雅戈爾和杉杉的品牌發(fā)展思路比較

1、雅戈爾和杉杉的品牌發(fā)展思路比較 雅戈爾簡介 總部位于寧波的雅戈爾創(chuàng)建于 1979年，經(jīng)過 20 多年的發(fā)展，逐步確立 了以紡織服裝、 房地產(chǎn)、對外貿(mào)易三大板塊為核心的經(jīng)營格局。 2002 年公司 完成銷售 24.71 億元，主營業(yè)務(wù)利潤 10.09 億元，分別比上年增長 41.09% 和 38.17%；實現(xiàn)凈利潤 3.99 億元，同比增長 14.89%。雅戈爾服裝外貿(mào)出口 收入達到 5.89 億元，比上年同期上升了 46.70%。雅戈爾目前已具備年產(chǎn)襯 衫 1000 萬件、西服 150 萬套、休閑服 2000 萬件的生產(chǎn)能力。按中國社會經(jīng) 濟決策咨詢中心的評測數(shù)據(jù)， 雅戈爾集團股份有限公司名列

2、中國 527 家最具 競爭力的大企業(yè)集團的第 49 位，并名列世界服裝制造業(yè) 500 強中國入選企 業(yè)第一名。? 杉杉簡介 杉杉集團是中國服裝行業(yè)龍頭企業(yè)，列中國服裝行業(yè)銷售第3 位。2001年銷售收入 28.2 億元， 97、98、99 連續(xù)三年入選世界經(jīng)濟高成長性公司， 列中國政府確定的 520 重點建設(shè)企業(yè)。目前杉杉以“立馬滄海，挑戰(zhàn)未來” 的企業(yè)精神，初步形成了以服裝為主業(yè)，以高新技術(shù)、資本運作為兩翼三大 版塊的現(xiàn)代化、國際化產(chǎn)業(yè)集團。杉杉集團以中國馳名商標“杉杉”為依托，不斷提升產(chǎn)品的品質(zhì)品 位，優(yōu)化服務(wù)體制，通過與日本、意大利、法國、美國等國際一流公司的合 作，實施國際化戰(zhàn)略，提升

3、杉杉西服的工藝技術(shù)水平。產(chǎn)品歷年來經(jīng)國家、 省、市級鑒定為優(yōu)等品或一等品。 公司以“用心選材、 精心作業(yè)、 真誠服務(wù)、 瀟灑一流”為質(zhì)量方針；以堅持產(chǎn)品高質(zhì)量、高檔次、高品位，爭創(chuàng)世界名牌和一流人員、 一流技術(shù)、一流管理、一流質(zhì)量為質(zhì)量目標。 96 年 7 月通過IS09002質(zhì)量體系認證，產(chǎn)品執(zhí)行國家標準。1999年9月襯衫生產(chǎn)和服務(wù)全 過程，通過上海質(zhì)量體系審核中心認證，產(chǎn)品 92 年至 95 年連續(xù)四年榮獲全 國暢銷國產(chǎn)商品展銷日 “金橋獎”；94 年被評為“中國十佳大名牌服裝” 。 1999 年 12 月，杉杉商標被評為中國馳名商標； 2000年 8月被中國環(huán)境標志產(chǎn)品 認證委員會授予

4、環(huán)境標志產(chǎn)品信證的證書。競爭優(yōu)勢選擇在 2003 年第一期的總裁雜志上，著名學(xué)者艾豐在闡發(fā)對中國服裝 業(yè)的思考時一針見血，中國服裝業(yè)表現(xiàn)出四大特點：大而不強、實而不名， 跟而不領(lǐng)、廣而不聚，其中表現(xiàn)最突出也是最為迫切的問題是中國服裝業(yè)的 實而不名。據(jù)統(tǒng)計， 2000年，中國紡織品出口高達 460億美元，約占中國外 貿(mào)出口額的 1/4 ，其中服裝出口占到 60.9%，約 280 億美元。數(shù)字表面上洋 洋大觀，實則深究會發(fā)現(xiàn)，中國出口服裝基本上屬于來料加工、來樣定制的 OEM貼牌生產(chǎn)方式。眾所周知，OEM從長遠來講將為我國服裝業(yè)真正走向世 界制造重重障礙，長此以往，中國將永難超越強大的國際競爭對手

