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文檔簡介
1、鋼板樁公司薪酬制度分析xxx集團(tuán)有限公司目錄第一章4一、 優(yōu)勢分析(S)4二、 劣勢分析(W)6三、 機(jī)會(huì)分析(O)6四、 威脅分析(T)8第二章 薪酬制度設(shè)計(jì)概述16一、 薪酬制度的含義及其設(shè)計(jì)目標(biāo)16二、 薪酬制度設(shè)計(jì)的依據(jù)18第三章 職位薪酬制度體系設(shè)計(jì)22一、 績效薪酬制度體系的主要類型22二、 績效薪酬制度體系的實(shí)施條件33第四章 項(xiàng)目背景分析36第五章39一、 優(yōu)勢分析(S)39二、 劣勢分析(W)41三、 機(jī)會(huì)分析(O)41四、 威脅分析(T)43第六章51一、 公司發(fā)展規(guī)劃51二、 保障措施57第七章59一、 項(xiàng)目進(jìn)度安排59二、 項(xiàng)目實(shí)施保障措施60第八章61一、 人力資源配
2、置61二、 員工技能培訓(xùn)61第一章一、 優(yōu)勢分析(S)(一)自主研發(fā)優(yōu)勢公司在各個(gè)細(xì)分領(lǐng)域深入研究的同時(shí),通過整合各平臺優(yōu)勢,構(gòu)建全產(chǎn)品系列,并不斷進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級,順應(yīng)行業(yè)一體化、集成創(chuàng)新的發(fā)展趨勢。通過多年積累,公司產(chǎn)品性能處于國內(nèi)領(lǐng)先水平。公司多年來堅(jiān)持技術(shù)創(chuàng)新,不斷改進(jìn)和優(yōu)化產(chǎn)品性能,實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級。公司結(jié)合國內(nèi)市場客戶的個(gè)性化需求,不斷升級技術(shù),充分體現(xiàn)了公司的持續(xù)創(chuàng)新能力。在不斷開發(fā)新產(chǎn)品的過程中,公司已有多項(xiàng)產(chǎn)品均為國內(nèi)領(lǐng)先水平。在注重新產(chǎn)品、新技術(shù)研發(fā)的同時(shí),公司還十分重視自主知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)。(二)工藝和質(zhì)量控制優(yōu)勢公司進(jìn)口大量設(shè)備和檢測設(shè)備,有效提高了精度、生產(chǎn)效率,為產(chǎn)品
3、研發(fā)與確保產(chǎn)品質(zhì)量奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。此外,公司是行業(yè)內(nèi)較早通過ISO9001質(zhì)量體系認(rèn)證的企業(yè)之一,公司產(chǎn)品根據(jù)市場及客戶需要通過了產(chǎn)品認(rèn)證,表明公司產(chǎn)品不僅滿足國內(nèi)高端客戶的要求,而且部分產(chǎn)品能夠與國際標(biāo)準(zhǔn)接軌,能夠躋身于國際市場競爭中。在日常生產(chǎn)中,公司嚴(yán)格按照質(zhì)量體系管理要求,不斷完善產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、檢驗(yàn)、客戶服務(wù)等流程,保證公司產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性。(三)產(chǎn)品種類齊全優(yōu)勢公司不僅能滿足客戶對標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的需求,而且能根據(jù)客戶的個(gè)性化要求,定制生產(chǎn)規(guī)格、型號不同的產(chǎn)品。公司齊全的產(chǎn)品系列,完備的產(chǎn)品結(jié)構(gòu),能夠?yàn)榭蛻籼峁┮徽臼椒?wù)。對公司來說,實(shí)現(xiàn)了對具有多種產(chǎn)品需求客戶的資源共享,拓展了銷售
4、渠道,增加了客戶粘性。公司產(chǎn)品價(jià)格與國外同類產(chǎn)品相比有較強(qiáng)性價(jià)比優(yōu)勢,在國內(nèi)市場起到了逐步替代進(jìn)口產(chǎn)品的作用。(四)營銷網(wǎng)絡(luò)及服務(wù)優(yōu)勢根據(jù)公司產(chǎn)品服務(wù)的特點(diǎn)、客戶分布的地域特點(diǎn),公司營銷覆蓋了華南、華東、華北及東北等下游客戶較為集中的區(qū)域,并在歐美、日本、東南亞等國家和地區(qū)初步建立經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò),及時(shí)了解客戶需求,為客戶提供貼身服務(wù),達(dá)到快速響應(yīng)的效果。公司擁有一支行業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富的銷售團(tuán)隊(duì),在各區(qū)域配備銷售人員,建立從市場調(diào)研、產(chǎn)品推廣、客戶管理、銷售管理到客戶服務(wù)的多維度銷售網(wǎng)絡(luò)體系。公司的服務(wù)覆蓋產(chǎn)品服務(wù)整個(gè)生命周期,公司多名銷售人員具有研發(fā)背景,可引導(dǎo)客戶的技術(shù)需求并為其提供解決方案,為客戶提
5、供及時(shí)、深入的專業(yè)技術(shù)服務(wù)與支持。公司與經(jīng)銷商互利共贏,結(jié)成了長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,公司經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)較為穩(wěn)定,有利于深耕行業(yè)和區(qū)域市場,帶動(dòng)經(jīng)銷商共同成長。二、 劣勢分析(W)(一)資本實(shí)力不足公司發(fā)展主要依賴于自有資金和銀行貸款,公司產(chǎn)能建設(shè)、研發(fā)投入及日常營運(yùn)資金需求較大,目前的信貸模式難以滿足公司的資金需求,制約公司發(fā)展。尤其面對國外主要競爭對手的資本實(shí)力,以及智能制造產(chǎn)業(yè)升級需求,公司需要拓寬融資渠道,進(jìn)一步提高技術(shù)水平、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu),增強(qiáng)自身的競爭力。(二)產(chǎn)能瓶頸制約公司產(chǎn)品核心技術(shù)國內(nèi)領(lǐng)先,產(chǎn)品質(zhì)量獲得客戶高度認(rèn)可,但未來隨著業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大、產(chǎn)品質(zhì)量和性能不斷提升,訂單逐年增加,公司現(xiàn)
6、有產(chǎn)能已不能滿足日益增長的市場需求。面對未來逐年上升的產(chǎn)品需求量,產(chǎn)能成為制約公司快速發(fā)展的重要因素,可能會(huì)削弱公司未來在國內(nèi)外市場的核心競爭力。三、 機(jī)會(huì)分析(O)(一)符合我國相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃近年來,我國為推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級,先后出臺了多項(xiàng)發(fā)展規(guī)劃或產(chǎn)業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺鼓勵(lì)行業(yè)開展新材料、新工藝、新產(chǎn)品的研發(fā),促進(jìn)行業(yè)加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級,有利于本行業(yè)健康快速發(fā)展。(二)項(xiàng)目產(chǎn)品市場前景廣闊廣闊的終端消費(fèi)市場及逐步升級的消費(fèi)需求都將促進(jìn)行業(yè)持續(xù)增長。(三)公司具備成熟的生產(chǎn)技術(shù)及管理經(jīng)驗(yàn)公司經(jīng)過多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā),公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線,配備了行業(yè)先
7、進(jìn)的染整設(shè)備,形成了門類齊全、品種豐富的工藝,可為客戶提供一體化染整綜合服務(wù)。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進(jìn)等方式,建立了一支團(tuán)結(jié)進(jìn)取的核心管理團(tuán)隊(duì),形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團(tuán)隊(duì)對行業(yè)的品牌建設(shè)、營銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深入的理解,能夠及時(shí)根據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整,為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。(四)建設(shè)條件良好本項(xiàng)目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎(chǔ),根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求,通過對研發(fā)測試環(huán)境的提升改造,形成集科研、開發(fā)、檢測試驗(yàn)、新產(chǎn)品測試于一體的研發(fā)中心,項(xiàng)目各項(xiàng)建設(shè)條件已落實(shí),工程技術(shù)方案切實(shí)可行,本項(xiàng)目的實(shí)施有利于全面提高公司的技術(shù)研發(fā)能力,具備
