(dǎo)任人為親,任命不符合條件、不夠資歷的人員上崗,顯失公平;有的部門經(jīng)理希望
12、下屬不能比自己強,資歷要比自己淺,人力資源的負(fù)向“馬太效應(yīng)”必將使管理績效下降。企業(yè)人員選來選去的結(jié)果,有時出現(xiàn)二流人員從事一流人員的管理工作,依此類推,企業(yè)不同類人員創(chuàng)造的管理績效的結(jié)果自然不一樣。如某建筑公司曾經(jīng)任命的一些人事位置,這些人幾年過去了,其顯示出的能力、才干、業(yè)績等不過平庸而已,有的人將企業(yè)越“整”越虧,有的人使管理績效下降。2.5 員工素質(zhì)不一,工作責(zé)任心不強烈由于企業(yè)里每個人的職業(yè)素養(yǎng)、綜合素質(zhì)、專業(yè)知識、心理、心態(tài)、心情、社會背景、個人追求等不一樣,即使在企業(yè)共同目標(biāo)下的某一個時期,還會出現(xiàn)不同的反映,導(dǎo)致同一事件必然有不同的管理結(jié)果。國有大型建筑公司的很多人基本上是“被
13、動的人”,而不是“主動的人”,他(她們有的根本沒有企業(yè)的使命感和高度的責(zé)任心,那些長期想混日子的人與想推動企業(yè)發(fā)展的人,各自干出的管理績效又是不一樣的。2.6 制度“一紙空文”,規(guī)章置若罔聞這方面主要表現(xiàn)在:一是有些人確實不了解規(guī)章制度或企業(yè)信息,表明企業(yè)制度與信息“上通而下不通”或“專業(yè)人員通而非專業(yè)人員不通”,說明建筑企業(yè)的傳達(dá)、教育、培訓(xùn)、宣傳等工作未做到家。二是有的建筑公司依靠經(jīng)驗管理而不是制度管理,長期靠“人治”而非“法治”,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人或項目經(jīng)理一旦換了,企業(yè)或項目的管理制度隨之而改變。三是有的員工純粹“互不買帳”而使管理體系中斷,主要表現(xiàn)在縱向管理方面;有的人“面和心不和”,“麻木
14、不仁”,“明哲保身”,甚至我行我素,而使制度虛置或管理與信息中斷。四是受個人利益驅(qū)動,藐視企業(yè)管理制度,有的人敢于以身試法。如建筑公司里的某些材料員,他(她們有時里外勾結(jié),出賣自己企業(yè)利益。3 大型建筑企業(yè)搞好管理體系建設(shè)的對策3.1 營造公平環(huán)境,構(gòu)建和諧企業(yè),為體系建設(shè)奠定基礎(chǔ)3.1.1 極力創(chuàng)造公平環(huán)境。大型建筑企業(yè)目前需要的是,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及項目經(jīng)理的“公心”應(yīng)大于“私心”,特別是在人事任命和崗位調(diào)整等方面,要努力創(chuàng)造出公平的企業(yè)環(huán)境。由于國有建筑企業(yè)還存在著能升不能降的體制,有才能的員工都想施展一下自己的抱負(fù),而一旦他(她們的才能不能施展,心理受挫后心情必不暢快,甚至出現(xiàn)逆反抵觸心理,久
15、而久之就象溫水煮青蛙一樣,最后若不離開企業(yè),則只有長期混日子。因此,公平的企業(yè)環(huán)境是建設(shè)和完善管理體系的前提。3.1.2 努力構(gòu)建和諧企業(yè)。建設(shè)和諧企業(yè)的內(nèi)容應(yīng)包括:建設(shè)效益企業(yè)、建設(shè)人本企業(yè)、建設(shè)法治企業(yè)、建設(shè)創(chuàng)新企業(yè)、建設(shè)文明企業(yè)。企業(yè)管理體系的建設(shè)離不開企業(yè)效益的創(chuàng)造,一個長期虧損且連工資發(fā)不出的建筑企業(yè)搞管理體系建設(shè),是沒有經(jīng)濟(jì)、物質(zhì)基礎(chǔ)的,無疑于“畫餅充饑”;建筑企業(yè)只有創(chuàng)造了較好的經(jīng)濟(jì)效益,才能建設(shè)和完善各自的管理體系,從而實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與人的全面發(fā)展相統(tǒng)一,進(jìn)而推動企業(yè)的良性互動發(fā)展。因此,構(gòu)建和諧企業(yè)是建設(shè)和完善管理體系的基礎(chǔ)。3.2 借鑒相關(guān)管理體系方法,建立和完善各項管理體系
