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文檔簡介

1、X射線醫(yī)用設備項目工程管理實施方案目錄第一章 項目基本情況4一、 項目承辦單位4二、 項目實施的可行性5三、 項目建設選址5四、 建筑物建設規(guī)模6五、 項目總投資及資金構成6六、 資金籌措方案6七、 項目預期經濟效益規(guī)劃目標7八、 項目建設進度規(guī)劃7第二章 項目背景分析9第三章 工程項目的概念、特征及其分類12一、 工程項目的特征12二、 工程項目的分類14第四章 工程項目管理的知識體系17一、 工程項目管理的基本原理17第五章 組積計劃28一、 人員吸納28第六章 項目管理組織結構的確定32一、 項目管理組織的基本原理32二、 工程項目管理組織的建立步驟47第七章 工程項目貨物招標投標51一

2、、 貨物招標應遵循的原則51第八章 工程項目施工招標投標52一、 招標文件編制與發(fā)放52第九章 工程項目進度計劃制定58一、 制定進度計劃的方法58第十章 工程項目進度管理過程、工作定義與工作順序安排60一、 工作定義60二、 進度管理過程64第十一章 工程項目招標階段的投資控制66一、 招標控制價的編制66第十二章 工程項目施工階段的投資控制70一、 資金使用計劃的編制70第十三章 工程項目試運行階段的質量管理77一、 試運行階段的工作內容77二、 試運行階段業(yè)主和承包方質量管理的工作內容77第十四章 工程項目前期階段的質量管理81一、 工程項目前期階段質量管理的方法81第十五章 工程項目安

3、全管理83一、 工程項目設計階段的安全管理83二、 工程項目前期階段的安全管理86第十六章 職業(yè)健康安全與環(huán)境管理體系93一、 職業(yè)健康安全與環(huán)境管理體系標準和理解要點93第一章 項目基本情況一、 項目承辦單位(一)項目承辦單位名稱xx有限公司(二)項目聯系人侯xx(三)項目建設單位概況公司以負責任的方式為消費者提供符合法律規(guī)定與標準要求的產品。在提供產品的過程中,綜合考慮其對消費者的影響,確保產品安全。積極與消費者溝通,向消費者公開產品安全風險評估結果,努力維護消費者合法權益。公司加大科技創(chuàng)新力度,持續(xù)推進產品升級,為行業(yè)提供先進適用的解決方案,為社會提供安全、可靠、優(yōu)質的產品和服務。公司依

4、據公司法等法律法規(guī)、規(guī)范性文件及公司章程的有關規(guī)定,制定并由股東大會審議通過了董事會議事規(guī)則,董事會議事規(guī)則對董事會的職權、召集、提案、出席、議事、表決、決議及會議記錄等進行了規(guī)范。 經過多年的發(fā)展,公司擁有雄厚的技術實力,豐富的生產經營管理經驗和可靠的產品質量保證體系,綜合實力進一步增強。公司將繼續(xù)提升供應鏈構建與管理、新技術新工藝新材料應用研發(fā)。集團成立至今,始終堅持以人為本、質量第一、自主創(chuàng)新、持續(xù)改進,以技術領先求發(fā)展的方針。未來,在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時,公司以“和諧發(fā)展”為目標,踐行社會責任,秉承“責任、公平、開放、求實”的企業(yè)責任,服務全國。二、 項目實施的可行性(

5、一)長期的技術積累為項目的實施奠定了堅實基礎目前,公司已具備產品大批量生產的技術條件,并已獲得了下游客戶的普遍認可,為項目的實施奠定了堅實的基礎。(二)國家政策支持國內產業(yè)的發(fā)展近年來,我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規(guī)范產業(yè)發(fā)展。在國家政策的助推下,本產業(yè)已成為我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興產業(yè),伴隨著提質增效等長效機制政策的引導,本產業(yè)將進入持續(xù)健康發(fā)展的快車道,項目產品亦隨之快速升級發(fā)展。三、 項目建設選址本期項目選址位于xxx(以最終選址方案為準),占地面積約79.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越,交通便利,規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備,非常適宜本期項目建設。四、 建筑

6、物建設規(guī)模本期項目建筑面積91263.76,其中:主體工程57134.43,倉儲工程18804.64,行政辦公及生活服務設施9945.07,公共工程5379.62。五、 項目總投資及資金構成(一)項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算,項目總投資35316.06萬元,其中:建設投資28125.48萬元,占項目總投資的79.64%;建設期利息404.13萬元,占項目總投資的1.14%;流動資金6786.45萬元,占項目總投資的19.22%。(二)建設投資構成本期項目建設投資28125.48萬元,包括工程費用、工程建設其他費用和預備費,其中:工程費用2

7、4523.93萬元,工程建設其他費用2805.16萬元,預備費796.39萬元。六、 資金籌措方案本期項目總投資35316.06萬元,其中申請銀行長期貸款16494.90萬元,其余部分由企業(yè)自籌。七、 項目預期經濟效益規(guī)劃目標(一)經濟效益目標值(正常經營年份)1、營業(yè)收入(SP):57800.00萬元。2、綜合總成本費用(TC):46067.41萬元。3、凈利潤(NP):8571.42萬元。(二)經濟效益評價目標1、全部投資回收期(Pt):5.86年。2、財務內部收益率:18.74%。3、財務凈現值:5121.06萬元。八、 項目建設進度規(guī)劃本期項目按照國家基本建設程序的有關法規(guī)和實施指南要

8、求進行建設,本期項目建設期限規(guī)劃12個月。十四、項目綜合評價主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積52667.00約79.00畝1.1總建筑面積91263.76容積率1.731.2基底面積30020.19建筑系數57.00%1.3投資強度萬元/畝343.232總投資萬元35316.062.1建設投資萬元28125.482.1.1工程費用萬元24523.932.1.2工程建設其他費用萬元2805.162.1.3預備費萬元796.392.2建設期利息萬元404.132.3流動資金萬元6786.453資金籌措萬元35316.063.1自籌資金萬元18821.163.2銀行貸款萬元16494

