分公司平衡記分法績效考核實(shí)際操作模板范例

1、平衡記分法（BSC）與關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI ）實(shí)際操作模板前言 11.1 績效與績效管理51.2 績效管理的位置 6121人力資源管理：獲取競爭優(yōu)勢的工具 6122績效管理：人力資源管理的核心61.3 為什么需要績效管理 7企業(yè)為什么需要績效管理 7132管理人員為什么需要績效管理9員工為什么需要績效管理91.4 績效管理的主要目的 10第二部分思茅分公司績效管理的現(xiàn)狀及問題 112.1 公司簡介 112.2思茅分公司績效管理現(xiàn)狀 11221省公司對思茅分公司的績效考核 112.2.2 思茅分公司對各部門的績效考核 122.2.3 思茅分公司對員工的績效考核 132.3 思茅分公司績效指標(biāo)中存

2、在的問題 132.3.1 分公司的績效指標(biāo)存在的問題 132.3.2 部門的績效指標(biāo)存在的問題 152.3.3 員工的績效指標(biāo)存在的問題 162.4思茅分公司績效管理的癥結(jié) 162.5 解決癥結(jié)的難題：如何設(shè)定績效指標(biāo) 18第三部分 在新的競爭環(huán)境下公司績效指標(biāo)體系的構(gòu)建：平衡記分法( THE BALANCEDSCORECARD )與關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI )J83.1平衡記分法(THE BALANCED SCORECARD )在制定企業(yè)績效指標(biāo)體系中的應(yīng)用193.2 KPI （Key Performance Indicator :關(guān)鍵績效指標(biāo)） 20323確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則 223.3 平

3、衡記分法與關(guān)鍵績效指標(biāo)的綜合運(yùn)用 22第四部分平衡記分法及 KPI指標(biāo)在思茅分公司績效管理中的應(yīng)用 234.1應(yīng)用平衡記分法構(gòu)建分公司績效指標(biāo)體系 244.1.1 中國聯(lián)通的戰(zhàn)略目標(biāo)24思茅分公司的平衡記分卡 254.2在平衡記分法四類指標(biāo)的基礎(chǔ)上構(gòu)建各部門（部門經(jīng)理）的KPI. 274.2.1 設(shè)定各部門（部門經(jīng)理）KPI的程序27制定對部門績效表現(xiàn)的跟蹤計(jì)劃 314.2.3 審核關(guān)鍵績效指標(biāo) 314.3 設(shè)定員工的 KPI指標(biāo)334.3.1 設(shè)定員工 KPI的程序33制定對員工績效表現(xiàn)的跟蹤計(jì)劃 354.3.3 審核員工關(guān)鍵績效指標(biāo) 354.3.4 員工績效考核結(jié)果的分級354.3.5 設(shè)

4、定員工KPI時(shí)要注意的問題 36第五部分思茅分公司績效管理流程 375.1績效管理原則 375.2公司績效目標(biāo)分解/檢查/評估路徑 375.3 員工績效考核關(guān)系 385.4員工績效管理流程 38541 績效管理循環(huán)系統(tǒng) 38542 績效管理循環(huán)系統(tǒng)在員工績效管理中的應(yīng)用 40第六部分在構(gòu)建績效指標(biāo)體系實(shí)踐中的一些體會(huì) 41結(jié)束語43參考書目 錯(cuò)誤！ 未定義書簽。附件43附件一：中國聯(lián)通思茅分公司部門績效考核表 43刖言中國聯(lián)通思茅分公司成立于2001年1月，是一家年輕而發(fā)展迅速的電信企業(yè)。從分公司成立起，就開始對部門及員工采用績效管理的方法。但是，一年多的實(shí)踐結(jié)果表明，思茅 分公司的績效管理并

5、不是很成功。一方面，績效管理未能為分公司實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)提供 有力支持；另一方面，分公司員工對績效管理采取了一種消極回避的態(tài)度。本文從績效管理 的基礎(chǔ)一一績效指標(biāo)的設(shè)定為著力點(diǎn)，對其進(jìn)行了詳盡的剖析并提出了解決方案。本文作者于2001年6月完成 MBA學(xué)業(yè)后，同年8月應(yīng)聘進(jìn)入中國聯(lián)通云南分公司市場營銷部任副經(jīng)理，2002年6月至10月到中國聯(lián)通思茅分公司(以下簡稱思茅分公司)任副 總經(jīng)理，主管行政、市場營銷和人力資源。在工作中，作者歸結(jié)出思茅分公司績效管理的癥 結(jié)所在：作為績效管理的基礎(chǔ) 一一績效指標(biāo)的設(shè)定與分公司經(jīng)營目標(biāo)脫節(jié)，使得績效管理無 法發(fā)揮其戰(zhàn)略職能。因此，作者在思茅分公司的績效管