5、；另外， 當前墨西哥、印尼、柬埔寨等國家正快速拓展著國際市場上OEM的份額，這種同向替代客觀上給中國服裝加工企業(yè)帶來了極大的壓力， 2001 年廣東服裝 出口額陡跌 12%強，在很大程度上即出于此因。在紡織服裝業(yè)，中國是“制 造大國”可謂是實至名歸，但與此相映襯的是“品牌小國” ，這皆因國內(nèi)企 業(yè)過分依賴OEM所致。目前我國服裝市場上品牌林立，集中度不高，在品牌 運作水平上也大都徘徊于中下游，缺乏世界級的知名品牌。國內(nèi)企業(yè)在服裝 面料、設(shè)計、加工生產(chǎn)、渠道銷售上嚴重趨同，同質(zhì)化水平上的競爭激烈， 行業(yè)整體利潤大幅下滑，自營品牌的孵化培育環(huán)境日益彌艱，而與之相比照 的是國際品牌的長驅(qū)直入，大肆入

6、侵，借助渠道聯(lián)營和強大的品牌號召力， 國際品牌已成為了狙擊國內(nèi)品牌成長的一個頑強的絆腳石。 國內(nèi)企業(yè)如何在 內(nèi)憂外患中成長壯大自營品牌難題的解決已是刻不容緩。綜觀近幾年我國服裝企業(yè)創(chuàng)名牌之路，我們可歸納出三個鮮明的特點。 其一，國內(nèi)品牌整體集中度不高，規(guī)模普遍偏小。以洗滌企業(yè)的規(guī)模為例， 西歐是我國的 3.5 倍，美國是我國的 12 倍，日本是 13 倍，韓國是 30倍， 臺灣是 35 倍，與此相隨的是行業(yè)整體的組織程度低，企業(yè)管理水平低，交 易成本高，內(nèi)耗大，沒有形成良好的企業(yè)生態(tài)；其二，國內(nèi)品牌地域性群聚 趨勢顯著，各種流派林立，如以培羅蒙為代表的海派，以雅戈爾為代表的寧 波派，以報喜鳥為

7、代表的溫州派，以步森為代表的紹興派，以秋水伊人為代 表的杭州學(xué)院派，這種地域性群聚所烘托出的地域大品牌，給地域內(nèi)單個企 業(yè)的子品牌構(gòu)筑了良好的誠信“保護傘” ；其三，在品牌設(shè)計、定位、推廣 等操作上已初具雛形， 在單一品牌和多品牌戰(zhàn)略發(fā)展上也開始有了一套可以 借鑒的思路，如品牌設(shè)計上的名師引進，注重東西合壁，之如雅戈爾；品牌 定位上的差異化，之如七匹狼；品牌推廣上注重用新聞發(fā)布會、廣告代言人 等新銳傳播方式運用；品牌戰(zhàn)略上步驟謹慎，避免過度和錯誤延伸等。雅戈爾和杉杉，同作為中國服裝業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，在創(chuàng)名牌的探索上，具 有著顯著的典型示范色彩，表現(xiàn)在其品牌發(fā)展的廣度和深度上更占優(yōu)勢。從 雅戈爾的發(fā)

8、展構(gòu)架來看，其紡織城、服裝城、銷售網(wǎng)絡(luò)一體化的龐大鏈條的 打造以及其潛心發(fā)展的多品牌多產(chǎn)品線策略， 已明顯昭示出雅戈爾意欲以大 規(guī)模來提升雅戈爾品牌知名度， 以產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢制造資源來釀造品牌美譽度的發(fā) 展思路。而杉杉則不同，在雅戈爾蓄意擴大規(guī)模的同時，杉杉大刀闊斧的剝 離了集團原有的生產(chǎn)和銷售網(wǎng)絡(luò)，轉(zhuǎn)而專注于品牌開發(fā)、設(shè)計和推廣的產(chǎn)業(yè) 高附加值部分，通過配置精簡后集聚的優(yōu)勢資源于品牌營運環(huán)節(jié)，杉杉可以 憑借專業(yè)的品牌運作技巧來提升品牌知名度， 這相較雅戈爾來說資源有效利 用度更高，只不過由于行業(yè)整體條件的限制，其外包的生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)發(fā)力 尚不明顯，這在很大程度上鉗制了杉杉快速發(fā)展的后勁。競爭優(yōu)勢的