8、實(shí)施的可行性。四、 威脅分析(T)(一)市場風(fēng)險(xiǎn)1、市場競爭風(fēng)險(xiǎn)目前我國相關(guān)行業(yè)內(nèi)企業(yè)數(shù)量較多且絕大多數(shù)為中小型企業(yè),市場化程度較高、產(chǎn)業(yè)集中度低、市場競爭較為激烈。相關(guān)行業(yè)的重要技術(shù)支撐正在不斷轉(zhuǎn)變發(fā)展思路,向高質(zhì)量發(fā)展邁進(jìn),同時(shí)隨著國家對相關(guān)行業(yè)整治力度加強(qiáng),環(huán)保要求進(jìn)一步提升,行業(yè)內(nèi)主要企業(yè)都在依靠科技進(jìn)步、管理創(chuàng)新、節(jié)能減排來推進(jìn)轉(zhuǎn)型升級,并呈現(xiàn)資源向優(yōu)勢企業(yè)不斷集中的趨勢,在一定程度上加劇了相關(guān)企業(yè)之間的競爭。若公司未來不能進(jìn)一步提升品牌影響力和競爭優(yōu)勢,公司的業(yè)務(wù)和經(jīng)營業(yè)績將會(huì)受到不利影響。2、原材料及能源價(jià)格波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)若未來原材料及能源采購價(jià)格發(fā)生較大波動(dòng),公司在銷售產(chǎn)品定價(jià)、成本
9、控制等方面未能有效應(yīng)對,可能對公司經(jīng)營產(chǎn)生不利影響。3、宏觀經(jīng)濟(jì)波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)近年來受歐美國家一系列貿(mào)易限制措施等因素影響,對我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展特別是外貿(mào)出口造成沖擊,外貿(mào)出口的下降直接影響了公司下游客戶出口業(yè)務(wù),而隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)增速放緩,相關(guān)行業(yè)及下游相關(guān)行業(yè)的需求也受到一定影響。公司相關(guān)業(yè)務(wù)同時(shí)會(huì)受到國內(nèi)外市場供需和經(jīng)濟(jì)周期性波動(dòng)的影響,因此公司經(jīng)營將會(huì)面臨宏觀經(jīng)濟(jì)波動(dòng)引致的風(fēng)險(xiǎn)。4、人民幣匯率波動(dòng)及國際貿(mào)易摩擦的風(fēng)險(xiǎn)隨著匯率制度改革不斷深入,人民幣匯率波動(dòng)漸趨市場化,同時(shí)國內(nèi)外政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境也影響著人民幣匯率的走勢,對我國出口企業(yè)的國際競爭力造成不利影響,進(jìn)而產(chǎn)生將不利影響傳導(dǎo)至相關(guān)行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn),下游客
10、戶由于心理預(yù)期不明確,導(dǎo)致其相關(guān)業(yè)務(wù)下單更趨謹(jǐn)慎。如果未來國際間貿(mào)易摩擦加劇,將會(huì)產(chǎn)生對相關(guān)行業(yè)發(fā)展不利影響的風(fēng)險(xiǎn)。(二)環(huán)保風(fēng)險(xiǎn)隨著人們環(huán)境保護(hù)意識的逐漸增強(qiáng)以及相關(guān)環(huán)保法律法規(guī)的實(shí)施,國家對相關(guān)產(chǎn)業(yè)提出了更高的環(huán)保要求,公司的排污治理成本將進(jìn)一步提高。公司歷來十分重視環(huán)境保護(hù)工作,持續(xù)加大環(huán)保方面投入,嚴(yán)格遵守環(huán)保法律法規(guī),未發(fā)生重大環(huán)境污染事故和嚴(yán)重的環(huán)境違法行為。但如果公司不能始終嚴(yán)格執(zhí)行在環(huán)保方面的標(biāo)準(zhǔn),或操作人員不按規(guī)章操作,可能增加公司在環(huán)保治理方面的費(fèi)用支出,將面臨一定的環(huán)境保護(hù)風(fēng)險(xiǎn)。此外,若國家進(jìn)一步提高環(huán)保標(biāo)準(zhǔn),公司上游生產(chǎn)企業(yè)也面臨較大的增加環(huán)保投入的壓力,公司存在采購價(jià)
11、格上升的風(fēng)險(xiǎn),從而影響公司的盈利能力。(三)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)1、技術(shù)開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)近年來,公司緊密把握產(chǎn)品市場發(fā)展趨勢,密切跟蹤客戶個(gè)性化需求的變化,開發(fā)一系列差別化加工工藝。不同客戶對產(chǎn)品要求不盡相同,新產(chǎn)品的更新速度較快,這要求公司緊跟客戶的需求變化,對工藝不斷進(jìn)行技術(shù)研發(fā)、更新、升級。雖然公司對市場需求趨勢變動(dòng)的前瞻能力較強(qiáng),具有較強(qiáng)的新工藝開發(fā)能力,但由于新工藝的開發(fā)需要投入較多的人力和財(cái)力,周期較長,開發(fā)過程不確定因素較多,公司存在技術(shù)開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。2、技術(shù)流失風(fēng)險(xiǎn)公司一貫重視科技創(chuàng)新,經(jīng)過多年的研究和開發(fā),公司在高質(zhì)量產(chǎn)品等方面具備了較為深厚的技術(shù)沉淀,形成了技術(shù)流程先進(jìn)的工藝,有力支撐了公司的快速
12、健康發(fā)展。公司建立了嚴(yán)格的保密工作制度,與公司核心技術(shù)人員均簽署了保密協(xié)議,嚴(yán)格規(guī)定了技術(shù)人員的保密職責(zé)。盡管公司采取了上述措施防止核心技術(shù)對外泄露,但若公司核心技術(shù)人員離職或私自泄露公司技術(shù)機(jī)密,仍可能會(huì)給公司帶來直接或間接的經(jīng)濟(jì)損失。(四)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)1、主要客戶發(fā)生不利變動(dòng)及流失風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)及產(chǎn)品特點(diǎn)導(dǎo)致客戶較為分散、集中度較低、變動(dòng)較大。公司不斷加大營銷力度,努力拓展市場,擴(kuò)大收入來源,但行業(yè)競爭的加劇以及服裝行業(yè)客戶需求的變化,將影響本公司客戶的經(jīng)營狀況及客戶對公司印染服務(wù)的需求,若公司不能保持對市場的前瞻性判斷,持續(xù)開拓新客戶并對現(xiàn)有客戶情況的不利變化作出及時(shí)反應(yīng),或者市場環(huán)境變化導(dǎo)致公司
13、目前的優(yōu)勢業(yè)務(wù)領(lǐng)域出現(xiàn)較大波動(dòng),或者公司主要客戶自身經(jīng)營情況出現(xiàn)較大波動(dòng)而減少對公司印染服務(wù)的采購,或者其他競爭對手的出現(xiàn)導(dǎo)致主要客戶的不利變動(dòng)及流失,將會(huì)對公司業(yè)績造成不利影響。2、短期償債能力不足的風(fēng)險(xiǎn)為應(yīng)對市場需求的增加,公司持續(xù)擴(kuò)大產(chǎn)能規(guī)模,固定資產(chǎn)投資和生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)對資金的需求量較大,公司主要通過銀行貸款方式解決資金需求問題。公司資產(chǎn)負(fù)債率較高,流動(dòng)比率和速動(dòng)比率偏低,存在短期償債能力不足的風(fēng)險(xiǎn)。3、存貨跌價(jià)風(fēng)險(xiǎn)若未來市場環(huán)境發(fā)生變化或競爭加劇使得存貨可變現(xiàn)凈值低于賬面價(jià)值,將導(dǎo)致公司存貨跌價(jià)風(fēng)險(xiǎn)增加,對公司的盈利能力產(chǎn)生不利影響。4、現(xiàn)金收款的風(fēng)險(xiǎn)部分客戶交易金額較小、頻次較高,由