6、理中引入了目前在國外企業(yè)界成功使 用的兩種新的制定績效指標(biāo)體系的方法平衡記分法(The Bala need Scorecard)與關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI : Key Performanee Indieator )。平衡記分法以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭需要 為基礎(chǔ)，針對以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的績效評價(jià)系統(tǒng)，它強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的重要性，通過對財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、發(fā)展等四個(gè)各有側(cè)重、互相影響的方面的績效評價(jià)，來溝通企業(yè)目標(biāo)、戰(zhàn)略重點(diǎn)和企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)短期利益和長期利益、局部利益和整體利益的均衡。KPI是一種根據(jù) SMART 原則(S： Specific； M : Measurable； A： Atta i

7、n able； R： Realistic； T：Time bound)制定出的定量化或行為化的績效指標(biāo)體系，它的最大特點(diǎn)是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) 分解為具體的可操作的工作目標(biāo)。作者在管理實(shí)踐中，綜合運(yùn)用平衡記分法與關(guān)鍵績效指標(biāo) 來構(gòu)建企業(yè)、企業(yè)內(nèi)各部門及員工的績效指標(biāo)體系。具體思路為：在運(yùn)用平衡記分法構(gòu)建出 企業(yè)績效指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，依據(jù)企業(yè)的績效指標(biāo)體系，主要是財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、發(fā) 展四大類指標(biāo)，來建立各部門的KPI;然后，各部門的主管和部門的相關(guān)人員一起再將部門KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的、各職位的KPI。整個(gè)績效指標(biāo)體系由本人設(shè)計(jì)并領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施。出于保守企業(yè)機(jī)密的目的，本文中對有些數(shù)據(jù)進(jìn)行了

8、調(diào)整，但仍然保持了數(shù)據(jù)間的邏輯 聯(lián)系，特此說明第一部分績效管理概述人們給予我們所處的這個(gè)時(shí)代各種各樣的命名：信息時(shí)代、網(wǎng)絡(luò)時(shí)代、IT時(shí)代、知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代最 酷”的莫過于“時(shí)代”這是一個(gè)容易產(chǎn)生激動(dòng)人心的變化的時(shí)代。當(dāng)傳統(tǒng) 的商業(yè)競爭優(yōu)勢如資金、技術(shù)等不斷受到質(zhì)疑的時(shí)候，人們不得不思考，e時(shí)代的商業(yè)組織以什么作為競爭優(yōu)勢？也許有人會(huì)說是創(chuàng)意、是思想（idea）,諸如此類。但是，我們越來越發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代企業(yè)的競爭優(yōu)勢與人”的因素聯(lián)系得越來越緊密。于是，對人力資源管理的重視程度達(dá)到了前所未有的水平。人力資源的職能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了傳統(tǒng)意義上的服務(wù)、支持的職能， 目前在這一領(lǐng)域中所提出的目標(biāo)是讓人力資源管理成為企業(yè)

9、的業(yè)務(wù)伙伴（Bus in ess Partne）或者戰(zhàn)略伙伴（Strategic Partne）,也就是依靠人力資源管理來提高企業(yè)的價(jià)值和競爭優(yōu) 勢。而績效管理作為人力資源管理的核心職能，與此方面的目標(biāo)息息相關(guān)。因此，如何管理 以提高績效就成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)。1.1績效與績效管理績效（Performanee是人們在管理活動(dòng)中最常用的概念之一。對這個(gè)概念，人們有從 工作行為和工作結(jié)果進(jìn)行的不同理解。一種觀點(diǎn)認(rèn)為，績效是在特定的時(shí)間內(nèi)，由特定的工 作職能或活動(dòng)產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄，這是從工作結(jié)果的角度進(jìn)行定義的；從行為角度來定義的， 如坎貝爾將績效定義為 人們所做的同組織目標(biāo)相關(guān)的、可觀測的事情 ”；博