9、.904營業(yè)收入萬元57800.00正常運營年份5總成本費用萬元46067.416利潤總額萬元11428.567凈利潤萬元8571.428所得稅萬元2857.149增值稅萬元2533.6110稅金及附加萬元304.0311納稅總額萬元5694.7812工業(yè)增加值萬元19548.2713盈虧平衡點萬元23368.05產值14回收期年5.86含建設期12個月15財務內部收益率18.74%所得稅后16財務凈現值萬元5121.06所得稅后第二章 項目背景分析醫(yī)用X射線設備是指發(fā)生并控制X射線用于對人體組織放射檢查及放射治療的設備,該類設備具有X射線發(fā)生裝置,患者床及設備支撐裝置,過濾板等必要部分,還可

10、能包括信號分析和顯示部分,冷卻系統,體腔治療管和治療方案程序等。2020年中國X射線醫(yī)學設備市場規(guī)模約為15.41億美元,同比增長7.5%。X射線斷層掃描儀是一種用于臨床醫(yī)學領域的醫(yī)學科研儀器,適用于全身各個部位常規(guī)CT平掃與增強檢查,最擅長的是心臟冠狀動脈及頭頸、胸部、腹部和四肢血管成像(CTA)檢查,尤其適用于心臟及冠狀動脈檢查,如冠心病、心肌病、瓣膜病、心臟腫瘤、先天性心臟病、血管疾病等各種心臟血管疾病,并在檢查心臟冠狀動脈有無狹窄、冠狀動脈搭橋、支架的形態(tài)學以及心功能分析上更具有獨特的優(yōu)勢,是目前世界上診斷心腦血管疾病最先進的儀器。受疫情影響,2020年中國X射線斷層檢查儀進口數量增加

11、至2900臺,同比增長204.3%;X射線斷層檢查儀出口數量為3345臺,同比增長9.2%。據中國海關數據,2020年中國X射線斷層檢查儀進口金額為93370.1萬美元,同比增長23.7%;X射線斷層檢查儀出口金額為54106.4萬美元,同比增長4.5%。2020年中國其他牙科X射線應用設備出口數量增加至19933臺,同比增長188.1%;其他X射線應用設備進口數量為3183臺,同比下降48.6%。據中國海關數據,2020年中國其他牙科用X射線應用設備進口金額為6179.2萬美元,同比下降51.2%;中國其他牙科用X射線應用設備出口金額為604.1萬美元,同比增長3.4%。(一)增強經濟動力和

12、活力充分發(fā)揮投資的關鍵作用、消費的基礎作用和出口的促進作用,優(yōu)化勞動力、資本、土地、技術、管理等要素配置,增強經濟增長的均衡性、協同性和可持續(xù)性。(二)培育壯大新興產業(yè)把握產業(yè)發(fā)展新方向,落實中國制造2025,以集群化、信息化、智能化發(fā)展為路徑,加快發(fā)展以節(jié)能環(huán)保產業(yè)為重點的先進制造業(yè),以信息服務業(yè)為重點的新興生產性服務業(yè),以文化休閑旅游業(yè)為重點的新興生活性服務業(yè)。(三)推動傳統產業(yè)轉型升級推動區(qū)內具有優(yōu)勢的裝備制造、材料工業(yè)、食品工業(yè)以及生產性服務業(yè)、生活性服務業(yè)圍繞生產技術、商業(yè)模式、供求趨勢的變化,滿足新需求,采用新技術、新模式,實現優(yōu)化升級。(四)提升創(chuàng)新驅動能力加快推進創(chuàng)新發(fā)展,以企

13、業(yè)為創(chuàng)新主體,逐步完善政策、人才和市場環(huán)境,形成創(chuàng)新支撐經濟發(fā)展的格局。第三章 工程項目的概念、特征及其分類一、 工程項目的特征1.工程項目的基本特征(1)獨特性。盡管某些工程項目所提供的產品或服務具有高度的相似性,但由于每個工程項目都具有特定的建設時間、地點和條件,其實施都會涉及到某些以前沒有做過的事情。所以,它總是獨特的。例如,盡管建造了成千上萬座的住宅樓,但每一座樓都是獨特的。(2)次性。每個工程項目都有確定的起點和終點,所有工程項目的實施都將達到其終點,而不是持續(xù)不斷的工作。從這個意義來講,項目都是一次性的。當一個工程項目的目標已經實現,或者已經明確知道該工程項目的目標不再需要或不可能

14、實現時,該工程項目即達到了它的終點。一次性并不意味著時間短,實際上許多工程項目要經歷若干年?!蔼毺匦浴焙汀耙淮涡浴庇袝r也分別被稱為“唯一性”和“臨時性”,這兩點是工程項目和非工程項目共有的特征。(3)固定性。工程項目都含有建筑安裝工程,并固定在一定的地點,是不可移動的。工程項目都受所在地點資源、氣候、地質等條件的制約,這是工程項目區(qū)別于非工程項目的最主要的特征。(4)整體性。一個工程項目往往由多個單項工程和多個單位工程組成,彼此之間緊密相關,結合到一起才能發(fā)揮工程項目產品的整體功能和效益。(5)不可逆轉性。工程項目實施完成后,在其壽命期內一般不會推倒重來,那將造成很大的損失。因此,工程項目具有

15、不可逆轉性。(6)不確定性大。一個工程項目從策劃到建設完成往往需要幾年時間,有的甚至更長,建設過程中涉及面廣,各種情況復雜多變,不確定性大。不確定性會給既定的建設目標帶來風險。2.工程項目目的復雜性工程項目特別是大型工程項目,投資建設周期長,影響因素多,有些因素具有不確定性和突發(fā)性,后果嚴重,從而導致工程項目的復雜性。工程項目的復雜性主要表現為:(1)工程項目交易及生產過程的復雜性工程項目交易不同于一般商品的交易,具有先交易、后生產的典型特征。由于工程項目各參與方溝通中存在“信息孤島”等問題,相關因素的不確定性和風險,業(yè)主期望的不明確性、工程設計的局限性、工程技術的復雜程度不斷增大造成的施工過