14、于客戶付款習(xí)慣以及出于交易便利性,公司存在銷售現(xiàn)金收款的情形。為保證公司資金安全,公司已制定了財(cái)務(wù)管理制度、銷售管理制度等管理制度,對現(xiàn)金收取范圍、現(xiàn)金庫存限額、出納人員工作職責(zé)、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)過程等方面進(jìn)行了進(jìn)一步規(guī)范,嚴(yán)格控制銷售現(xiàn)金收款,但現(xiàn)金交易安全性相對較差,對內(nèi)控要求更高,存在因相關(guān)制度或措施執(zhí)行不到位導(dǎo)致現(xiàn)金管理不善給公司造成損失的風(fēng)險(xiǎn)。5、凈資產(chǎn)收益率下降的風(fēng)險(xiǎn)在項(xiàng)目產(chǎn)生效益之前,公司的凈利潤可能難以實(shí)現(xiàn)同比例增長。因此公司存在短期因凈資產(chǎn)快速增加而導(dǎo)致凈資產(chǎn)收益率下降的風(fēng)險(xiǎn)。(五)項(xiàng)目建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)1、投資項(xiàng)目建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)公司投資項(xiàng)目實(shí)施過程涉及建筑工程、設(shè)備購置、設(shè)備安裝等多個(gè)環(huán)節(jié),組織和
15、管理工作量大,受到工程進(jìn)度、工程管理等因素的影響。雖然公司在項(xiàng)目組織實(shí)施、施工進(jìn)度管理、施工質(zhì)量控制和設(shè)備采購管理等方面均采取了控制措施并規(guī)范了運(yùn)作流程,但在投資項(xiàng)目實(shí)施過程中仍可能存在項(xiàng)目管理能力不足、實(shí)施進(jìn)度拖延等問題,從而影響項(xiàng)目的順利實(shí)施。2、固定資產(chǎn)折舊增加的風(fēng)險(xiǎn)公司投資項(xiàng)目完成后,固定資產(chǎn)規(guī)模將顯著增加,每年將新增一定金額的固定資產(chǎn)折舊和研發(fā)費(fèi)用。如果投資項(xiàng)目在投產(chǎn)后沒有及時(shí)產(chǎn)生預(yù)期效益,可能會(huì)對公司盈利能力造成不利影響。3、新增產(chǎn)能無法及時(shí)消化的風(fēng)險(xiǎn)本公司已對投資項(xiàng)目進(jìn)行充分的可行性論證,認(rèn)為項(xiàng)目具有良好市場前景和效益預(yù)期,新增產(chǎn)能可以得到有效消化。但公司投資項(xiàng)目的可行性分析是基
16、于當(dāng)前市場環(huán)境、現(xiàn)有技術(shù)基礎(chǔ)、對未來市場趨勢的預(yù)測等因素作出的,而投資項(xiàng)目需要一定的建設(shè)期和達(dá)產(chǎn)期,在項(xiàng)目實(shí)施過程中和項(xiàng)目建成后,如果市場環(huán)境、相關(guān)政策等方面出現(xiàn)重大不利變化或者市場拓展不理想,投資項(xiàng)目可能無法實(shí)現(xiàn)預(yù)期收益。(六)管理風(fēng)險(xiǎn)1、規(guī)模擴(kuò)張帶來的管理風(fēng)險(xiǎn)公司的資產(chǎn)規(guī)模將大幅增加,業(yè)務(wù)規(guī)模將迅速擴(kuò)大,這對公司經(jīng)營管理層的管理與協(xié)調(diào)能力提出更高的要求。如果公司不能建立與規(guī)模相適應(yīng)的高效經(jīng)營管理體系和經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì),則將給公司穩(wěn)定、健康、可持續(xù)發(fā)展帶來一定的風(fēng)險(xiǎn)。2、內(nèi)部控制的風(fēng)險(xiǎn)公司已經(jīng)按照相關(guān)法律、法規(guī)建立了相對完善的內(nèi)部控制制度,能夠?qū)靖黜?xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的良性運(yùn)行及國家有關(guān)法律法規(guī)和單位
17、內(nèi)部規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行提供保障,但受公司業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)張、外部環(huán)境的變化等因素影響,公司可能存在內(nèi)部控制失效的風(fēng)險(xiǎn)。(七)人力資源風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)行業(yè)競爭日趨激烈,要求相關(guān)企業(yè)通過科技進(jìn)步、管理創(chuàng)新、節(jié)能減排推動(dòng)轉(zhuǎn)型升級,因此行業(yè)內(nèi)企業(yè)對優(yōu)秀人才的爭奪亦趨激烈。公司積極倡導(dǎo)創(chuàng)新和諧、以人為本的企業(yè)文化,為人才的培育與發(fā)展提供良好的環(huán)境,經(jīng)過多年的快速發(fā)展,公司已形成了自身的人才培養(yǎng)體系,擁有一批業(yè)務(wù)能力、管理能力較強(qiáng)的優(yōu)秀人才。隨著公司投資項(xiàng)目的建成投產(chǎn)和公司業(yè)務(wù)的快速發(fā)展,將對生產(chǎn)組織、內(nèi)部管理、技術(shù)開發(fā)、售后服務(wù)等各環(huán)節(jié)提出更高的要求,相應(yīng)的對各類人才的需求將不斷增加,如果公司未及時(shí)引進(jìn)合適人才或發(fā)
18、生核心人員的流失,將對公司經(jīng)營發(fā)展造成不利影響。(八)自然災(zāi)害和重大疫情等不可抗力因素導(dǎo)致的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)規(guī)模較大的自然災(zāi)害和嚴(yán)重的疫情,可能會(huì)形成消費(fèi)市場景氣度的下降或影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營,甚至給社會(huì)造成較為嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失。自然災(zāi)害和重大疫情等的發(fā)生非公司所能預(yù)測,但其可能會(huì)嚴(yán)重影響消費(fèi)者信心并形成停工損失,從而對公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營、財(cái)務(wù)狀況造成負(fù)面影響。第二章 薪酬制度設(shè)計(jì)概述一、 薪酬制度的含義及其設(shè)計(jì)目標(biāo)(一)薪酬制度的含義在現(xiàn)代企業(yè)制度體系中,薪酬制度是企業(yè)整體人力資源管理制度與體系的重要組成部分。從企業(yè)的生存與發(fā)展到戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),再具體到企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)員工和保持穩(wěn)定的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì),無不體現(xiàn)著薪
19、酬制度的存在價(jià)值。所謂薪酬制度,就是指依據(jù)國家法律、法規(guī)和政策的規(guī)定以及市場經(jīng)濟(jì)的客觀規(guī)律,為規(guī)范薪酬分配行為所制定的系統(tǒng)性準(zhǔn)則、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)章實(shí)施措施方法和具體分配形式的總稱。廣義的薪酬制度包括薪酬等級制度、薪酬調(diào)整制度、薪酬發(fā)放制度、各種薪酬形式、薪酬激勵(lì)方案和薪酬基金管理等內(nèi)容;而狹義的薪酬制度主要是指企業(yè)的基本薪酬制度和輔助薪酬制度或者兩者的綜合?;拘匠曛贫戎饕毼恍匠曛贫?、技能(能力)薪酬制度和績效薪酬制度,輔助薪酬制度則主要包括特殊人員的薪酬制度和部分福利制度??茖W(xué)有效的薪酬激勵(lì)機(jī)制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能,為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。薪酬制度是企業(yè)對員工給企業(yè)所做貢獻(xiàn)(包括他們實(shí)現(xiàn)
20、的績效,付出的努力、時(shí)間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造)所付給的相應(yīng)的回報(bào)和答謝制度。在員工的心目中,薪酬不僅僅是自己的勞動(dòng)所得,它在一定程度上代表著員工自身的價(jià)值、代表企業(yè)對員工工作的認(rèn)同,甚至還代表著員工的個(gè)人能力和發(fā)展前景。(二)薪酬制度的設(shè)計(jì)目標(biāo)薪酬制度的設(shè)計(jì)目標(biāo)如下,(1)吸引、激勵(lì)和留住人才。吸引、激勵(lì)和留住人才,是企業(yè)薪酬制度設(shè)計(jì)的根本目標(biāo)。薪酬制度只有具備內(nèi)部公平性和外部競爭力,才能吸引優(yōu)秀人才,防止優(yōu)秀人才的外流;才能減少內(nèi)部矛盾,充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和潛能的發(fā)揮,提高薪酬的績效。(2)貫徹企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),體現(xiàn)企業(yè)核心價(jià)值觀,傳遞企業(yè)意圖的信息。企業(yè)薪酬制度不僅是一套對員工貢獻(xiàn)進(jìn)行評