10、曼和穆特威德 魯將績效定義為 具有可評價(jià)要素的行為，這些行為對個(gè)人或組織效率具有積極或者消極的 作用”事實(shí)上，這兩類定義方法都有其合理之處，行為是產(chǎn)生績效的直接原因，而組織成 員對于組織的貢獻(xiàn)，則是通過其工作的結(jié)果來體現(xiàn)的。在某些工作類型中，工作的結(jié)果比較 難以考核，那么考核的結(jié)果將不得不以工作的行為或工作行為中表現(xiàn)出來的特性來進(jìn)行。為 此，我們采取一種綜合的辦法來定義績效，兼顧工作行為和結(jié)果：績效是人們所做的同組織目標(biāo)相關(guān)的、可觀測的、具有可評價(jià)要素的行為，這些行為對 個(gè)人或組織效率具有積極或消極的作用?？冃Ч芾恚侵笧榱诉_(dá)成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期 的利益和產(chǎn)

11、出，并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人作出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為。11.2績效管理的位置人力資源管理：獲取競爭優(yōu)勢的工具一個(gè)企業(yè)要獲得相對其競爭對手的優(yōu)勢，就必須創(chuàng)造出比其競爭對手質(zhì)量更好的產(chǎn)品或 服務(wù)，提供競爭對手所不能提供的創(chuàng)新性的產(chǎn)品或服務(wù)，或者以更低的成本提供與其競爭者 相同的產(chǎn)品或服務(wù)。根據(jù)邁克爾 u27874X特的競爭戰(zhàn)略理論，一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)要想在市場上獲得相 對與其他企業(yè)的競爭優(yōu)勢，就必須在成本領(lǐng)先、差異化、集中化三個(gè)方面比別人做得更好。愈來愈多的研究表明，人力資源管理的水平對競爭優(yōu)勢的產(chǎn)生有強(qiáng)烈的影響。一項(xiàng)研究考察 了 35個(gè)行業(yè)中968個(gè)企業(yè)的人力資源管理水平與生產(chǎn)力水平，主要考察的是企業(yè)的員工激

12、勵(lì)計(jì) 劃、績效管理系統(tǒng)和員工參與決策等方面。該研究的結(jié)果表明，人力資源管理水平與企業(yè)的 生產(chǎn)力水平之間有著強(qiáng)烈的正相關(guān)關(guān)系，對企業(yè)人力資源管理水平的評估高出1個(gè)百分點(diǎn)，生產(chǎn)力水平就高出5個(gè)百分點(diǎn)。2傳統(tǒng)的人力資源管理通常被認(rèn)為是一種服務(wù)性的工作，隨著社會(huì)在向前發(fā)展，人力資源 管理的參謀與咨詢作用，以及在制定和支持企業(yè)戰(zhàn)略方面的作用日益加強(qiáng)。越來越多的企業(yè) 意識到，企業(yè)之間的競爭，說到底是人才的競爭，是人力資源綜合素質(zhì)的競爭。被稱作經(jīng)營之神”的日本著名企業(yè)家松下幸之助說得好：國家的興盛在于人，國家的滅亡亦在于人,古圣先賢，早有明訓(xùn)；經(jīng)營事業(yè)的成敗，與治國同一道理，在于人事安排是否合宜?！笨冃Ч芾?/p>

13、：人力資源管理的核心既然人力資源管理是獲取企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具，那么人力資源管理是如何提升企業(yè)的生 產(chǎn)力和價(jià)值，從而提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢的呢？現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)是一個(gè) 3P模型，即：PERSON （人）、PERFORMANCE （績效） 和POSITION （職位）。這個(gè)系統(tǒng)中的各個(gè)環(huán)節(jié)緊密相聯(lián)。由圖1- 1可見，績效管理在這個(gè)系統(tǒng)中占據(jù)核心地位，起到重要的作用。3績效管理將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元，并且進(jìn)一步分解到每個(gè)員工，因此， 對員工及業(yè)務(wù)單元的績效進(jìn)行管理、改進(jìn)和提高，從而提高企業(yè)整體的績效，企業(yè)的生產(chǎn)力 和價(jià)值隨之提高，企業(yè)的競爭優(yōu)勢也就由此而獲得。3鐘勤華職位分析培訓(xùn).