16、程的難度等原因,導致工程項目交易及生產過程的復雜性。(2)工程項目組織的復雜性由于工程項目的目標多,涉及面廣,群體作業(yè),因而參與項目工作的組織和人員也多。直接參與管理者除了項目建設單位的人員外,還有咨詢單位的咨詢工程師,設計機構的設計人員,勘察單位的勘察人員,設備制造商相關人員,施工承包和分包單位的人員,工程監(jiān)理單位的人員,而且各方可能來自不同的國家或地區(qū),存在一定的文化差異。此外,還涉及政府、金融、保險等機構,以及項目所在地的社會組織和相關群體等。這些都是項目的利益相關方,對項目的成效關系重大,也增加了項目管理的難度和復雜性。(3)工程項目環(huán)境的復雜性工程項目的建設周期長,其間國際國內政治局

17、勢、社會、經濟、法律、文化方面可能發(fā)生變化。另外,工程項目團隊的上級組織和合作伙伴的組織也有可能發(fā)生變化,項目的建設條件和自然條件也可能發(fā)生變化,如地震、災害等。所有這些環(huán)境的變化,都會增加項目管理的復雜性。二、 工程項目的分類依據不同的標準,工程項目有著不同的分類方式。按投資來源,分為政府投資項目、企業(yè)投資項目、利用外資項目及其他投資項目;按建設性質,分為新建項目、改建項目、擴建項目和更新改造項目;按項目用途,分為生產性項目和非生產性項目;按產業(yè)領域,分為工業(yè)項目、交通運輸項目、農林水利項目和社會事業(yè)項目等;按照項目經濟特征,分為經營性項目、公益項目和其他項目。政府主管部門根據市場監(jiān)管的需要

18、,依據一定標準將工程項目分為大型、中型和小型項目。不同類別的工程項目,在管理上既有共性要求,又存在一些差別。國際上對項目分類主要以項目的產出物性質、服務對象、主要效益特點、對社會的貢獻、資金來源等幾個方面為依據。(1)生產類項目(Productive Sector Projects):包括工業(yè)和農業(yè)類。這類項目的主要特點有:項目直接為社會生產物質產品;在為社會提供產品的同時,為社會提供財政稅收和直接積累;此類項目可以完全市場化運作;項目財務效益明顯;投資資金來源可以完全由資本市場籌集,一般無需動用政府預算或財政資金,主要依靠資本市場融資。但是,農業(yè)項目則比較特殊,產品對社會十分重要,但往往財務

19、效益較差,加之農業(yè)的從業(yè)人員多,社會影響大,許多國家都對本國農業(yè)采取特殊的資助政策。(2)基礎設施類項目(Infrastructure Sector Projects):包括交通、通信、供電、供氣、供排水設施等項目。此類項目的特點是:項目為生產類行業(yè)和人民生活提供服務,一般沒有直接的物質產品產出;此類項目壟斷性較強,只能在特定條件下參照市場模式運作;這類項目財務效益不明顯,但社會效益顯著;項目的資金來源主要是政府預算和其他資金。(3)社會發(fā)展和人力資源開發(fā)類項目(Social Development and Human Resources Developmen tSector Projects

20、):包括社會公共設施、環(huán)境保護、文化體育、教育培訓、醫(yī)療衛(wèi)生、社會福利等行業(yè)項目。這類項目主要特點是:項目直接為改善和提高人民生活質量的公共事業(yè)服務;一般無財務效益,屬于非盈利性行業(yè),不能提供財政稅收和社會積累;此類項目的運營在政府直接監(jiān)管下運作,不能完全市場化;項目的產出主要是社會效益;項目資金來源一般全部來自政府預算資金和公共資金。此類項目是政府關注、投入和監(jiān)管的重中之重。第四章 工程項目管理的知識體系一、 工程項目管理的基本原理工程項目管理需要運用各種知識、技能、手段和方法實現預定的項目目標。工程項目管理的知識、技能、手段和方法很多,并不斷發(fā)展,但工程項目管理的基本原理主要是系統管理和過

21、程管理。(一)工程項目的系統管理原理系統是由若干個相互作用和相互依賴的要素組合而成,且有特定功能的整體。任何一個項目都是一個系統,具有鮮明的系統特征,它是由技術、物質、組織、行為和信息等要素組成的復雜系統。從系統視角來看,工程項目管理是以項目為對象,運用系統管理方法,通過一個臨時性的專門的柔性組織,對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制,以實現項目全過程的動態(tài)管理和項目目標綜合協調和優(yōu)化的組織管理活動。系統思想和方法是項目管理理論形成與發(fā)展的重要基礎,其科學基礎是系統論,哲學基礎是事物的整體觀。1.系統管理的理論基礎系統管理的理論基礎是系統工程(Systems Engineering)。系統

22、工程是系統科學的實際應用,是以大型復雜系統為研究對象,應用近代的數學方法和工具,按一定目的進行設計、開發(fā)、管理與控制,以期達到總體效果最優(yōu)的理論與方法。系統工程既是一個技術過程,也是一個管理過程。項目管理中常用的關鍵路徑法、圖形網絡技術等工具便屬于系統工程的范疇。項目管理是一種綜合性工作,要求每一個項目和產品過程都同其他過程恰當地配合與聯系,以便彼此協調。在一個過程中采取的行動通常會對這一過程和其他相關過程產生影響。例如,項目范圍變更通常會影響項目成本,但不一定會影響溝通計劃或產品質量。各過程間的相互作用往往要求在項目要求(目標)之間進行權衡。究竟如何權衡,會因項目和組織而異。成功的項目管理包