21、價(jià)并予以肯定激勵(lì)的方案,它也是將企業(yè)戰(zhàn)略及文化轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng),以及支持員工實(shí)施這些行動(dòng)的管理流程。企業(yè)通過薪酬制度設(shè)計(jì),將企業(yè)戰(zhàn)略、核心競爭優(yōu)勢和核心價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為可以測量的行動(dòng)計(jì)劃和指標(biāo),并借助激勵(lì)性的薪酬體系強(qiáng)化員工的績效行為,增強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施能力,有力地促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通過薪酬制度的設(shè)計(jì),可以向管理者和員工傳遞相關(guān)的企業(yè)意圖信息,引導(dǎo)和強(qiáng)化員工行為與企業(yè)意圖保持一致性。(3)控制薪酬成本,提高薪酬績效。企業(yè)的薪酬投入都是有限的,為了實(shí)現(xiàn)利潤最大化,企業(yè)必須增強(qiáng)薪酬的激勵(lì)功能,提高薪酬投入產(chǎn)出績效。因此,在薪酬制度設(shè)計(jì)中,需要更多地利用財(cái)務(wù)成本相對較低的內(nèi)在薪酬激勵(lì)形式,更好地運(yùn)用
22、薪酬管理的藝術(shù)和技巧,選擇更有效的薪酬模式,降低薪酬制度設(shè)計(jì)和運(yùn)行的成本,提高薪酬制度本身的績效。(4)促進(jìn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展,實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。企業(yè)與員工都有其特定的目標(biāo)和追求,兩者既相互矛盾又相互聯(lián)系。就薪酬目標(biāo)而言.員工為了實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值希望獲取更高的報(bào)酬,而企業(yè)則為了有效利用資源和降低成本,希望以“較小的投入”換取較大的回報(bào)。如果兩種薪酬目標(biāo)直接沒有合適的接口和交集,企業(yè)付出的薪酬就無法激勵(lì)員工,更不能換回企業(yè)所期望的高回報(bào);而員工的愿望和目標(biāo)被壓制,就會(huì)產(chǎn)生怠工心理,最終形成企業(yè)對員工不滿、員工對企業(yè)抱怨,企業(yè)績效下降、員工薪酬越來越低的惡性循環(huán)。反之,如果企業(yè)與員工通過薪酬分
23、配結(jié)成有機(jī)的利益共同體,就會(huì)形成薪酬激勵(lì)功能增強(qiáng)、企業(yè)績效越來越高的良性循環(huán)。因此,企業(yè)的薪酬制度設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)能夠確保員工利益與企業(yè)利益對接,促進(jìn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展,實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。二、 薪酬制度設(shè)計(jì)的依據(jù)(一)薪酬制度設(shè)計(jì)的理論依據(jù)大多數(shù)企業(yè)的薪酬體系既有固定薪酬部分,如基本工資、職位工資、技能或能力工資、工齡工資等,又有浮動(dòng)薪酬部分,如效益工資、業(yè)績工資、獎(jiǎng)金等。企業(yè)薪酬體系中各部分所占的比例不同,企業(yè)所傳達(dá)的薪酬導(dǎo)向也是不同的。企業(yè)薪酬制度體系設(shè)計(jì)重點(diǎn)要考慮職位特性、人員特點(diǎn)、工作績效表現(xiàn)、市場競爭等因素,職位(position)要素影響員工的職位工資和基本工資,人員(person)
24、要素影響員工的福利待遇,績效(performance)要素決定了員工的業(yè)績工資和獎(jiǎng)金,外部市場(market)狀況則影響員工薪酬的公平性和外部競爭性。職位、人員、績效以及市場要素構(gòu)成了薪酬體系設(shè)計(jì)的4個(gè)關(guān)鍵因素,形成了薪酬設(shè)計(jì)的3P-M模式。上述四種因素的不同比例組合,就形成了企業(yè)不同的薪酬制度體系??冃В╬erformance)人員(person)職位(position)薪酬體系設(shè)計(jì)的3P-M模式在人力資源管理中,企業(yè)員工所獲得的薪酬主要取決于員工對組織的價(jià)值和貢獻(xiàn),這種價(jià)值和貢獻(xiàn)可以歸結(jié)為員工的工作業(yè)績。而業(yè)績的產(chǎn)生則是通過把一定的知識、技能和能力投入到特定的工作崗位上,并通過勞動(dòng)過程所產(chǎn)
25、生的。理論上,員工的薪酬應(yīng)該根據(jù)其產(chǎn)生的工作業(yè)績來發(fā)放,即按照業(yè)績付酬。但是,由于很多員工的業(yè)績往往很難進(jìn)行直接衡量,有些業(yè)績還具有滯后性,再加上績效本身的波動(dòng)性和評價(jià)的主觀性等,使得根據(jù)業(yè)績來決定所有員工的薪酬在實(shí)踐中很難實(shí)現(xiàn),而且不能有效滿足員工需求并保持組織和工作的穩(wěn)定性。因此,人們不是直接根據(jù)業(yè)績來確定員工的薪酬,而是用業(yè)績產(chǎn)生的投入和過程要素來確定。由此形成了以職位為基礎(chǔ)的薪酬制度、以技能和能力為基礎(chǔ)的薪酬制度和以績效為基礎(chǔ)的薪酬制度三種基本薪酬制度體系。(二)薪酬制度設(shè)計(jì)的實(shí)踐依據(jù)不同的企業(yè)往往會(huì)選擇不同的薪酬制度,這種薪酬制度差異體現(xiàn)了企業(yè)對員工不同方面的認(rèn)可度。比如,職位薪酬制
26、度體現(xiàn)了企業(yè)因員工從事不同的崗位工作而對企業(yè)的貢獻(xiàn)價(jià)值不同的一種認(rèn)識;技能薪酬制度則體現(xiàn)了企業(yè)對不同技術(shù)、不同能力的員工對企業(yè)發(fā)展有不同推動(dòng)作用的一種認(rèn)識。在選擇最適合于企業(yè)的薪酬制度時(shí),要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況和需要加以判斷,具體可以考慮以下因素。(1)企業(yè)的盈利水平。如果一個(gè)企業(yè)盈利水平較低,就要考慮操作簡單的薪酬制度,如職務(wù)(或崗位)等級薪酬制度;如果企業(yè)盈利水平較高,可以考慮采用技能薪酬制度或組合薪酬制度等(2)企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展速度。如果企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展速度較快,那么就可以采用技能薪酬制度;如果行業(yè)發(fā)展速度緩慢,可以采用組合薪酬制度。(3)企業(yè)的結(jié)構(gòu)和規(guī)模。企業(yè)如果結(jié)構(gòu)簡單、層級較少,
27、可以采用寬帶薪酬制度;若層級較多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜,可以考慮采用職位薪酬制度或技能薪酬制度。如果企業(yè)規(guī)模較小,也不宜采用太復(fù)雜的薪酬制度,職位薪酬制度或技能薪酬制度就比較適宜。(4)薪酬管理成本。薪酬管理涉及經(jīng)濟(jì)、人力、技術(shù)等多方面企業(yè)資源的投入,所以在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí),必須綜合考慮企業(yè)多方面的成本,甚至包括機(jī)會(huì)成本。(5)適用人員的特征。企業(yè)薪酬制度的合理性還體現(xiàn)在其適用的對象上。比如,對于從事生產(chǎn)工作的工人,較適宜采用績效薪酬制度中的計(jì)件工資制,如果要提高工人的技術(shù)水平,則可采用技能薪酬制度;對于專業(yè)技術(shù)人員,適宜采用技能能力或知識)薪酬制度;而對于高級管理人員,則比較適宜采用績效薪酬制度中的年薪制
28、或股票期權(quán)制等。第三章 職位薪酬制度體系設(shè)計(jì)一、 績效薪酬制度體系的主要類型績效薪酬的種類選擇與組織經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營狀況、人員及結(jié)構(gòu)等密切相關(guān)。在現(xiàn)代企業(yè)中,績效薪酬具有多種具體的形式。根據(jù)激勵(lì)對象,我們可以把績效薪酬分為個(gè)體績效薪酬和群體績效薪酬(團(tuán)隊(duì)績效薪酬);根據(jù)時(shí)間維度,又可把績效薪酬分為短期績效薪酬和長期績效薪酬。在實(shí)踐中,根據(jù)績效與薪酬掛鉤的方式不同,可把績效薪酬制度體系分為業(yè)績工資和激勵(lì)工資。業(yè)績工資側(cè)重于對過去工作的認(rèn)可,而激勵(lì)工資則以支付工資的方式影響員工將來的行為;業(yè)績工資往往不會(huì)提前被雇員所知曉,而激勵(lì)工資制度在實(shí)際業(yè)績達(dá)到之前已確定;業(yè)績工資通常會(huì)加到基本工資上去,是永久