14、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)人力資源規(guī)劃職位說明績效指標(biāo)的形成人員招聘選拔PERSON績效管理PERFORMANC職位評估POSITION|E|1,L*薪酬體系J |il培訓(xùn)與開發(fā)圖1-1人力資源管理系統(tǒng)圖：3P模型41.3為什么需要績效管理無論從企業(yè)的角度，還是從管理人員或者員工的角度，績效管理都可以幫助我們解決許 多問題，并能給我們帶來極大的益處。企業(yè)為什么需要績效管理下圖為我們清楚地顯示了績效管理與達(dá)成企業(yè)目標(biāo)兩者之間的緊密關(guān)系。企業(yè)的使命企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)的目標(biāo)各部門的目標(biāo)企業(yè)的績效部門的績效圖1-2企業(yè)目標(biāo)與績效管理5從整個(gè)企業(yè)的角度來看，它的經(jīng)營目標(biāo)被分解到了各個(gè)部門的目標(biāo)以及各個(gè)職位上的每 個(gè)員工

15、的目標(biāo)，員工個(gè)人目標(biāo)的達(dá)成構(gòu)成了部門目標(biāo)的達(dá)成；企業(yè)的整體績效是由各個(gè)部門 的績效來支持的，也就是由每個(gè)員工的績效來支持的。既然這樣，那么企業(yè)就不可避免地關(guān)心以下這些問題：（1）企業(yè)需要將經(jīng)營目標(biāo)有效地分解給各個(gè)部門和所有員工，并使各個(gè)部門和員工都積極向著共同的經(jīng)營目標(biāo)努力。（2）企業(yè)需要監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成過程中各個(gè)環(huán)節(jié)上的工作情況，了解各個(gè)環(huán)節(jié)上的工作產(chǎn)出，及時(shí)發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)有效達(dá)成的問題并予以解決。（3）企業(yè)需要得到最有效的人力資源，以便高效率地完成目標(biāo)。一方面，通過人員的 調(diào)配，使人員充分發(fā)揮作用；另一方面，加強(qiáng)對現(xiàn)有人員的培訓(xùn)和發(fā)展，增強(qiáng)公司的整體實(shí) 力與發(fā)展能力?？冃Ч芾砬∏∈墙鉀Q上述這些問

16、題的有效途徑。通過績效目標(biāo)的設(shè)定與績效計(jì)劃的過程，企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)被分解到各個(gè)部門和員工；通過對部門和員工的績效目標(biāo)的監(jiān)控過程以 及對績效結(jié)果的評估，企業(yè)可以有效地了解到目標(biāo)的達(dá)成情況，可以發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)達(dá)成的原 因；績效評估的結(jié)果可以為人員的調(diào)配和人員的培訓(xùn)與發(fā)展提供有效信息。因此，績效管理 是企業(yè)必不可少的一項(xiàng)活動(dòng)。管理人員為什么需要績效管理管理人員承擔(dān)著企業(yè)賦予自己的目標(biāo)，而每個(gè)管理人員都是通過自己的部門或者團(tuán)隊(duì)來實(shí)現(xiàn)自己的管 理目標(biāo)的。每個(gè)管理人員都渴望自己在管理上取得成功，因此：（1）管理人員需要有機(jī)會(huì)將企業(yè)及部門的目標(biāo)傳遞給部門中的員工，并取得他們對目標(biāo)的認(rèn)同，以便部門成員能夠共同朝著

17、目標(biāo)努力。（2）管理人員需要把企業(yè)賦予的目標(biāo)分解到每個(gè)員工的身上，因?yàn)樗麄冎肋@些目標(biāo)不是通過自己一個(gè)人的努力就可以實(shí)現(xiàn)的，而必須通過部門中的員工共同努力才能實(shí)現(xiàn)。（3）管理人員需要有機(jī)會(huì)告訴員工自己對他們的工作期望，使員工了解哪些工作最重要，這些工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么；哪些工作員工自己可以做出決策。（4）管理人員還常常希望能夠掌握一些必要的信息。這些信息既有關(guān)于工作計(jì)劃和項(xiàng) 目執(zhí)行情況的，包括現(xiàn)在部門中哪些工作運(yùn)行良好，哪些工作出了問題等等，也有關(guān)于每個(gè) 員工的狀況的，包括這些員工是否能夠勝任工作，他們在工作中需要得到什么支持和幫助， 他們在哪些方面有待提高等等。這些問題在績效管理過程中都能一