23、括積極地管理過程間的相互作用,以滿足發(fā)起人、客戶和其他干系人的需求。在某些情況下,為得到所需結果,需要反復數次實施某個過程或某組過程。工程項目管理過程中,必須確立系統觀念,系統觀念體現于集成管理、全壽命周期管理和界面管理等活動之中。2.工程項目系統的總體框架工程項目系統主要包括目標系統、行為系統、組織系統和管理系統等,各系統之間存在著錯綜復雜的內在聯系,構成了一個完整的項目系統。(1)工程項目目標系統。目標系統是工程項目所要達到的最終狀態(tài)的描述系統。由于項目管理采用目標管理方法,因此在前期策劃過程中就應建立目標系統,并將其貫穿于項目全過程。1)工程項目目標系統的建立過程。包括工程項目構思、識別

24、需求、提出項目目標和建立目標系統等工作。工程項目構思。任何一個工程項目都是從構思開始的,中央政府、地方政府、部門或企業(yè)為實現其發(fā)展戰(zhàn)略都可能需要建造某些工程項目,這就是工程項目構思。工程項目構思常常是下列的一個或多個因素導致的結果。a)市場需求:如一個石化公司為解決汽油市場短缺問題而興建一座新的煉油廠;b)經營需要:如一個石油公司為謀求自身發(fā)展,與他國公司合作開發(fā)新的油田項目;c)客戶要求:如電力公司應客戶要求批準建立一個為新工業(yè)園區(qū)服務的配電項目;d)技術進步:如某公司為提高勞動生產率、降低產品費用而進行技術改造項目;e)法律要求:如由于新環(huán)境保護法律的制定和實施,批準興建污水處理項目;f)

25、國家為了解決社會問題:如政府為了解決某一地區(qū)的洪水災害,批準興建一座水壩。識別需求。在工程項目構思的基礎上,需要對工程項目投資方的具體需求進行識別和評價,形成理性的目標概念,使投資方的需求更加合理化。提出項目目標。通過對工程項目本身和工程項目環(huán)境的分析,確定符合實際情況的需求目標。分析的具體內容包括:a)工程項目擬提供的產品或服務的市場現狀分析和前景預測;b)投資方的發(fā)展戰(zhàn)略、現狀和能力分析;c)工程項目環(huán)境分析,包括政治、法律、經濟、技術、社會文化、自然環(huán)境分析等。通過上述分析,可以發(fā)現阻礙滿足需求的問題,解決這些問題的程度就是工程項目的各個目標。建立目標系統。工程項目目標系統是一種層次結構

26、,將工程項目的總目標分解成子目標,子目標再分解成可執(zhí)行的第三級目標,如此一直分解下去,形成層次性的目標結構。目標系統至少由系統目標、子目標和可執(zhí)行目標三個層次構成。a)系統目標,即整個工程項目的總目標。系統目標通常可以分為工程項目功能目標、技術目標、經濟目標、社會目標和生態(tài)目標等。b)子目標。由系統目標分解得到。僅適用于工程項目的某一方面,相當于目標系統中的子系統目標。c)可執(zhí)行目標。該級目標應具有可操作性,也稱作操作目標,用于確定工程項目的詳細構成。更細的目標分解,一般在可行性研究以及技術設計和計劃中形成,并得到進一步解釋和定量化,逐漸轉化為具體的工作任務。2)工程項目目標系統建立的依據。業(yè)

27、主的需求說明。即業(yè)主對工程項目使用功能的要求,包括建設工程項目的目的、擬建規(guī)模、建設地點、產品方案、技術要求的初步設想、資源情況、建設條件等。國家、地方政府頒布的法律、法規(guī)、規(guī)章等。國家和行業(yè)頒布的強制性標準、規(guī)范、規(guī)程等。其他資料。如與本工程項目性質類似的歷史數據,與本工程項目相關的最新技術發(fā)展資料等。3)工程項目目標系統的建立方法。可以采用工作分解結構(WBS)方法建立工程項目的目標系統。WBS是一種層次化的樹狀結構,是將工程項目劃分為可以管理的工程項目單元,通過控制這些單元的費用、進度和質量目標,達到控制整個工程項目的目的。(2)工程項目行為系統。工程項目的行為系統是由實現項目目標、完成

28、工程建設任務所有必需的工程活動構成的,包括各種設計、施工、采購和管理等工作。這些活動之間存在各種各樣的邏輯關系,構成一個有序的動態(tài)的工作過程。項目的行為系統的基本要求有:應包括實現項目目標系統必需的所有工作,并將它們納入計劃和控制過程中;保證項目實施過程程序化、合理化,均衡地利用資源(如勞動力、材料、設備),保持現場秩序;保證各分部實施和各專業(yè)工程活動之間良好的協調。(3)工程項目組織系統。工程項目組織系統是由主要負責完成項目工作分解結構(WBS)中各項工作任務的個人、單位和部門所構成,包括建設單位(業(yè)主)、承包商(包括施工單位、材料和設備的供貨商、分包商等)和工程咨詢單位(包括項目前期咨詢單

29、位、項目管理單位、勘察設計單位、招標代理單位、監(jiān)理單位),有時還包括為項目提供某種服務或與項目有某種關系的部門,如銀行、擔保公司等金融機構,鑒定機構以及規(guī)劃部門、投資建設行政主管部門、質量監(jiān)督部門、安全生產部門等政府監(jiān)管部門。(4)工程項目管理系統。項目管理系統是由項目管理的組織、方法、措施、信息和工作過程形成的系統。項目管理系統從總體上完成如下工作:對項目的目標系統進行策劃、論證和控制,通過項目和項目管理過程保證項目目標的實現;對項目的目標系統和行為系統進行計劃和控制;對項目組織系統進行溝通、協調和指揮。(二)工程項目的過程管理原理過程概念是現代組織管理最基本的概念之一,在ISO9000:2