29、的增加,而激勵(lì)工資則往往是一次性支出,對勞動(dòng)力成本沒有永久的影響。(一)業(yè)績工資業(yè)績工資(meritpay),也叫成就工資或功勞工資,是指員工的基本薪酬可以根據(jù)其工作績效或工作成就而得到永久性增加的一種薪酬制度,它是績效薪酬制度體系中的一種基本形式。業(yè)績工資計(jì)劃執(zhí)行者認(rèn)為,員工的工資至少應(yīng)該部分地根據(jù)員工的業(yè)績來決定。因此,員工的基本工資應(yīng)該根據(jù)其績效得到永久性的增加。業(yè)績工資有助于獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的工作表現(xiàn)或業(yè)績,創(chuàng)造未來工作動(dòng)力和幫助組織留住有價(jià)值的員工。常見的業(yè)績工資類型主要有業(yè)績加薪和業(yè)績獎(jiǎng)金。1、業(yè)績加薪業(yè)績加薪是指將基本薪酬的增加與員工在某種績效評價(jià)體系中所獲得的評價(jià)等級聯(lián)系在一起的一種績
30、效薪酬形式,這種薪酬制度是以對員工績效的有效考核為基礎(chǔ),實(shí)現(xiàn)工資與考核結(jié)果的掛鉤。業(yè)績加薪一般是在年度績效評價(jià)結(jié)束時(shí),企業(yè)根據(jù)員工的績效評價(jià)結(jié)果以及事先確定下來的加薪規(guī)則,決定員工在第二年可以得到的基本薪酬。業(yè)績加薪所產(chǎn)生的基本薪酬增加,會(huì)在員工以后的職業(yè)生涯(在同一個(gè)企業(yè)中連續(xù)服務(wù)的年限)中得到累積。在設(shè)計(jì)業(yè)績加薪計(jì)劃時(shí),重點(diǎn)要關(guān)注加薪的幅度采加薪的時(shí)間以及加薪的實(shí)施方式。業(yè)績加薪的幅度主要取決于企業(yè)的支付能力,同時(shí)也與企業(yè)的薪酬水平和市場薪酬水平的對比關(guān)系、員工所在的管理層級等因素有關(guān);業(yè)績加薪的時(shí)間常見的是每年一次,也有企業(yè)用半年一次或者每兩年一次的做法:業(yè)績加薪的實(shí)施方式既可以采取基本
31、薪酬累積增長的方式,也可以采取一次性加薪的方式,一次性加薪方式通常是對那些已經(jīng)處于所在薪酬等級最高層的員工所采取的業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)方式。業(yè)績加薪計(jì)劃的實(shí)施一般采用業(yè)績加薪矩陣的形式。具體操作方法是首先根據(jù)企業(yè)目標(biāo)設(shè)置績效目標(biāo),根據(jù)績效目標(biāo)設(shè)置績效衡量指標(biāo),并賦予不同績效指標(biāo)相應(yīng)權(quán)重,據(jù)此考核加總得到員工的最后業(yè)績總分。2、業(yè)績獎(jiǎng)金業(yè)績獎(jiǎng)金(meritbonuses)也稱一次性獎(jiǎng)金,是一種非常普遍的業(yè)績薪酬計(jì)劃。從廣義上來講,它屬于業(yè)績加薪的范疇,但是卻不是在基本薪酬基礎(chǔ)上的累積性增加,而是一種一3741次性支付的業(yè)績加薪,因?yàn)閱T工年終依據(jù)本人或組織績效得到得獎(jiǎng)金并不計(jì)入基本薪酬我國很多企業(yè)設(shè)置的月獎(jiǎng)、
32、季度獎(jiǎng)和年終獎(jiǎng)都是業(yè)績獎(jiǎng)金的典型形式,它們都是根據(jù)員工績效評價(jià)結(jié)果發(fā)放給員工的業(yè)績獎(jiǎng)金。業(yè)績獎(jiǎng)金具有靈活性和及時(shí)性的特點(diǎn),與業(yè)績加薪相比,業(yè)績獎(jiǎng)金在發(fā)放和管理上的彈性更大。它可以根據(jù)需要,靈活決定獎(jiǎng)勵(lì)的范圍和獎(jiǎng)勵(lì)的周期等。業(yè)績獎(jiǎng)金也不一定與業(yè)績加薪結(jié)合起來支付,它可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整和決定發(fā)放期,以達(dá)到及時(shí)反映員工業(yè)績的目的。業(yè)績獎(jiǎng)金的優(yōu)勢在于:它在保持績效和薪酬掛鉤的情況下,減少了因基本薪酬的累加效應(yīng)所引起的固定薪酬成本增加,因而可以將節(jié)省下來的部分用于獎(jiǎng)勵(lì),這樣能夠提高員工對業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)的認(rèn)知與感受,增強(qiáng)對員工的激勵(lì)效果;業(yè)績獎(jiǎng)金可以保障組織各等級薪酬范圍的“神圣性”,不至于出現(xiàn)超過
33、薪酬范圍之外的員工,同時(shí)還保護(hù)了高薪酬員工的工作積極性,比較有效地解決了薪酬水平已經(jīng)處于薪酬范圍頂端的那些員工的激勵(lì)問題。不過,企業(yè)如果長期執(zhí)行一次性獎(jiǎng)金計(jì)劃,會(huì)導(dǎo)致員工的基本薪酬停滯不前,實(shí)際上等于凍結(jié)了員工的基本薪酬。因此,比較合理的方式是將業(yè)績加薪與業(yè)績獎(jiǎng)金有機(jī)地結(jié)合起來,實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)彌補(bǔ)各自的不足。(二)激勵(lì)工資激勵(lì)工資(incentivepay)則是指,組織根據(jù)員工是否達(dá)到組織與員工事先商定好的標(biāo)準(zhǔn)、個(gè)人或團(tuán)隊(duì)目標(biāo),或者組織收入標(biāo)準(zhǔn)而浮動(dòng)的薪酬,它是根據(jù)績效評價(jià)結(jié)果支付的旨在376!激勵(lì)員工績效的組合薪酬形式,激勵(lì)工資也和業(yè)績直接掛鉤。激勵(lì)工資計(jì)劃關(guān)注的是員工.的行為,以及這種行為怎
34、樣隨企業(yè)的薪酬體系而變化。根據(jù)激勵(lì)對象和激勵(lì)目標(biāo)不同,激勵(lì)工資一般可分為個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃、群體(團(tuán)隊(duì))激勵(lì)計(jì)劃和組織激勵(lì)計(jì)劃。1、個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃是根據(jù)員工個(gè)人的工作績效決定其獎(jiǎng)金的數(shù)量。個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃主要有兩種形式:一種是由個(gè)人工作成果直接決定獎(jiǎng)金的模式,如銷售員的傭金制和生產(chǎn)人員的計(jì)件工資制;另一種是由績效考核的結(jié)果決定獎(jiǎng)金的模式。個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃是針對個(gè)人而設(shè)計(jì)的薪酬體系,通過將個(gè)人的績效與制定的標(biāo)準(zhǔn)相比較.按照薪酬支付的類型給予相應(yīng)的回報(bào)。方格一:以直接計(jì)件工資制為代表。單位時(shí)間的產(chǎn)量是確定工資率的基礎(chǔ),工資隨著產(chǎn)量函數(shù)而變動(dòng)。工人的工資直接根據(jù)產(chǎn)量的多少來決定,產(chǎn)量越多,工資越高,兩者
35、等比變動(dòng)。方格二:以標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)劃和貝多計(jì)劃(Bedeauxplan)為代表。標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)劃,是對所有以指定時(shí)間完成的工作量為激勵(lì)工資率設(shè)定基礎(chǔ)的激勵(lì)計(jì)劃的統(tǒng)稱。首先確定工資率、估計(jì)完成一項(xiàng)工作需要的時(shí)間,二者相乘得到應(yīng)支付的工資,估算要在實(shí)際工作前完成。貝多計(jì)劃不是計(jì)算完成整個(gè)工作所需時(shí)間,而是將工作細(xì)分成簡單動(dòng)作,再根據(jù)中等技術(shù)熟練程度的工人的標(biāo)準(zhǔn)確定工時(shí)定額。這類計(jì)劃的特點(diǎn)是,如果完成工作的時(shí)間少于標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間,那么工人將會(huì)得到工資方面的激勵(lì)。方格三:以泰勒計(jì)劃和梅里克計(jì)劃(Merrickplan)為代表。泰勒計(jì)劃根據(jù)產(chǎn)量水平確定不同工資率,在給定時(shí)間內(nèi),實(shí)際產(chǎn)量高于標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量,按較高的工資率計(jì)算