18、一解決?？冃Ч芾硖峁┙o管理人員一個(gè)將企業(yè)目標(biāo)和 部門目標(biāo)分解給員工的機(jī)會(huì)，并且使管理人員能夠向員工說明自己對工作的期望和工作的衡 量標(biāo)準(zhǔn)；績效管理也使管理人員能夠?qū)冃в?jì)劃的實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)控。員工為什么需要績效管理員工在績效管理中通常是以被管理者和被評估者的角色出現(xiàn)的，評估對他們來說常常是一件有壓力的事情，是與不愉快的情感聯(lián)系在一起的。然而，當(dāng)我們很好的理解了員工對工作的內(nèi)在需要之后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)績效管理對于員工來說也是他們成長的過程中所必需的。那么， 員工在工作和發(fā)展過程中需要一些什么呢？關(guān)于人的需要，美國心理學(xué)家馬斯洛提出了需要層次理論。在他的理論中將需要分為5個(gè)層次：生理需要是指人對食物、水

19、分、空氣、睡眠、性的需要。這是人的所有需要中最基本的。安全需要是指人們追求安全、要求穩(wěn)定、希望受到保護(hù)，避免恐懼和焦慮。愛與歸屬的需要是指人們要求與他人建立感情關(guān)系，希望得到他人的認(rèn)可。尊重需要包括自尊和受到別人尊重，滿足自尊會(huì)使人相信自己的力量和價(jià)值，使人在生 活中變得更有能力，更富有創(chuàng)造性。自我實(shí)現(xiàn)的需要是指人們追求實(shí)現(xiàn)自己的能力或潛能，并使之完善化。員工在基本的生理需要滿足了之后，更多的高級需要有待于滿足。每個(gè)員工在內(nèi)心都希 望能夠了解自己的績效，了解自己的工作做得怎么樣，了解別人對自己的評價(jià)。這首先是出 于員工對安全和穩(wěn)定的需要，避免由于不了解自己的績效而帶來的焦慮；其次，員工也希望

20、自己的工作績效能夠得到他人的認(rèn)可與尊重；另外，員工也需要了解自己目前有待于提高的 地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。如果不能通過有效的途徑將員工的績效表現(xiàn)反饋給員工，那么，員工只能通過猜測來了 解自己的績效表現(xiàn)。例如，當(dāng)一個(gè)員工發(fā)現(xiàn)自己的主管今天對自己的臉色不好看時(shí)，往往會(huì) 認(rèn)為是自己的工作表現(xiàn)不好，殊不知上司情緒不好根本不是因?yàn)樽约?，而是因?yàn)樯纤驹谏习?的路上與別人吵了一架。再比如說，一個(gè)員工發(fā)現(xiàn)自己的上司今天夸獎(jiǎng)了自己一句，心想， 看來老板對我的表現(xiàn)還很滿意。試想一下，如果員工只能通過這種猜測的方式來獲得關(guān)于自 己績效的信息，那將是怎樣的一種悲哀？員工希望了解自己的績效表現(xiàn)，更多的

21、是為了提高自己的績效，提高自己的能力，增強(qiáng) 自身的競爭力。因此，員工特別需要通過績效管理來了解和提高自己的績效，了解自己在哪 些方面還待發(fā)展，以提高自己在工作中的勝任能力。1.4績效管理的主要目的績效管理的主要目的有：u23558X組織的目標(biāo)與員工的個(gè)人目標(biāo)聯(lián)系起來。u23450X義和溝通對員工的期望u25552X供對好的績效表現(xiàn)的認(rèn)可準(zhǔn)則。u25552X供給員工有關(guān)他們績效的反饋。u25913X進(jìn)員工與組織的績效。u20351X員工現(xiàn)有的工作能力得到提高。u20351X員工在未來的職位上得到發(fā)展。u23558X員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃與組織的接班人培養(yǎng)計(jì)劃聯(lián)系起來。u25552X供與薪酬決策

22、有關(guān)的信息。u35782X別員工培訓(xùn)的需求。通常在一個(gè)績效管理系統(tǒng)中不可能立即實(shí)現(xiàn)上述所有的目的，往往重點(diǎn)針對其中的幾個(gè) 目的?；蛘?，當(dāng)一套績效管理系統(tǒng)建立時(shí)，主要是為了其中某兩、三個(gè)目的，然后隨著績效 管理系統(tǒng)的發(fā)展，再實(shí)現(xiàn)其他的目的。第二部分思茅分公司績效管理的現(xiàn)狀及問題2.1公司簡介中國聯(lián)合通信有限公司（簡稱中國聯(lián)通）是為了打破國內(nèi)電信行業(yè)壟斷經(jīng)營的局面，于1994年由國務(wù)院批準(zhǔn)成立的一家大型國有電信企業(yè)。中國聯(lián)通成立以來，保持了一個(gè)高速發(fā)展的勢頭，2000年6月在紐約和香港上市，2002年 10月又在國內(nèi)上市，成為目前國內(nèi)最 大的上市公司。中國聯(lián)通的戰(zhàn)略目標(biāo)是：按照建立新機(jī)制，建設(shè)新網(wǎng)