30、015質量管理體系基礎和術語中,將過程定義為:“利用輸人產生預期結果的相互關聯或相互作用的一組活動?!边^程的任務在于將輸入轉化為預期成果,轉化的條件是資源,通常包括人力、設備設施、物料和環(huán)境等資源。增值是對過程的期望,為了獲得穩(wěn)定和最大化的增值,組織應當對過程進行策劃,建立過程績效測量指標和過程控制方法,并持續(xù)改進和創(chuàng)新,通過過程中的監(jiān)督、檢查、評價、糾正,把不協調、不合格項及時處理在過程中。過程(Process)不同于階段(Phase),在項目管理過程中,過程是針對管理而言,階段是面向產品而言。1.工程項目過程的分類項目過程分為兩大類:一類是創(chuàng)造項目產品的過程。創(chuàng)造項目產品的過程因產品的不同

31、而各異,創(chuàng)造工程項目產品的典型過程為前期籌劃設計采購施工驗收總結評價,這些過程關注實現項目產品的特性、功能和質量。另一類是項目管理過程,不因產品不同而各異,它們的典型過程是啟動計劃執(zhí)行控制收尾,這些過程所產生的結果相互關聯一個過程的結果往往成為另一個過程的輸入和依據。上述兩類項目過程在項目中是相互依存、不可分離的。創(chuàng)造項目產品的過程是項目的基礎,是項目管理的對象。項目管理過程是對創(chuàng)造項目產品過程的管理。創(chuàng)造項目產品的過程只能保證項目產品的功能特性,而項目管理的過程則是利用項目管理的先進技術和工具保證項目的效率和效益。2.工程項目的過程管理過程管理是指使用一組實踐方法、技術和工具來策劃、控制和改

32、進過程的效果、效率和適應性。過程管理的理論基礎是控制論,貝塔朗菲將其定義為“以系統與環(huán)境之間和在系統內部的通信(信息傳遞),以及系統對環(huán)境作用的控制(反饋)為基礎的一種控制系統的理論”??刂普摰囊话阍響玫巾椖抗芾碇?,可以描述為:控制=計劃+監(jiān)督+糾正措施。國際標準化組織(ISO)和國際咨詢工程師聯合會(FIDIC)推薦采用國際通用的PDCA(PlanDoCheckAct)循環(huán)方法。(1)計劃(Plan)。計劃是指為完成項目目標而編制一個可操作的運轉程序和作業(yè)計劃。主要工作內容包括:明確工作目標并按工作分解結構(WBS)原理將工作層層分解,確立每項作業(yè)的具體目標;明確實現目標的具體操作過程

33、;確定過程順序和相互作用;為運行和控制過程確定準則和方法;明確保證必需的資源和信息以有效支持過程運行;在以上工作的基礎上作出詳細工作計劃;對工程項目計劃進行評審、批準。(2)實施(Do)。實施過程就是資源投入到成果實現的過程,主要就是協調人力和其他資源以執(zhí)行工程項目計劃。在這個過程中,工程項目管理團隊必須對存在于工程項目中的各種技術和組織界面進行管理;并做好記錄,包括人力和其他資源的投入、活動過程、成果的評審、確認等記錄。(3)檢查(Check)。檢查就是通過對進展情況進行不斷的監(jiān)測和分析,發(fā)現和找出實施偏差,以預防質量不合格、工期延誤、費用超支,確保工程項目目標的實現。(4)處理(Act)。

34、處理措施包括兩方面。一方面是客觀情況變化或實施發(fā)生偏差,必須采取必要的措施調整計劃,特別是當變化影響到費用、進度、質量、風險等方面時,必須做出相應的變更。另一方面,通過分析發(fā)現管理工作的缺陷,應提出改進管理的措施,使管理工作持續(xù)進行。PDCA循環(huán)實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序,PDCA四個過程不是運行一次就完結,而是要周而復始地進行。工程項目的PDCA循環(huán)呈現階梯式上升的趨勢。PDCA循環(huán)不是在同一水平上循環(huán),每循環(huán)一次,就解決一部分問題,取得一部分成果,工作就前進一步。到了下一次循環(huán),又有了新的目標和內容。需要指出的是,在過程管理過程中,上述的PDCA循環(huán)規(guī)則著重說明管理工

35、作是一個持續(xù)改進的過程,它沒有包括項目的啟動和收尾兩個子過程。工程項目的實現過程不是一個單一的過程,而是許多分過程和子過程的集合體。有些過程是順序性的,前一過程的結束是后一過程的開始,而相當多的過程是可以并行交叉的,有不少過程還是相互滲透、相互結合的。因此工程項目的過程控制,實際上是對結合在一起的互動過程進行網絡管理。每個過程和過程網絡的控制,都可以采用PDCA循環(huán)的動態(tài)管理模式。通過循環(huán)管理達到以下目的選擇最佳路徑;確定過程有效運行條件、控制關鍵點和方法;明確各過程的聯系,界定過程間的接口;協調各過程活動;確定監(jiān)視、測量、分析過程的方法和步驟;確保持續(xù)改進。3.工程項目過程的動態(tài)控制工程項目

36、具有一次性、固定性、諸多因素帶有不確定性等特點,決定了其過程控制的動態(tài)特征,必須在項目實施過程中根據情況的變化進行項目目標的動態(tài)控制。計劃過程確定目標和細節(jié),作為管理和控制的基準。控制過程則保證項目按計劃進行或進行必要調整。工程項目動態(tài)控制的糾偏措施主要有組織措施、管理措施、經濟措施、技術措施等。第五章 組積計劃一、 人員吸納(一)人員吸納的依據人員吸納的依據主要有以下幾方面:(1)人員配備計劃。人員配備計劃在前文已做了介紹。(2)可吸納人力資源情況。主要包括:以前的經驗這些個人或小組是否做過類似或相關的項目?如果做過,那么做得怎樣?個人興趣這些個人或小組對這一項目中的工作是否有興趣?個人特點