36、工資水平;實(shí)際產(chǎn)量低于標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量,則按較低的工資率計(jì)算工資水平。梅里克計(jì)劃與泰勒計(jì)劃的思想相同,只是它將工資率定為三檔,高檔工資率為實(shí)際產(chǎn)量超過標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量,中檔為實(shí)際產(chǎn)量只有標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量的83%100%,低檔則為實(shí)際產(chǎn)量低于標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量的83%。方格四:以哈爾西50平分法(Halsey50method)、羅恩計(jì)劃(Rowanplan)和甘特計(jì)劃(Ganttplan)為代表。哈爾西50平分法先確定完成任務(wù)的時(shí)間限額,如果工人以低于限額的時(shí)間完成任務(wù),帶來的節(jié)余就在工人和雇主間以50:50的比例分?jǐn)?。羅恩計(jì)劃類似于哈爾西50方法,不同之處在于,工人的獎(jiǎng)金隨完成工作所需時(shí)間的減少而增加。甘特計(jì)劃則將時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置
37、成需要工人非常努力才能達(dá)到的水平,如達(dá)不到則僅可拿預(yù)先確定的保障工資,如等于或少于額定時(shí)間完成任務(wù),工資報(bào)酬=保障工資×(1+120%×節(jié)余時(shí)間),從而工資報(bào)酬的增長快于產(chǎn)量的增長。個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃根據(jù)員工間個(gè)人績效的差異來決定獎(jiǎng)金的數(shù)量,有利于激勵(lì)員工努力工作提高績效以獲得更多的報(bào)酬。但是個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃同樣有很大缺陷:首先員工個(gè)人的績效往往難以準(zhǔn)確衡量,許多工作的完成通常是分工合作的結(jié)果,準(zhǔn)確度量每個(gè)人的貢獻(xiàn)十分陳難:其次,個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃可能導(dǎo)致員工間的激烈競爭,破壞團(tuán)隊(duì)合作,影響部門或組織的整體績效;另外,員工可能只關(guān)注那些可以增加報(bào)酬的短期績效,而忽略學(xué)習(xí)新的知識和技能,也不
38、愿創(chuàng)新和冒險(xiǎn),這將影響員工和組織的長遠(yuǎn)發(fā)展。2、群體(團(tuán)隊(duì))激勵(lì)計(jì)劃群體(團(tuán)隊(duì))激勵(lì)是根據(jù)團(tuán)隊(duì)或部門的績效,來確定獎(jiǎng)金發(fā)放的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。群體(團(tuán)隊(duì))激勵(lì)計(jì)劃有利于引導(dǎo)員工之間的合作,提高他們對整個(gè)企業(yè)利益的關(guān)注。群體(團(tuán)隊(duì))激勵(lì)計(jì)劃有多種形式,主要包括利潤分享計(jì)劃、收益分享計(jì)劃和成功分享計(jì)劃。(1)利潤分享計(jì)劃利潤分享計(jì)劃是將企業(yè)或某個(gè)利潤中心所得利潤的一部分在員工之間進(jìn)行分配的i劃。利潤分享計(jì)劃普遍應(yīng)用的形式有現(xiàn)金計(jì)劃、延期利潤分享計(jì)劃等。現(xiàn)金計(jì)劃是指每隔一定時(shí)間,把一定比例的利潤作為利潤分享額;延期利潤分享計(jì)劃則是指在監(jiān)督委托機(jī)構(gòu)的管理下,企業(yè)按照預(yù)定比例把一部分利潤存入員工賬戶,在員工退休
39、以后或有其他情況時(shí)可以享受該計(jì)劃的好處。利潤分享計(jì)劃把員工薪酬的一部分與企業(yè)總體財(cái)務(wù)績效聯(lián)系在一起,有助于促使員工關(guān)注企業(yè)的整體經(jīng)營成果,而不是僅僅關(guān)注個(gè)人行為和工作結(jié)果。另外,利潤分享計(jì)劃也讓企業(yè)在薪酬方面擁有更大的靈活性,企業(yè)可以根據(jù)利潤的高低來調(diào)整獎(jiǎng)金的發(fā)放。但是,和潤分享計(jì)劃的缺陷也非常明顯,它可能導(dǎo)致企業(yè)更多地關(guān)注短期利潤,而忽略長期發(fā)展所需的核心能力的培養(yǎng)。另外,企業(yè)的利潤更多的是取決于高層戰(zhàn)略、產(chǎn)品以及市場等因素,員工個(gè)人的努力與企業(yè)整體利潤的關(guān)系并不密切,員工如果看不到自己的努力和獎(jiǎng)金之間的聯(lián)系,獎(jiǎng)金就會(huì)失去激勵(lì)作用。(2)收益分享計(jì)劃收益分享計(jì)劃(gainsharingpla
40、n)是企業(yè)讓員工分享因生產(chǎn)率提高、成本節(jié)約、質(zhì)量改善所帶來收益的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。收益分享計(jì)劃是由部門或團(tuán)隊(duì)的工作績效決定的,員工按照設(shè)計(jì)好的收益分享公式,根據(jù)團(tuán)隊(duì)或部門的工作績效而獲取獎(jiǎng)金。相比利潤指標(biāo)而言,成本、質(zhì)量、生產(chǎn)率等指標(biāo)更容易被員工看成可由自己的行為所控制。員工更清楚自己的努力與獲得獎(jiǎng)勵(lì)之間的關(guān)系,因而它比利潤分享計(jì)劃的激勵(lì)作用更強(qiáng)。收益分享計(jì)劃包括著名的斯坎倫計(jì)劃、盧卡爾計(jì)劃等。斯坎倫計(jì)劃(Scanlonplan)是指由美國曼斯菲爾德鋼鐵廠的工會(huì)主席約瑟夫斯坎倫于1937年提出的一項(xiàng)勞資協(xié)作計(jì)劃。該計(jì)劃指出,如果雇主能夠?qū)⒁虼笫挆l而倒閉的工廠重新開張,工會(huì)就同工廠一同努力降低成本。20
41、世紀(jì)40年代中期,斯坎倫又提出了一種以工資總額與銷售總額的比例數(shù)來衡量工資績效的辦法。之后的許多年里,斯坎倫計(jì)劃不因得到補(bǔ)充和完善,成為人力資源開發(fā)管理的一種經(jīng)典模式。斯坎倫計(jì)劃作為團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方案其價(jià)值在于強(qiáng)調(diào)參與式的管理模式,將員工和組織之間的關(guān)系建立在合作的基礎(chǔ)上,同時(shí)為現(xiàn)代組織的獎(jiǎng)金分配和收益分享奠定了理論基礎(chǔ)和運(yùn)作思想。具體表現(xiàn)在:斯坎倫計(jì)劃強(qiáng)調(diào)通過團(tuán)隊(duì)工作降低人工成本,提倡員工配合組織的生產(chǎn)管理;組成由員工參與的生產(chǎn)委員會(huì)和審查委員會(huì),生產(chǎn)委員會(huì)的任務(wù)是鼓勵(lì)員工提出合理化建議,如果建議被實(shí)施,就給予獎(jiǎng)勵(lì)。審查委員會(huì)的任務(wù)是加強(qiáng)管理者和員工之間的溝通、監(jiān)督組織的績效等。盧卡爾計(jì)劃在原理上
42、與斯坎倫計(jì)劃相仿,但計(jì)算方式復(fù)雜得多。拉克計(jì)劃與斯坎倫計(jì)劃的區(qū)別在于,盧卡爾計(jì)劃不是激勵(lì)員工節(jié)約成本,而是激勵(lì)生產(chǎn)率的提高。盧卡爾計(jì)劃的基本假設(shè),是工人的工資總額保持在工業(yè)生產(chǎn)總值的一個(gè)固定水平上。盧卡爾主張研究企業(yè)過去幾年的記錄,以其中工資總額與生產(chǎn)價(jià)值(或凈產(chǎn)值)的比例作為標(biāo)準(zhǔn)比例,以確定獎(jiǎng)金的數(shù)目收益分享計(jì)劃鼓勵(lì)全體員工通過共同努力來達(dá)到企業(yè)的生產(chǎn)率目標(biāo),并且使員工和企業(yè)能夠共同分享由于這種努力所產(chǎn)生的成本節(jié)約收益,最終起到了增強(qiáng)員工主人翁意識和忠誠度的作用。而且,員工分享的收益是員工自己節(jié)約出來的收益,并不會(huì)對企業(yè)整體利益產(chǎn)生影響。不過,由于收益分享計(jì)劃依然沒有將個(gè)人績效與獎(jiǎng)金聯(lián)系起來
43、,可能導(dǎo)致“搭便車”等現(xiàn)象發(fā)生,團(tuán)隊(duì)中工作出色的優(yōu)秀成員的積極性可能會(huì)因此受挫。(3)成功分享計(jì)劃成功分享計(jì)劃又被稱為目標(biāo)分享計(jì)劃,它的主要內(nèi)容是運(yùn)用平衡計(jì)分卡方法來為某個(gè)經(jīng)營單位制訂目標(biāo),然后對超越目標(biāo)的情況進(jìn)行衡量,并根據(jù)衡量結(jié)果對經(jīng)營單位提供績效獎(jiǎng)勵(lì)。這里的經(jīng)營單位可以是一個(gè)組織,也可以是一個(gè)事業(yè)部或部門,還可以是某個(gè)員工群體。成功分享計(jì)劃需要為參與該計(jì)劃的經(jīng)營單位設(shè)定操作模型,該模型需要界定出相關(guān)經(jīng)營單位的核心業(yè)務(wù)流程,定出35個(gè)對這一核心業(yè)務(wù)流程進(jìn)行衡量的關(guān)鍵績效指標(biāo),并為每一個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)制訂出所要達(dá)到的目標(biāo)。成功分享計(jì)劃要求經(jīng)營單位中的每一個(gè)員工都要全面參與,目標(biāo)由管理層與基層員