23、絡(luò)，采用高技術(shù)，實(shí)現(xiàn)高增長，發(fā)展綜合業(yè)務(wù)”（兩新、兩高、一綜合”）的發(fā)展戰(zhàn)略，以移動(dòng)通信、數(shù) 據(jù)通信、國際通信為重點(diǎn)，抓住我國加入WTO的歷史機(jī)遇，乘勢而上，保持各項(xiàng)業(yè)務(wù)持 續(xù)、快速、健康發(fā)展，努力發(fā)展成為與中國電信、中國移動(dòng)實(shí)力相當(dāng)、各具特色的國際性 電信運(yùn)營商。中國聯(lián)通思茅分公司（以下簡稱思茅分公司）成立于2001年1月，是一家年輕而發(fā)展迅速的電信企業(yè)。它是中國聯(lián)通在云南省思茅地區(qū)的二級分支機(jī)構(gòu)，直屬于中國聯(lián)通云南省 分公司。2.2思茅分公司績效管理現(xiàn)狀省公司對思茅分公司的績效考核省公司每年年初根據(jù)總部下達(dá)的經(jīng)營目標(biāo)和考核辦法，給思茅分公司下達(dá)全年的經(jīng)營目 標(biāo)及考核辦法。2.2.1.1 思

24、茅分公司的經(jīng)營目標(biāo)省公司給思茅分公司下達(dá)的經(jīng)營目標(biāo)，主要體現(xiàn)為收入目標(biāo)和利潤目標(biāo)。實(shí)際上是以財(cái) 務(wù)數(shù)據(jù)為主的經(jīng)營目標(biāo)。2.2.1.2 省公司對思茅分公司的績效考核省公司對思茅分公司的績效考核分為經(jīng)營績效考核和管理績效考核。在一個(gè)考核年度內(nèi) 按月進(jìn)行考核，以上述兩項(xiàng)考核結(jié)果的最后加權(quán)得分之和作為對思茅分公司績效考核的量化 結(jié)果。（1）經(jīng)營績效考核指標(biāo)利潤完成率，權(quán)重為40%主營業(yè)務(wù)收入完成率，權(quán)重為30%EBITDA率完成率，權(quán)重為20%百元人工成本創(chuàng)造的收入，權(quán)重為10%（2）管理績效考核指標(biāo) 市場發(fā)展與服務(wù)指標(biāo)，權(quán)重為50%，其中：業(yè)務(wù)發(fā)展完成率，權(quán)重為22%用戶滿意度，權(quán)重為10%平均每戶

25、每月服務(wù)收入（ARPU值），權(quán)重為11%用戶欠費(fèi)率，權(quán)重為7% 通信質(zhì)量指標(biāo)，權(quán)重為50%，其中：運(yùn)行指標(biāo)，權(quán)重為18%故障率指標(biāo)，權(quán)重為32%（3）績效考核結(jié)果計(jì)算公式：分公司績效考核得分=經(jīng)營績效考核得分*70%+管理績效考核得分*30%思茅分公司對各部門的績效考核222.1 思茅分公司的組織結(jié)構(gòu)圖圖2-1 :思茅分公司的組織結(jié)構(gòu)圖2.2.2.2 思茅分公司對各部門的績效考核（1）對市場營銷部的考核：對市場營銷部的考核，米用銷量唯一的一項(xiàng)指標(biāo)；（2）對其他各部門的考核：對其他各部門的考核，沒有具體的考核指標(biāo)，不進(jìn)行具體的考核，主要采用當(dāng)月省公司 對思茅分公司績效考核的得分值，因此各部門所得

26、分值基本是一樣的。思茅分公司對員工的績效考核對員工每半年考核一次?？己酥笜?biāo)為德、勤、能、績四類指標(biāo)，每類指標(biāo)下又有不同的分指標(biāo)（員工與管理人員各不相同）。在實(shí)際執(zhí)行中，一般由本人、上級、下級（針對 管理人員）、同級各填一表，再給各表賦予相應(yīng)的權(quán)重，計(jì)算綜合得分。2.3思茅分公司績效指標(biāo)中存在的問題從分公司成立起，就開始對部門及員工采用績效管理的方法。但是，一年多的實(shí)踐結(jié)果表明，思茅分公司的績效管理并不是很成功。應(yīng)該說，思茅分公司在推行績效管理的過程中， 績效考核做得很細(xì)，也比較規(guī)范，大多數(shù)員工的考核結(jié)果均不錯(cuò)，但分公司上半年的總體經(jīng) 營目標(biāo)完成率（收入、利潤完成率）并不理想。一方面，績效管理未