16、3.2.1 明確管理體系覆蓋企業(yè)管理的方方面面。目前大型建筑企業(yè)的各級總部業(yè)務(wù)流程建設(shè),絕不是單一意義上的管理體系,而是各項管理體系都應(yīng)兼顧的內(nèi)容。企業(yè)的“監(jiān)督運行體系”應(yīng)該體現(xiàn)在每一項管理體系之中,即每一項管理體系都應(yīng)有監(jiān)督和改進(jìn)方面的要求;企業(yè)所有的管理體系,又離不開“職工隊伍建設(shè)”,因為企業(yè)人力資源是管理體系中最基本的構(gòu)成要素之一。如某建筑集團(tuán)公司總經(jīng)理在關(guān)于2006年工作安排中,提出了“進(jìn)一步加強管理體系建設(shè),著力提升企業(yè)執(zhí)行力”,其中管理體系建設(shè)包括三大方面:一是加強組織管理體系建設(shè),二是進(jìn)一步加快職工隊伍建設(shè)步伐,三是大力加強監(jiān)督運行體系建設(shè)。而在“加強組織管理體系建設(shè)”中,又提出
17、了企業(yè)的“十一大管理體系建設(shè)”。實際上,大型建筑企業(yè)的管理體系遠(yuǎn)不止這十一項,企業(yè)工作報告只是對企業(yè)管理的某些領(lǐng)域作了特別的強調(diào)。3.2.2 借鑒質(zhì)量管理體系經(jīng)驗,完善企業(yè)管理體系。建筑企業(yè)應(yīng)借鑒10多年來ISO9001質(zhì)量管理體系認(rèn)證的思路與方法,建立和完善所需要的各項管理體系。對于企業(yè)已有的管理體系標(biāo)準(zhǔn),都應(yīng)以過程結(jié)構(gòu)展開,即策劃、實施、檢查、改進(jìn),遵照PDCA循環(huán)過程;已有的管理體系標(biāo)準(zhǔn),都應(yīng)以“要求”為主要內(nèi)容,這些要求包括:管理的過程或要素以及它們之間的相互關(guān)系,對管理方針和目標(biāo)的要求,管理的組織機構(gòu)、人員,文件及其控制,企業(yè)資源,過程或要素的狀態(tài)控制,檢查、測量、檢驗,不符合控制及
18、管理體系的持續(xù)改進(jìn)等。3.2.3 充分運用企業(yè)管理體系,管理企業(yè)各項事務(wù)。管理體系建設(shè)應(yīng)作為管理工作的一個突破口,通過科學(xué)的管理體系的運作,可以解決管理中的很多人為的缺陷。大型企業(yè)各級總部的一個很重要的工作就是做好各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的體系建設(shè),用體系來管理,用程序來指導(dǎo)工作,明確集團(tuán)總部機關(guān)、公司機關(guān)、分公司機關(guān)和施工項目各自的職責(zé)和權(quán)限,就不會出現(xiàn)企業(yè)總部機關(guān)人員越來越多,企業(yè)事情越來越?jīng)]有人辦,越來越辦不完的情況。3.3 運用PDCA循環(huán)管理周期,貫徹和落實各項管理體系首先,必須落實文件規(guī)定,實施所編制的管理體系文件;其次,應(yīng)用所規(guī)定的測量方法,確定每個過程的有效性和效率;再次,要采取糾正措施和預(yù)
19、防措施,消除不合格產(chǎn)生的原因;最后,應(yīng)持續(xù)改進(jìn)管理體系。3.3.1 管理體系有效運行的策劃(P概要地說,就是“一個識別、二個建立、三個確定”,即識別過程,確定顧客和其他相關(guān)方的需求與期望,建立管理方針和目標(biāo),確定實現(xiàn)目標(biāo)必需的過程和職責(zé),確定和提供實現(xiàn)目標(biāo)必需的資源,規(guī)定測量每個過程的有效性和效率的方法。過程策劃是指管理體系實施各過程如何實施的策劃,其輸出可能是程序、作業(yè)指導(dǎo)書、規(guī)定、方案等。其流程是:管理現(xiàn)狀的診斷分析,確定管理體系的方針、目標(biāo)和指標(biāo),組織結(jié)構(gòu)及崗位職責(zé)的優(yōu)化,管理體系的初評,文件體系的構(gòu)成及編制,過程程序及管理方案的制定,培訓(xùn)課程的設(shè)計和實施,系統(tǒng)的試運行,內(nèi)審及管理評審,