37、這些個人或小組是否可能組成項目團隊并一起很好地工作?可得到的程度在必要的時間段內,最希望得到的個人或小組是否可以得到?(3)招聘慣例。任何一個組織,包括項目都可能有自己的獲取人員的政策、規(guī)定和程序。這些存在的政策、規(guī)定與程序是人員獲取過程中應當遵守和考慮的。比如對學歷的要求、對專業(yè)技術偏重程度等,這些要求往往成為一種慣例,對人員獲取進程產生約束。(二)人員吸納的工作內容人員吸納是指得到項目需要的人力資源(包括個人或小組),并將其安排到項目工作中的過程。在大多數情況下,最好的資源可能往往是不可得到的。因而,項目管理團隊在人員獲取方面的工作重點是必須確??傻玫降馁Y源能滿足項目的需要。人員來源分析。

38、項目團隊的成員不一定是項目所在公司的人員,由于項目的不同特點及需要,項目成員完全來自本部門或公司往往很難滿足項目要求。事實上,對于工程項目而言,相當多的團隊成員可能來自公司外部。因此在考慮項目團隊成員時,除特殊情況要求項目團隊成員必須全部由公司或部門內人員組成外,正常情況下,應首先以項目需求和項目進度與質量來考慮項目團隊人員的組成。在工程項目的人力資源中,重要崗位的管理人員,特別是項目經理往往來自項目單位內部。一部分成員由外部專家組成,這些專家來自咨詢單位的專家?guī)熘?。使用現有的內部人員與使用外部專家從項目本身的工作階段來看,使用內部人員可以減少公司總成本費用的支出,因為內部人員的成本費用對于項

39、目來說可能已經是“沉沒成本”,無論其是否參加項目的工作,這部分費用都要投入,而外部聘請專家則需另付報酬。如果項目費用核算是完全獨立的,從項目的角度看,內部人員參加項目團隊則不一定會降低成本費用,需將兩者加以比較才能確定。人員吸納的實施。在對項目團隊人員的需求與可能來源分析的基礎上,項目經理應根據團隊成員具體不同來源情況,以不同的方式進行人員獲取工作。對項目團隊所需的人員進行排隊對比,在質量同等或相近的情況下,以費用低者為先;在費用相同或相近的情況下,以質量為先。按排隊順序與候選人進行接觸,將其參加項目的工作內容、時間、費用等情況與候選人商談,了解其參加項目工作的可能性,作出取舍。團隊成員的確定

40、。經過前面的工作,項目人力資源的吸納階段主要取得了兩個成果:1)項目人員的安排。當人員已經穩(wěn)妥地安排到項目工作中時,項目的人員配備就算完成。根據項目的需要,項目人員可以是全日工作,也可能是業(yè)余兼職,或兼而有之。2)項目團隊名錄。項目團隊名錄要包括所有項目團隊成員和其他關鍵項目參與人。根據項目的需要,這個名錄可以是正式的或非正式的,可以是簡明的或詳細的。(三)人員吸納的基本方法預安排。在一些情況下,人員可能被預先安排好了。這種情形常發(fā)生在下述情況中:1)項目是一個競爭性建議的結果,特別的人員已作為建議書的一部分被確定了。2)項目是一個內部服務項目,人員安排在項目的有關批準文件中已被確定。3)項目

41、委托方對項目人員有特殊要求,項目團隊的一些特別人員必須按委托方要求來安排。商談。在大多數項目中,項目團隊的人員吸納必須通過商談來解決。1)同公司內職能部門的負責人商談,以確保項目能在必要的時間段內得到合適的熟練人員;2)對于稀缺專業(yè)或專業(yè)性很強的人力資源,在組成項目組織時有時需要同其他項目團隊商談。3)選拔作為一種特殊的商談形式,在項目團隊人員安排時也可能會被采用。選拔可以是部門內部,也可以是公司內部。選拔的優(yōu)點是成本低、易控制、情況好掌握;缺點是易受行政、人際關系等的干擾,來源范圍可能相對窄一些。招聘。對于一個項目來說,招聘可用于取得特殊個人或組織提供的服務。項目組織為完成項目而臨時缺少某類

42、人員時也會采用招聘的方式。例如,項目決策時沒有雇用這類專業(yè)的全日制人員,或所有的適宜人員都被安排滿足其他項目需要了,或由于其他一些情況。招聘可以是全社會招聘,也可以是內部招聘,其好處在于資源來源廣,可供選擇的余地大;缺點是成本高,需解決的相關問題可能比較多,特別是外部招聘。第六章 項目管理組織結構的確定一、 項目管理組織的基本原理在掌握如何構造項目組織結構前,需要首先弄清幾個基本概念及相互關系,主要有:組織結構、組織規(guī)模、部門設置、管理幅度與管理層次。(一)組織結構組織的構成組織是由人員、職位、職責、關系、信息等組織結構要素構成的,其中各個職位與工作部門就相當于一個個節(jié)點,各節(jié)點之間的有機聯系

43、,就構成了組織結構。組織結構就是系統內組成部分及其相互關系的框架,具體說就是根據組織系統的目標與任務,將組織劃分成若干層次與等級的子系統,并進一步確定各層次中的各個職位及相互關系。組織規(guī)模工程項目管理中的組織規(guī)模通常是指該組織管轄人員數量的多少。例如說某公司有多大規(guī)模,往往是指其員工有多少人,具體又可以分為正式員工人數、客聘專家人數等。部門設置部門設置包括部門職能的合理確定與部門劃分兩個方面的內容,這是組織機構設置中的一對重要關系。(1)部門的劃分。部門的劃分是指在項目管理機構中設立多少部門和設立哪些部門。部門過多將造成資源浪費和工作效率低下,部門太少則會造成部門內事務太多,部門管理困難等問題