27、能為分公司實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營 目標(biāo)提供有力的支持；另一方面，分公司管理人員及員工都對績效管理采取了一種消極回避 的態(tài)度。作者認(rèn)為，思茅分公司的績效指標(biāo)存在以下幾方面的突出問題：分公司的績效指標(biāo)存在的問題2.3.1.1 存在的問題考核分公司的績效指標(biāo)是由省公司下達(dá)的，作者的權(quán)限和職責(zé)范圍，不允許作者對其進(jìn) 行改動(dòng)。但是，作者在管理實(shí)踐中，以及與其他分公司管理人員的交流中，感到省公司給分 公司下達(dá)的績效指標(biāo)存在一些問題：分公司的績效指標(biāo)體系中雖然包含了經(jīng)營績效指標(biāo)和管理績效指標(biāo)兩大類，但以收入和利潤等財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的經(jīng)營績效指標(biāo)占據(jù)了絕對的比重（70%），而管理績效指標(biāo)中雖然包含了如用戶滿意度、平均每戶每月

28、服務(wù)收入（ARPU值）、通信質(zhì)量指標(biāo)這樣重要的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，但是，它只占到30%的比重。我們知道，電信行業(yè)是一個(gè)服務(wù)性行業(yè)，它具有服務(wù)性行業(yè)的 一個(gè)主要特征，即電信服務(wù)的生產(chǎn)與消費(fèi)是同步進(jìn)行的，用戶（消費(fèi)者）直接參與生產(chǎn)過程。所以，對于電信企業(yè)來說，用戶的參與，以及用戶的滿意度，都是至關(guān)重要的；而高質(zhì)量、 高可靠性的通信網(wǎng)絡(luò)，是上述生產(chǎn)與消費(fèi)過程的支撐。但是，由于這些指標(biāo)在省公司考核分 公司的績效指標(biāo)中所占比重很低，所以分公司僅僅是把這些指標(biāo)用于企業(yè)局部的改造和對短 期經(jīng)營的控制，而分公司管理人員更關(guān)心的是以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的經(jīng)營績效指標(biāo)，因?yàn)樗麄冇X 得這樣更能夠充分地概括分公司的經(jīng)營結(jié)果，可以更直

29、接地關(guān)注分公司的經(jīng)營目標(biāo)（收入、 利潤目標(biāo)）。有些分公司的管理人員承認(rèn)，在分公司經(jīng)營目標(biāo)壓力太大的情況下，他們甚至被 迫完全放棄了對管理績效指標(biāo)，或者說是非財(cái)務(wù)指標(biāo)的關(guān)注。作者認(rèn)為，省公司將分公司的經(jīng)營目標(biāo)主要體現(xiàn)在收入和利潤這兩大財(cái)務(wù)指標(biāo)上，出于 簡化經(jīng)營目標(biāo)、強(qiáng)調(diào)對財(cái)務(wù)目標(biāo)的關(guān)注的目的，這是可以理解的。但是，省公司應(yīng)該通過分 公司的績效指標(biāo)來清晰地向分公司傳遞實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的路徑和方法，從而使分公司得以向著 實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的方向健康發(fā)展；同時(shí)，分公司也才能將這些績效指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化為分公司內(nèi) 各部門及所有員工的績效指標(biāo)，進(jìn)而通過它們來清晰地向各部門和所有員工傳遞分公司的經(jīng) 營目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的

30、路徑和方法。231.2 現(xiàn)行的績效指標(biāo)體系的缺陷省公司向思茅分公司下達(dá)的績效指標(biāo)體系，實(shí)際上是一種傳統(tǒng)的績效指標(biāo)體系，其理論基礎(chǔ)是財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)原理，其思想方法也是讓分公司的經(jīng)營管理去適應(yīng)會(huì)計(jì)原理以及財(cái)務(wù)權(quán)責(zé) 理論。但是，在新的市場環(huán)境和競爭環(huán)境里，僅以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為主的傳統(tǒng)績效指標(biāo)體系弊端日 顯。我們可以看到，用傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)對企業(yè)進(jìn)行績效管理如下缺陷：（1）許多對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)產(chǎn)生重大影響的非財(cái)務(wù)因素，如：服務(wù)質(zhì)量、用戶滿意度、 通信網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量、人力資源配置等等，難以在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中反映出來，因而難以正確評價(jià)企業(yè)的 全面行為，容易忽略重要的因素。例如，分公司在進(jìn)行本地傳輸網(wǎng)改造時(shí)就面臨這樣的尷尬 局面：因