20、管理體系的驗證及改進(jìn)。3.3.2 管理體系的有效運行(D首先,是管理體系的“文件化”,即將相關(guān)的“要求”轉(zhuǎn)化為企業(yè)的一組文件。其次,是貫徹實施這些管理體系文件。管理體系相關(guān)文件頒布之后,應(yīng)堅持將企業(yè)日常管理工作和崗位管理全部納入體系管理,以促進(jìn)整體管理水平的提升。3.3.3 通過內(nèi)部審核(產(chǎn)品、過程、體系、管理評審、自我評價、“三檢制”等進(jìn)行管理體系運行情況的檢查(C3.3.4 采取糾正措施與預(yù)防措施實現(xiàn)管理體系的持續(xù)改進(jìn)(A在持續(xù)改進(jìn)的整個過程中,應(yīng)貫徹“三項原則”:該說的要說到“該說的”指有關(guān)法律法規(guī)中有要求的、技術(shù)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)中有規(guī)定的以及組織質(zhì)量方針中作了承諾的,“說到”即將“該說的”轉(zhuǎn)
21、化為組織的規(guī)定,寫進(jìn)管理體系文件中;說了的要做到“說了的”指組織文件中作了規(guī)定的和作出了承諾的,“做到”即按文件規(guī)定實施;做了的要有證據(jù)“做了的”指實際做了的工作和已經(jīng)開展的活動,“證據(jù)”包括相關(guān)的記錄、資料和其它證據(jù)。3.4 不斷優(yōu)化企業(yè)管理體系,切實提升體系文件執(zhí)行力3.4.1 完善企業(yè)組織體系與管理制度體系。健全管理機構(gòu),劃定具體職責(zé)權(quán)限,落實管理責(zé)任義務(wù),但組織機構(gòu)的設(shè)置不能造成人員的膨脹;重新科學(xué)合理設(shè)置具體管理崗位,鎖定人員權(quán)責(zé)義務(wù),要提高任職門檻,做到高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求;對企業(yè)制度進(jìn)行全面清理,該廢止的廢止,將有效文件匯編成冊,形成一整套管理體系文件。3.4.2 加強企業(yè)總部機關(guān)建設(shè)
22、,實施管理體系上下延伸。完善集團(tuán)公司公司分公司三級機關(guān)的功能定位、組織構(gòu)架設(shè)計、人員定編定崗、崗位說明書編制以及總部的目標(biāo)管理、崗位的目標(biāo)責(zé)任、績效考核、獎罰兌現(xiàn),編制和優(yōu)化主要工作流程,建設(shè)精干高效、服務(wù)與監(jiān)控并重的企業(yè)總部機關(guān),以提高企業(yè)總部機關(guān)的運作效率、服務(wù)質(zhì)量和工作權(quán)威。按照“機構(gòu)下管兩級,人員下管一級半”的思路,集團(tuán)公司總部將管理體系從下屬單位延伸到其分支機構(gòu),從管理下屬單位領(lǐng)導(dǎo)班子延伸到其總部關(guān)鍵部門主要負(fù)責(zé)人與主要分支機構(gòu)黨政主要負(fù)責(zé)人,進(jìn)一步提高集團(tuán)總部的管控能力以及增強“法人管項目”的能力。加強管理體系的銜接,重點推進(jìn)各項業(yè)務(wù)體系之間的銜接,實現(xiàn)企業(yè)管理體系相互聯(lián)動,從而提升企業(yè)整體管理水平。3.4.3 加強員工隊伍建設(shè),實行責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一。建立員工“循環(huán)流動”機制,在集團(tuán)公司范圍內(nèi)提倡人員的合理流動和崗位競聘,人力資源的激勵約束機制不是一勞永
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