44、。(2)部門職能的確定。部門職能是指部門所應負責的工作與事務范圍。部門負責的工作與事務太少,部門將人浮于事,影響工作效率和公司風氣。職能過多,部門的人員會疲于忙碌,管理困難,影響工作質量。(3)部門職能與部門劃分的關系。部門過多,每個部門的職能就會減少,部門少,每個部門的職能就可能會增加。因此首先要科學處理好部門職能與部門數量的關系;同時劃分部門與部門職能的設定又是緊密聯系的。部門劃分的科學合理,各部門之間的職能分工就容易合理設定,如果部門職能設定不合理,將會增加部門的數量,容易造成管理上的混亂。(4)部門設置的方法。部門設置的最基本形式是把組織的總體任務分解成若干個子任務,以完成子任務的單元

45、為基礎形成部門,即工作部門專業(yè)化。部門設置的另一種基本形式是按組織(公司或其他機構)自身總體職能與任務的要求,把組織分成若干個具有固定職能分工和業(yè)務范圍的部門,即實行部門職能化。例如,一些咨詢公司分為能源業(yè)務部、農林水業(yè)務部、一般工業(yè)業(yè)務部等。管理幅度管理幅度又稱管理跨度。是指上級管理者所直接領導下級人員的數量。一名管理者直接領導多少人才能保證管理是最有效,就是管理幅度的問題。(1)管理幅度對管理的影響管理幅度是組織設計中的一個重要問題,過大與過小都將對組織的運行產生不利影響。擴大管理幅度對組織的影響主要有:可以減少管理的層次,縮減組織機構和管理人員,減少協調方面所付出的時間和費用;縮短信息傳

46、遞渠道與層次,提高工作效率;但管理幅度過大可能使主管人員對下屬的指導和監(jiān)督的時間相對減少,容易導致管理失控,出現各自為政的狀況。減小管理幅度對組織的影響主要有:管理層次增加,相互之間的工作協調難度加大,為此所花費的時間與費用都會增加;由于層次增加,信息的傳遞容易發(fā)生丟失和失真;辦事效率降低。(2)確定管理幅度時應考慮的主要因素管理工作的性質管理者的工作性質不同,其管理幅度的要求也會不同。髙層領導面對的往往是事關全局的復雜問題,或未遇到過的新問題,決策所產生的后果也往往是影響全局的問題。因此,其管理幅度應小一些;基層管理者所進行的工作往往是日常的管理工作,其重復性與類似性都較強,因此其管理幅度可

47、以大一些;如果工作作業(yè)方法與程序的標準化程度高,管理幅度也可以大一些。一般情況下最高層管理人員的管理幅度48人較為適宜,基層管理人員的管理幅度以815人為宜。管理者與被管理者的工作能力如果管理者的工作能力(如決策能力、領導水平、業(yè)務經驗等)很強,管理幅度可以大一些;反之,如果管理者的工作能力與領導能力都較弱,其管理幅度就應小些。如果下屬的工作能力較強,知識與工作經驗都比較豐富,管理技能與專業(yè)技能也較高,其上級主管的管理幅度就可以大一些;反之,如果下屬工作能力較差,事事都需上級主管指導,則上級主管的管理幅度就應小些。管理者的領導風格。有的管理者不希望分權,而是希望將所有的權力集中在自己手中,這樣

48、的管理者面臨的管理幅度可能就大一些;而有的管理者希望通過授權,將工作分給幾個得力的下屬去完成,這樣的管理者的管理幅度就會比較??;有的領導者非常不喜歡處理具體管理事務,將工作全部交給常務副職去做,其管理幅度可能只有一二個人。層次內信息傳遞效率如果同一層次內信息傳遞的方式與渠道適宜,傳遞速度快,關系容易協調,其管理幅度就可大一些;反之,管理幅度就應小一些。管理的組織機構之間工作職能的相似性如果管理者直接管理的各下屬部門的工作性質有較大的相似,如各火電項目部、水電項目部、核電項目部、新能源項目部等,或監(jiān)理一部、監(jiān)理二部、監(jiān)理三部等,管理者所面臨的問題有許多類似性,則其管理幅度則可以大一些,反之則應小

49、一點。組織機構在空間上的分散程度管理者所管理的各機構在空間上的遠近,對管理者的管理效率將產生一定的影響,如相互之間比較近,管理幅度就可大一些,反之則應小一些。得到協助的有力程度管理者如果有助手協助分擔一部分工作,就能有更大的精力處理好重要工作。所以如果管理者能夠得到助手的有力協助,其管理幅度就可以大一些,如果沒有有力的協助,其管理幅度就應小一些。經營形勢和發(fā)展階段。管理幅度與組織的經營和發(fā)展有相當的關聯。在組織的初始階段,管理者需處理的事務頭緒較多,組織內協調性較差,管理幅度可能會小一點;隨著業(yè)務的發(fā)展,組織經營日益成熟,工作效率較高,各下屬組織的獨立運行能力有所增強,這時的管理幅度就可適當擴

50、大。但在組織經營遇到困難時,則要按問題所在區(qū)別對待,例如,為集中力量,減少管理層次,縮小組織運營成本,管理幅度可能加大一點;而如果經營困難的主要原因是管理者沒有足夠的精力進行管理,為提高工作效率,發(fā)揮個人專長,則可能增加管理層次,減小管理幅度。(3)管理幅度的定量分析以上關于管理幅度的分析,從原理上闡明了管理幅度對管理的作用和確定管理幅度的主要考慮因素,沒有解決對管理幅度予以定量的問題。根據上述基本原理,美國洛克希德公司提出了一套定量分析方法。主要是確定影響管理幅度的因素,并將各因素進行分級并賦予一定的指數。洛克希德定量分析法給出了一個定量分析管理幅度的基本思路,在實際工作中可根據項目組織的具