9、選擇是基于企業(yè)固有資源以及企業(yè)對產(chǎn)業(yè)發(fā)展的理解之上 的。從雅戈爾所勾畫的未來遠景來看，雅戈爾是希望在 510 年時間內(nèi)，成 長為一個資產(chǎn)過百億的國際性服裝品牌，與杉杉相比，雅戈爾在服裝產(chǎn)業(yè)中 的基礎(chǔ)一直較為穩(wěn)固，它的競爭優(yōu)勢正在于其具備一流的大規(guī)模生產(chǎn)能力。 但基于對產(chǎn)業(yè)發(fā)展態(tài)勢的理解， 雅戈爾決心實現(xiàn)由生產(chǎn)品牌到銷售品牌的轉(zhuǎn) 變，將企業(yè)的生產(chǎn)制造優(yōu)勢漸進移植到銷售網(wǎng)絡(luò)上來。杉杉的未來夢想是想 成為一個橫跨服裝、高科技、資本運作三大板塊的大型產(chǎn)業(yè)集團，服裝產(chǎn)業(yè) 在其集團中的理想設(shè)定值是 30%，因而盡管它原有著不錯的生產(chǎn)制造能力和 優(yōu)越的銷售渠道，但囿于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢的預(yù)測，杉杉選

10、擇的 是從生產(chǎn)品牌向設(shè)計品牌的轉(zhuǎn)變，集中精力專注于品牌運營能力的打造。之 所以會有如此不同，是因為雅戈爾認為，歐美服飾的消費潮流一直由皇室和 貴族引導(dǎo)，這就不可避免的要強調(diào)服飾的專有設(shè)計概念。中國與歐美不同， 中國服裝消費還停留在御寒和裝飾階段，對設(shè)計要求不高，中國要達到設(shè)計 品牌的層面還有一個過程，現(xiàn)在過分強調(diào)設(shè)計品牌有些冒進。而杉杉認為， 從消費群體細分看，現(xiàn)在市場上占主導(dǎo)地位的是一大批工業(yè)品牌，其消費對 象基本上是藍領(lǐng)階層， 中國白領(lǐng)非常需要一批具有品牌設(shè)計意識的企業(yè)來滿足他們的要求。? 核心資源支撐從雅戈爾生產(chǎn)制造優(yōu)勢到網(wǎng)絡(luò)銷售優(yōu)勢轉(zhuǎn)變， 以及杉杉的生產(chǎn)制造和網(wǎng) 絡(luò)優(yōu)勢向品牌運營能力的

11、過渡，可以看出，杉杉和雅戈爾對傳統(tǒng)的以制造為 中心的產(chǎn)品銷售模式是不滿的。在傳統(tǒng)的服裝產(chǎn)業(yè)銷售模式中，渠道流通在 很大程度上是拿公司的錢訂公司的貨， 產(chǎn)品銷多銷少對銷售經(jīng)理沒有本質(zhì)的 區(qū)別，零售店促銷方式單調(diào)，不能靈活的隨市場的變化而變化，且還極易滋 生腐敗，因而盡管杉杉自 1992年投資 78 億建銷售網(wǎng)絡(luò)，到 1997年已擁 有了全國最大的服裝銷售體系，它還是毅然的進行了改革，全面實行特許經(jīng) 營。同樣，雅戈爾重心換位于網(wǎng)絡(luò)銷售，也是出于這個考慮。由于市場和生 產(chǎn)不接軌，雅戈爾庫存積壓嚴重，打折銷售幾乎每時每刻都在進行， 2001 年，雅戈爾僅襯衣一項就累計積壓了上億元資金，每年損失過億元，

12、換位銷 售后，以市場的主流消費來引領(lǐng)生產(chǎn)，可將這種損失減少到最低。企業(yè)競爭優(yōu)勢的構(gòu)建和確立是需要核心資源來支撐的，從現(xiàn)實情況來 看，雅戈爾最優(yōu)越的產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢仍集中在其生產(chǎn)制造能力上。 2001 年 10 月，雅戈爾國際服裝城全面竣工，這個總投資近 8 億元的全國最大的服裝生 產(chǎn)基地，不僅全面提升了雅戈爾的企業(yè)形象，而且以年產(chǎn) 3000 萬件服裝的 規(guī)模拉大了與競爭對手之間的差距。相比之下，其規(guī)劃發(fā)展的網(wǎng)絡(luò)銷售能力 還只是初具雛形。 1995年雅戈爾開始鋪設(shè)自營渠道， 從寧波到浙江，到華東， 再到全國，耗資 10 多億來購置店鋪，滿足自己的發(fā)展需求，時至今日，雅 戈爾已擁有了 160多家銷售分