44、工共同制訂,而不是采取自上而下的傳統(tǒng)目標(biāo)制訂方式。成功分享計(jì)劃鼓勵(lì)持續(xù)不斷的績效改進(jìn),是針對某一特定計(jì)劃期間的,從這個(gè)意義上說,成功分享計(jì)劃更像是一種經(jīng)營計(jì)劃或績效管理過程3、組織激勵(lì)計(jì)劃組織激勵(lì)計(jì)劃是將企業(yè)中的全體員工納入獎(jiǎng)勵(lì)對象的激勵(lì)計(jì)劃。全員激勵(lì)計(jì)劃是根據(jù)組織的整體績效來確定獎(jiǎng)金發(fā)放的,組織通常根據(jù)關(guān)鍵績效指標(biāo)的完成情況,來確定整個(gè)企業(yè)的獎(jiǎng)金發(fā)放額度。在確定了獎(jiǎng)金額度后,企業(yè)再確定獎(jiǎng)金的發(fā)放對象和分配方式。通常,組織激勵(lì)計(jì)劃主要是針對那些對企業(yè)整體業(yè)績產(chǎn)生重大影響的人員,如中高層管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、市場營銷人員等。組織激勵(lì)計(jì)劃由于將獎(jiǎng)金與企業(yè)整體績效緊密聯(lián)系在一起,有助于引導(dǎo)員工關(guān)注
45、企業(yè)的整體利益。同時(shí),企業(yè)可以根據(jù)經(jīng)營狀況來調(diào)整獎(jiǎng)金的多少,不至于產(chǎn)生太大的財(cái)務(wù)壓力。不過,組織激勵(lì)計(jì)劃也可能讓一些員工覺得自己的工作情況與企業(yè)整體績效關(guān)系不大,從而造成組織激勵(lì)計(jì)劃的激勵(lì)作用并不強(qiáng)。(1)股票期權(quán)計(jì)劃股票期權(quán)計(jì)劃(stockoptionplan)是一種主要針對企業(yè)中高層管理人員的長期績效激勵(lì)計(jì)劃。標(biāo)準(zhǔn)的股票期權(quán)是指當(dāng)業(yè)績條件滿足時(shí),允許激勵(lì)對象在一定的期間內(nèi)(可行權(quán)期間)以計(jì)劃確定的價(jià)格(行權(quán)日)購買企業(yè)股票。如果股價(jià)高漲,激勵(lì)對象將獲得巨大利益;同時(shí)對企業(yè)而言,激勵(lì)對象行使股票期權(quán)也是一種定向增發(fā),為企業(yè)籌得一定數(shù)量的資金股票期權(quán)計(jì)劃的目的是為了鼓勵(lì)企業(yè)中高層管理人員努力工
46、作,以不斷改善企業(yè)績效,提升企業(yè)股票價(jià)格,這樣可以使公司和管理人員都能從中獲益。在理想情況下,管理者應(yīng)當(dāng)通過效率、創(chuàng)新及客戶滿意度等方面增加價(jià)值,來推動(dòng)企業(yè)股票價(jià)格的上漲。但實(shí)際中一些高管人員為了股票升值不擇手段,違背了股票期權(quán)計(jì)劃的初衷。另外,企業(yè)股價(jià)上漲會(huì)受到很多外部因素的影響,并不總是和管理人員的努力正相關(guān),這就會(huì)造成股票期權(quán)計(jì)劃在外部環(huán)境不佳、經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)期對中高層管理人員沒有太大的吸引力。(2)員工持股計(jì)劃如果組織激勵(lì)的理念是:只有當(dāng)組織中的每一個(gè)成員都為組織目標(biāo)貢獻(xiàn)力量時(shí),組織才能取得成功,那么,組織激勵(lì)方式就會(huì)采用全員激勵(lì)計(jì)劃。所謂全員激勵(lì)計(jì)劃,是將企業(yè)中的全體員工納入獎(jiǎng)勵(lì)對象的
47、激勵(lì)計(jì)劃。全員激勵(lì)計(jì)劃的典型做法就是員工持股計(jì)劃。員工持股計(jì)劃(employeestockownershipplan)是指通過讓員工持有企業(yè)股票而使其獲得激勵(lì)的一種長期績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。員工持股計(jì)劃是為了吸引、保留和激勵(lì)公司員工,通過讓員工持有股票,使員工享有剩余索取權(quán)的利益分享機(jī)制,和擁有經(jīng)營決策權(quán)的參與機(jī)制。典型的員工持股計(jì)劃中,企業(yè)通常會(huì)通過某種途徑將一定數(shù)量的公司股票轉(zhuǎn)入一個(gè)員工持股信托基金,由該基金負(fù)責(zé)通過從銀行貸款等方式幫助員工購買并管理公司股票,它們會(huì)定期向員工提供關(guān)于他們所持有的股票的價(jià)值的報(bào)告。通常情況下,在購買公司的股票借款沒有全部償還之前,員工是不能真正得到股票的,而且員工在
48、參與員工持股計(jì)劃的一定年限之前是得不到獨(dú)立股權(quán)的。員工持股計(jì)劃無論采用哪種形式,都是使員工以持有企業(yè)一定比例的股票形式來分享利潤,表現(xiàn)出員工對未來持續(xù)盈利的一種收益權(quán)。既可以讓員工享受到企業(yè)發(fā)展帶來的額外收益,又可以使員工對企業(yè)的經(jīng)營狀況更加關(guān)注,增加對企業(yè)的責(zé)任感和信任度。二、 績效薪酬制度體系的實(shí)施條件為了有效發(fā)揮績效薪酬制度體系的優(yōu)勢,企業(yè)實(shí)施績效薪酬制度體系需要滿足以下條件:(1)企業(yè)應(yīng)具有一整套有效的績效管理體系??冃匠曛贫润w系將員工薪酬與其業(yè)績掛鉤,體現(xiàn)了多勞多得原則。為了保證績效結(jié)果的效度和信度,企業(yè)需要有一整套科學(xué)合理的績效管理體系,通過有效的績效管理體系客觀、真實(shí)地反映員工
49、的業(yè)績,才能夠確定考核結(jié)果,并進(jìn)行工資的計(jì)算和發(fā)放。(2)崗位的工作業(yè)績、工作產(chǎn)出比較容易量化。企業(yè)實(shí)行基于績效的薪酬體系,其崗位業(yè)績必須可以量化或者易于考核。如果員工的工作業(yè)績難以量化,則很難確定工作績效和薪酬之間的關(guān)系,也就難以計(jì)算和發(fā)放工資。(3)企業(yè)的薪酬變動(dòng)幅度和范圍足夠大,各檔次之間能夠拉開距離。實(shí)施績效薪酬制度體系的企業(yè),其工資范圍應(yīng)該足夠大,以便拉開員工工資的距離,保證具有激勵(lì)性。同時(shí),增加工資必須是員工所看重的結(jié)果,或者說,增加工資必須要比其他結(jié)果(比如休假等)具有更大的作用。如果增加工資的幅度還沒有其他結(jié)果(如休假等)有吸引力,那么員工是感覺不到動(dòng)力的,績效薪酬就很難真正對
50、員工起到激勵(lì)作用。(4)企業(yè)應(yīng)具有濃厚的企業(yè)文化氛圍支持業(yè)績評估系統(tǒng)的實(shí)施和運(yùn)作。企業(yè)文化的無形作用往往容易被忽視,其實(shí)一個(gè)績效導(dǎo)向的企業(yè)文化對績效薪酬制度體系的支持作用是不可低估的。企業(yè)文化的實(shí)質(zhì),就是培養(yǎng)一種激勵(lì)員工投身事業(yè)、與企業(yè)共同發(fā)展并取得成功的氛圍,而促使員工創(chuàng)造性工作的原動(dòng)力是有效的激勵(lì)機(jī)制,激勵(lì)的前提又是績效管理。因此,企業(yè)只有形成以追求高績效為核心的績效文化,績效理念才能深入人心,績效評估系統(tǒng)的實(shí)施和運(yùn)作才能落到實(shí)處,績效薪酬才能成為真正引導(dǎo)和調(diào)整員工行為的有效管理手段。第四章 項(xiàng)目背景分析鋼板樁,是一種邊緣帶有聯(lián)動(dòng)裝置,且這種聯(lián)動(dòng)裝置可以自由組合以便形成一種連續(xù)緊密的擋土或
51、者擋水墻的鋼結(jié)構(gòu)體。作為一種新型的建筑鋼材,鋼板樁具有強(qiáng)度高、容易打入堅(jiān)硬土層、可在深水中施工、防水性能好等多個(gè)優(yōu)點(diǎn),而且救災(zāi)搶險(xiǎn)功能較強(qiáng),尤其是在防洪、塌方、塌陷、流沙的搶險(xiǎn)救災(zāi)中,鋼板樁的建設(shè)工期短、見效快、時(shí)效性強(qiáng),不受天氣條件的制約,能簡化檢查材料或系統(tǒng)性能的復(fù)雜程序,降低對空間的要求,適應(yīng)性、互換性良好,產(chǎn)品應(yīng)用領(lǐng)域較為廣泛。近年來,隨著國民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)快速發(fā)展,城市化建設(shè)進(jìn)程的不斷加快,國家逐漸加大了對基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的投資力度,使得我國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)始終處于高速發(fā)展階段。而在此背景下,市場對鋼板樁的應(yīng)用需求也得到進(jìn)一步擴(kuò)大,從2015年的43.5萬噸發(fā)展到2019年達(dá)到了62.1萬噸,年
52、均復(fù)合增長率約為9.3%;并預(yù)計(jì)在未來幾年內(nèi),我國鋼板樁市場應(yīng)用需求仍有著較大的增長潛力,這也進(jìn)一步推動(dòng)市場供應(yīng)量的逐漸擴(kuò)大。我國鋼板樁市場供應(yīng)較為充足。具體來看,從2015年的46.6萬噸發(fā)展到2019年,我國鋼板樁產(chǎn)量達(dá)到68.7萬噸,年均復(fù)合增長率約為10.2%。另外,在市場供需逐年擴(kuò)大的同時(shí),我國鋼板樁行業(yè)市場規(guī)模也隨之增加,發(fā)展到2019年已經(jīng)達(dá)到了22.6億元,同比增長2.7%,并預(yù)計(jì)在未來五年內(nèi)仍將保持增長態(tài)勢,在2024年突破至25億元以上。從市場格局來看,與歐美發(fā)達(dá)國家相比,我國鋼板樁市場起步相對較晚,行業(yè)競爭程度也相對較低,市場仍處于發(fā)展階段,未來市場空間巨大。就目前來看,