51、體情況對影響因素的劃分、各級影響因素下的分值和修正系數予以調整。管理層次管理層次是指從管理組織的最高層管理者到最下層實際工作人員之間進行分級管理的不同管理層次。管理層次多少是指管理分級的層次數量。整個組織按從上到下的順序通常分為決策層、協調層、執(zhí)行層和操作層四個層面。決策層是指管理目標與計劃的制定者階層;協調層是決策層的重要參謀,屬于咨詢階層;執(zhí)行層是指直接調動和安排項目活動、組織落實項目計劃的階層;操作層是指從事和完成具體任務的階層。由于每個具體組織的規(guī)模、工作性質、空間分布等情況不同,每個層面在實際組織內又可能包括幾個管理層次。在實際工作中,有時協調層、執(zhí)行層、操作層之間的區(qū)分不是非常清晰

52、,就某一個具體部門而言可能兼顧執(zhí)行層與操作層,有時又可能兼顧協調層和執(zhí)行層。一個組織內管理層次的多少不是絕對的,但管理層次過多將產生信息流通的障礙和決策效率與工作效率的低下,以及管理成本的增加。管理層次從上到下劃分的過程,其實也就是工作任務與權力的分解與授權的過程,上級管理層次的部門將任務與權力授予下一級層次的幾個部門,上級部門有權督促與檢查下一級部門的上下級的關系,從而形成了部門的等級關系。管理居次與管理幅度的關系一般地說,管理層次與管理幅度是相互矛盾的,管理層次過多勢必降低管理幅度,同樣管理幅度增加,同樣也會減少管理層次。因此,平衡管理幅度與管理層次之間的關系,使決策與管理效率高效、快捷是

53、組織結構設置中的一個重要問題。管理層次和管理幅度是組織結構的兩個相互關聯的基本參數。當組織規(guī)模一定時,管理幅度越大,則管理層次越少。相反,如果管理幅度越小,則管理層次就會增加。在系統組織的規(guī)模一定的條件下,兩者成反比或接近反比的關系。如前所述,由于人的經歷和能力是有限的,一個管理者的有效控制幅度也是有限的。當一個管理者所領導協調的幅度超出了這個限量,就需要增加一個管理層次。組織形態(tài)的縱向層次組織的層次設置,為組織管理者提供通過職權等級鏈的縱向逐層監(jiān)督來控制和協調組織活動的有力手段,根據縱向層次設置的多寡,從組織結構的外部形態(tài)描述來加以命名,組織可以區(qū)分為高架和扁平兩種形態(tài)。(1)高架式組織髙架

54、式結構組織結構又稱高聳式組織結構,是在最高層與作業(yè)層之間具有為數眾多的管理層次,每個層次的管理幅度均較窄小,組織結構形式表現為高而痩,故又稱為“寶塔式”結構。在高架式結構中,主管人員可以有較充足的時間和精力對下屬進行面對面的深入具體指導,并對其工作給予嚴密的監(jiān)督和控制;主管人員同其直屬人員的聯系溝通多,工作單位規(guī)模小,可以促成較簡單的問題在短時間內得到準確地解決;各級主管職務設置較多,能夠為下屬人員提供較多的晉升機會。傳統的組織結構大多是高架式的。高架式結構的優(yōu)點主要有:1)組織結構比較嚴謹、嚴密,便于經理人員對下屬實施嚴密控制;2)組織成員職責分明,分工明確;3)上下級之間縱向關系十分清晰,

55、有利于統一指揮;4)組織的穩(wěn)定性程度很高,紀律比較嚴明。高架式結構容易產生的問題主要有:1)層次間和部門間的協調任務重,計劃和控制工作較為繁雜;2)管理層次及管理人員多,管理費用升高,降低了管理工作的經濟性;3)信息交流不暢且易失真。各層次的行政主管被迫較多地依靠層層的正式的通報制度來獲取信息,信息可能會相當嚴重地被歪曲;4)整個組織的決策民主化程度不容易高。下屬在決策中的參與程度很低,自主權和決策權都很小,更多地只能被動服從,通常上面所作出的決策還經常不容易為下面所理解和接受;5)管理工作的效率也會降低。管理層次一多,層層報告請示容易造成決策遲緩,錯失良機,整個組織的應變能力較差,缺少彈性。

56、隨著組織規(guī)模的逐步擴大,這種高架式結構越來越顯得難以適應環(huán)境與新的挑戰(zhàn),所以近年來出現了組織結構向扁平化方向發(fā)展的趨勢。(2)扁平型組織與高聳型組織相反,扁平型組織的結構特征是扁而平,其管理幅度大,管理層次少,其組織結構叫做扁平結構,或者叫做“橫式結構”?,F代的企業(yè)大多傾向于采用扁平組織結構。扁平型組織的主要優(yōu)點是:1)扁平結構由于管理層次少,相對而言管理人員也少,節(jié)約了管理費用;2)扁平結構通過管理層次的減少,縮短了上級與基層之間的行政距離和感情距離,改善和加強了縱向的溝通聯系,高層領導可以較容易了解到基層的情況;3)隨著管理幅度的加大,上級對下級的指導與監(jiān)督減少,下屬要有效地行使指揮,就必須努力提高自身的管理能力和管理水平,增加了下屬的管理責任,對地位較低的下屬人員會起到有力的激勵作用,有利于促進基層管理人員的成長;4)下屬在決策中的作用增強,發(fā)言機會增多,同時也由于上級把主要的作業(yè)責任授權給了下級,這樣下級有可能參與決策,提高決策的民主化程度;5)縱向溝通聯系渠道縮短,使上下級之間信息傳遞溝通加快,決策與行動效率更加迅速。扁平型組織主要的不足之處是:1)隨著組織的扁平化,上司管理幅度的加大,工作負荷將加重,使之精力分散,對下屬的管理可能松懈;2)各級管理人員的工作方式要從監(jiān)督和控制為主,轉向主要提供建議和協助,并推動下屬解決問題

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