13、公司， 2200多個固定銷售點， 800 多家特許店， 1000 余家商場專賣柜等組成的龐大的營銷網(wǎng)絡(luò)。 但問題在于，雅戈爾全心構(gòu) 筑的龐大的銷售帝國還尚顯幼稚，網(wǎng)絡(luò)內(nèi)銷售資源分散，相互之間并沒有形 成真正的網(wǎng)絡(luò)，信息交替異常遲緩，為了彌補這一短板，雅戈爾成立中雅專 門開發(fā)企業(yè)整體的生產(chǎn)銷售網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)，以打通其超長的產(chǎn)業(yè)鏈條。目前 這一優(yōu)勢的核心資源支撐尚在積極構(gòu)建之中。 與雅戈爾核心資源轉(zhuǎn)移和承接 的循序漸進相比， 杉杉的動作似乎有些急功近利。 2002 年末中國的國際時裝 周上，杉杉的總設(shè)計師一舉奪得了最高獎項第六屆中國時裝設(shè)計“金頂 獎”，這似乎標志著杉杉的品牌設(shè)計已達至國內(nèi)一流水準，

14、杉杉歷經(jīng) 4 年潛 心打造的品牌設(shè)計專長終有所斬獲，但遺憾的是，杉杉蓄意發(fā)展的品牌營運 專長的各項支撐性核心資源的發(fā)展并不平衡，杉杉在品牌的開發(fā)、推廣上明 顯不足，特別是其虛擬經(jīng)營所虛擬的外包生產(chǎn)和銷售部分， 簡直是困難重重。 西服是杉杉的發(fā)源地，西服要求精良的做工和可靠的生產(chǎn)車間，這是依賴外 部交易所難達到的， 另外其品牌授權(quán)的特許經(jīng)營體系也由于其品牌運營能力 的不成熟褪減了幾分魅力，杉杉現(xiàn)在雖然擁有了 70 多家主加盟商，上百家 次加盟商，還擁有千余家自營店，但與雅戈爾相比，無疑相形見絀，這些有 限的網(wǎng)絡(luò)是難以實現(xiàn)杉杉既定的龐大銷售額的， 杉杉近幾年在銷售上的一落 千丈也是意料中事。核心能

15、力發(fā)展2002年，投資9個億，占地 500畝的紡織工業(yè)城在雅戈爾國際服裝城對 面破土動工，雅戈爾逆流而上，向上游紡織面料進軍了，從紡織工業(yè)城的構(gòu) 設(shè)背景來看，雅戈爾有點逼上梁山的感覺。面料問題是我國服裝業(yè)的整體產(chǎn) 業(yè)問題，雅戈爾劍走偏鋒更多的是為了節(jié)省財務(wù)、交易和運輸成本，這對其 固有的產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)制造優(yōu)勢無疑是錦上添花， 同時雅戈爾還部分的保留了在業(yè)內(nèi)倍受爭議的OEM其一方面可以消化雅戈爾蓄積的巨大產(chǎn)能，另一方面通 過OEM也可以了解和掌握國際品牌的制造技術(shù)和他們的發(fā)展趨勢，對自己產(chǎn)品品牌的開發(fā)和設(shè)計也是不無裨益。當然，在生產(chǎn)制造核心能力的投資于雅 戈爾只是權(quán)益之計，雅戈爾能力塑造的重點必然是企

16、業(yè)的網(wǎng)絡(luò)銷售功能。要 在銷售上形成優(yōu)勢， 雅戈爾必須在銷售前端的品牌運營和后端網(wǎng)絡(luò)的銷售推 廣上同時著力。于是，近幾年雅戈爾緊步實施了企業(yè)標識革命，倡導(dǎo)東情西 韻，龍馬精神，重塑企業(yè) CIS,選用費祥為品牌形象代言人，實施多品牌和 多產(chǎn)品線的規(guī)?；放瓢l(fā)展，在品牌的銷售推廣上，雅戈爾借助“巴黎時尚 工作室”創(chuàng)始人、MID理論創(chuàng)始人奧博馬蒂之手，欲三年內(nèi)以量身定制方 式,在品牌宣傳、 ；賣場設(shè)計、產(chǎn)品開發(fā)等各方面規(guī)劃出完整的品牌國際發(fā) 展路線,這一切最后再由中雅數(shù)字部隊串聯(lián)成一個統(tǒng)一的整體,雅戈爾以銷 售網(wǎng)絡(luò)來引導(dǎo)全局的設(shè)想將令世人關(guān)注。? 反觀杉杉, 杉杉一直注意對其品牌開發(fā)、 設(shè)計、推廣的核