53、我國從事鋼板樁生產(chǎn)和制造的企業(yè)主要包括河北津西鋼鐵集團(tuán)股份、鞍山紫竹科技型鋼、盛達(dá)鋼鐵、萊蕪鋼鐵集團(tuán)、武鋼集團(tuán)等,還包括一部分國外企業(yè),例如盧森堡的安賽樂米塔爾集團(tuán)、德國的蒂森克虜伯鋼鐵公司、日本的新日鐵鋼鐵、韓國的INI鋼鐵等。整體來看,雖然近年來我國鋼板樁行業(yè)生產(chǎn)規(guī)模和技術(shù)有了很大提升,但與歐洲、日韓等地相比仍有著較大差距。近年來,隨著中國經(jīng)濟(jì)實(shí)力的不斷增長,基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的蓬勃發(fā)展,以及大眾對鋼板樁市場認(rèn)知度的提升,市場對鋼板樁的應(yīng)用需求也隨之逐漸擴(kuò)大,行業(yè)呈現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展態(tài)勢。但就目前來看,雖然近年來我國鋼板樁行業(yè)生產(chǎn)規(guī)模和技術(shù)有了很大提升,但與歐洲、日韓等地相比仍有著一定差距,未來行業(yè)
54、仍有很長的路要走。預(yù)計(jì)全年地區(qū)生產(chǎn)總值增長2%;剔除不可比因素,地方級財(cái)政收入增長2.6%。2020年是“十三五”收官之年,是全面建成小康社會(huì)的決勝之年。全市經(jīng)濟(jì)發(fā)展主要預(yù)期目標(biāo)是:地區(qū)生產(chǎn)總值增長5以上,地方級財(cái)政收入增長3以上,城鄉(xiāng)居民人均可支配收入與經(jīng)濟(jì)增長保持同步,居民消費(fèi)價(jià)格指數(shù)漲幅控制在4%以內(nèi),城鎮(zhèn)新增就業(yè)8萬人以上,城鎮(zhèn)登記失業(yè)率控制在4%以內(nèi)。第五章一、 優(yōu)勢分析(S)(一)自主研發(fā)優(yōu)勢公司在各個(gè)細(xì)分領(lǐng)域深入研究的同時(shí),通過整合各平臺優(yōu)勢,構(gòu)建全產(chǎn)品系列,并不斷進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級,順應(yīng)行業(yè)一體化、集成創(chuàng)新的發(fā)展趨勢。通過多年積累,公司產(chǎn)品性能處于國內(nèi)領(lǐng)先水平。公司多年來堅(jiān)持技術(shù)
55、創(chuàng)新,不斷改進(jìn)和優(yōu)化產(chǎn)品性能,實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級。公司結(jié)合國內(nèi)市場客戶的個(gè)性化需求,不斷升級技術(shù),充分體現(xiàn)了公司的持續(xù)創(chuàng)新能力。在不斷開發(fā)新產(chǎn)品的過程中,公司已有多項(xiàng)產(chǎn)品均為國內(nèi)領(lǐng)先水平。在注重新產(chǎn)品、新技術(shù)研發(fā)的同時(shí),公司還十分重視自主知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)。(二)工藝和質(zhì)量控制優(yōu)勢公司進(jìn)口大量設(shè)備和檢測設(shè)備,有效提高了精度、生產(chǎn)效率,為產(chǎn)品研發(fā)與確保產(chǎn)品質(zhì)量奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。此外,公司是行業(yè)內(nèi)較早通過ISO9001質(zhì)量體系認(rèn)證的企業(yè)之一,公司產(chǎn)品根據(jù)市場及客戶需要通過了產(chǎn)品認(rèn)證,表明公司產(chǎn)品不僅滿足國內(nèi)高端客戶的要求,而且部分產(chǎn)品能夠與國際標(biāo)準(zhǔn)接軌,能夠躋身于國際市場競爭中。在日常生產(chǎn)中,公司嚴(yán)格按
56、照質(zhì)量體系管理要求,不斷完善產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、檢驗(yàn)、客戶服務(wù)等流程,保證公司產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性。(三)產(chǎn)品種類齊全優(yōu)勢公司不僅能滿足客戶對標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的需求,而且能根據(jù)客戶的個(gè)性化要求,定制生產(chǎn)規(guī)格、型號不同的產(chǎn)品。公司齊全的產(chǎn)品系列,完備的產(chǎn)品結(jié)構(gòu),能夠?yàn)榭蛻籼峁┮徽臼椒?wù)。對公司來說,實(shí)現(xiàn)了對具有多種產(chǎn)品需求客戶的資源共享,拓展了銷售渠道,增加了客戶粘性。公司產(chǎn)品價(jià)格與國外同類產(chǎn)品相比有較強(qiáng)性價(jià)比優(yōu)勢,在國內(nèi)市場起到了逐步替代進(jìn)口產(chǎn)品的作用。(四)營銷網(wǎng)絡(luò)及服務(wù)優(yōu)勢根據(jù)公司產(chǎn)品服務(wù)的特點(diǎn)、客戶分布的地域特點(diǎn),公司營銷覆蓋了華南、華東、華北及東北等下游客戶較為集中的區(qū)域,并在歐美、日本、東南亞等
57、國家和地區(qū)初步建立經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò),及時(shí)了解客戶需求,為客戶提供貼身服務(wù),達(dá)到快速響應(yīng)的效果。公司擁有一支行業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富的銷售團(tuán)隊(duì),在各區(qū)域配備銷售人員,建立從市場調(diào)研、產(chǎn)品推廣、客戶管理、銷售管理到客戶服務(wù)的多維度銷售網(wǎng)絡(luò)體系。公司的服務(wù)覆蓋產(chǎn)品服務(wù)整個(gè)生命周期,公司多名銷售人員具有研發(fā)背景,可引導(dǎo)客戶的技術(shù)需求并為其提供解決方案,為客戶提供及時(shí)、深入的專業(yè)技術(shù)服務(wù)與支持。公司與經(jīng)銷商互利共贏,結(jié)成了長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,公司經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)較為穩(wěn)定,有利于深耕行業(yè)和區(qū)域市場,帶動(dòng)經(jīng)銷商共同成長。二、 劣勢分析(W)(一)資本實(shí)力不足公司發(fā)展主要依賴于自有資金和銀行貸款,公司產(chǎn)能建設(shè)、研發(fā)投入及日常營運(yùn)資金
58、需求較大,目前的信貸模式難以滿足公司的資金需求,制約公司發(fā)展。尤其面對國外主要競爭對手的資本實(shí)力,以及智能制造產(chǎn)業(yè)升級需求,公司需要拓寬融資渠道,進(jìn)一步提高技術(shù)水平、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu),增強(qiáng)自身的競爭力。(二)產(chǎn)能瓶頸制約公司產(chǎn)品核心技術(shù)國內(nèi)領(lǐng)先,產(chǎn)品質(zhì)量獲得客戶高度認(rèn)可,但未來隨著業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大、產(chǎn)品質(zhì)量和性能不斷提升,訂單逐年增加,公司現(xiàn)有產(chǎn)能已不能滿足日益增長的市場需求。面對未來逐年上升的產(chǎn)品需求量,產(chǎn)能成為制約公司快速發(fā)展的重要因素,可能會(huì)削弱公司未來在國內(nèi)外市場的核心競爭力。三、 機(jī)會(huì)分析(O)(一)符合我國相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃近年來,我國為推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級,先后出臺了多項(xiàng)發(fā)展規(guī)劃或產(chǎn)業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺鼓勵(lì)行業(yè)開展新材料、新工藝、新產(chǎn)品的研發(fā),促進(jìn)行業(yè)加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級,有利于本行業(yè)健康快速發(fā)展。(二)項(xiàng)目產(chǎn)品市場前景廣闊廣闊的終端消費(fèi)市場及逐步升級的消費(fèi)需求都將促進(jìn)行業(yè)持續(xù)增長。(三)公司具備成熟的生產(chǎn)技術(shù)及管理經(jīng)
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