17、心能力的打造, 但幾年來,也只是在核心能力的局部功能如設(shè)計上有所長足的突破,其整體 功能的打造還尚需時日。品牌營運核心能力的塑造是不可一蹴而就的,在品 牌CIS三層次的脈絡(luò)上，它需要完美的進行品牌的內(nèi)部調(diào)息。 在文化上，它 要求敘述更多更美的故事去引領(lǐng)時尚。事實上,杉杉已經(jīng)做得很不錯了。它 只是需要更多一點的時間, 杉杉一直都重視特色人才的吸收, 如擔綱“梵尚” 設(shè)計總監(jiān)的武學(xué)凱,擔當“法涵詩”總經(jīng)理和主設(shè)計師的方勇等,在品牌發(fā) 展戰(zhàn)略上, 杉杉的目標是力爭 2010 年形成 30個不同風(fēng)格和定位的服裝品牌 簇,其中的 70%為國際品牌, 30%為原創(chuàng)品牌, 目前杉杉的多品牌戰(zhàn)略已初具 規(guī)模，

18、其核心品牌是杉杉；國際品牌瑪珂愛莎尼、莎喜；國際注冊設(shè)計師品牌：法涵詩、紀諾思、菲萊、法恩迪莎、梵尚、菲荷；原創(chuàng)品牌有意丹 奴、小杉哥等。思路雖然清晰，但杉杉的實踐措施卻是屢屢受挫。 1999 年杉 杉推出 2000萬元舉行大型品牌推廣活動“不是我，是風(fēng)”全國巡演， 22 個 城市跑下來，結(jié)果反應(yīng) 2000 萬只是刮了一陣風(fēng)。截止到目前為止，杉杉推 出的多個品牌，尚沒有一個稱得上成功，杉杉品牌推出的太多太快，推廣方 式也大同小異，在重點市場還常常淺嘗輒止，半途而廢，事實證明，多品牌 經(jīng)營已成為了杉杉品牌戰(zhàn)略發(fā)展的桎梏， 杉杉要實現(xiàn)其品牌運營核心能力的 提升，多品牌協(xié)同經(jīng)營能力的解決已勢同瓶頸。

19、多元化思考在多元化架構(gòu)上，雅戈爾這輛車是“六輪驅(qū)動” 的：服裝、紡織、外貿(mào)、 證券、房地產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施等，服裝紡織在產(chǎn)業(yè)內(nèi)是自成一體，涉身外貿(mào)是為 了推動主業(yè)的國際化發(fā)展，身入證券、房地產(chǎn)是為了調(diào)劑主業(yè)資金余缺，參 與基礎(chǔ)設(shè)施是為了保證資本運作的穩(wěn)健經(jīng)營。 依雅戈爾未來發(fā)展目標和服裝 主業(yè)在集團產(chǎn)業(yè)中所占比重來看，雅戈爾多元化的邏輯是一種關(guān)聯(lián)性多元 化。杉杉與其不同，杉杉未來的集團發(fā)展目標是要成為橫跨服裝、高科技、 資本運作三大板塊的大型產(chǎn)業(yè)集團，在多元化的發(fā)展邏輯上，杉杉的設(shè)想是 讓服裝、高科技、資本運作三個板塊獨立經(jīng)營、互不搭界。雖然目前服裝板 塊在杉杉集團中的比重很大， 但未來杉杉會逐步將

20、投資的重心轉(zhuǎn)向高科技板 塊。顯然，杉杉選擇的是非關(guān)聯(lián)性發(fā)展。表面上看來，雅戈爾和杉杉雖是同城對手，卻是陌路狂奔，在多元化選 擇上似乎差異懸殊。事實上，依循企業(yè)多元化發(fā)展內(nèi)理的推演過程來看，雅 戈爾和杉杉的多元化發(fā)展邏輯是有其內(nèi)在的認同的。 企業(yè)發(fā)展的初始階段往 往是依循產(chǎn)業(yè)內(nèi)或地域內(nèi)的相對競爭優(yōu)勢發(fā)展而來的， 為了讓這種競爭優(yōu)勢 更為穩(wěn)固和持久，企業(yè)會潛心加強其核心支撐性資源的發(fā)展。正緣于此，企 業(yè)才有了多元化發(fā)展的必要。 因為其一，核心支撐性資源是不能獨立存在的， 它必須依賴于輔助性資源， 而輔助性資源很大程度上便是通過多元化來獲取 的；其二，當企業(yè)單項核心支撐性資源強大到在完成主業(yè)支撐之外尚有富余 時，企業(yè)可以借助這一強大的支撐性核心資源實現(xiàn)多元化，如雅戈爾信息網(wǎng) 絡(luò)資源塑造成功后便可以在行業(yè)內(nèi)泛化，