31、分公司剛剛起步，脆弱的本地傳輸網(wǎng)難以保障通信質(zhì)量，難以提高用戶滿意度；但 改造和新建勢必加大折舊和成本，從而直接影響到利潤這一關(guān)鍵性的財(cái)務(wù)指標(biāo)。因此許多分 公司在這一類問題上進(jìn)退兩難。（2）基于歷史的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，是對分公司過去的經(jīng)營業(yè)績的總結(jié)與評價(jià)，雖然它對當(dāng)前和 未來的經(jīng)營實(shí)踐有一定的參考和指導(dǎo)，但由于財(cái)務(wù)指標(biāo)的滯后性，它是無法傳遞基于企業(yè)經(jīng) 營目標(biāo)的策略和方法的，也就是說，它既不能清晰地向我們明示實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的路徑和 標(biāo)識，也不能為日常工作及時(shí)提供行動(dòng)指南，而恰恰這些又是企業(yè)和員工最為困惑和渴望明 了的。（3）財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)雖然能反映有關(guān)經(jīng)營決策的執(zhí)行成果，但不能很好地預(yù)測公司未來。這 樣的話

32、，即使分公司本來有不錯(cuò)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，但由于不注意新業(yè)務(wù)的開發(fā)而導(dǎo)致公司失去長期發(fā)展的后勁、不注意市場份額的喪失而導(dǎo)致長期市場的萎縮、不注意服務(wù)水平的提高使得 客戶滿意程度逐漸惡化、不注意人力資源的規(guī)劃導(dǎo)致人才匱乏，如此等等，如果管理人員只 看重財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，一葉障目，沾沾自喜，將可能導(dǎo)致公司經(jīng)營的失敗。（4）傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)式績效管理，易使管理層急功近利，引發(fā)短期行為，無法協(xié)調(diào)企業(yè)當(dāng)前 利益與長期利益之間的矛盾。還是舉上面那個(gè)例子，分公司如果只注重短期的利潤指標(biāo)，將 千方百計(jì)壓縮成本，不愿在基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)上做必要的投入，結(jié)果導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量惡化，使企業(yè)在用 戶中喪失信譽(yù)，在競爭對手面前喪失長期競爭的優(yōu)勢。232部門

33、的績效指標(biāo)存在的問題思茅分公司上半年的總體經(jīng)營目標(biāo)完成率并不理想，一個(gè)很重要的原因，就是沒有把分公司的經(jīng)營目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃真正落實(shí)到對各部門和員工的考核上，造成部門績效指標(biāo)與分公 司的經(jīng)營目標(biāo)脫節(jié)，無法將經(jīng)營目標(biāo)貫徹下去。分公司對各部門的考核極其簡單，實(shí)際上只對市場營銷部進(jìn)行績效考核，對市場營銷部也只是簡單地考核銷量一項(xiàng)指標(biāo)。而且，相關(guān)部門及管理人員對電信企業(yè)的銷售”的理解也相當(dāng)膚淺。上面提到，電信行業(yè)是服務(wù)性行業(yè)，它的產(chǎn)品是無形的。我們銷售的產(chǎn)品不是 電話卡，也不是別的什么，而是有用戶參與生產(chǎn)的話務(wù)量。因此，我們關(guān)注的不是電話卡的 銷量，也不是客戶規(guī)模的擴(kuò)大，而是話務(wù)量的增加。這好比是經(jīng)營一家

34、飯館，服務(wù)人員拉進(jìn) 了大量的客人（實(shí)際上只能說是 潛在的客人”，但這并沒有給飯館帶來任何收入，因?yàn)檫@ 些潛在的客人”還沒有消費(fèi)，而且有可能因?yàn)檫@些人占據(jù)了太多的座位而增加飯館的成本； 只有當(dāng)這些人點(diǎn)菜消費(fèi)了，才真正為飯館帶來收入。電信企業(yè)的經(jīng)營也是同樣的道理，這實(shí) 際上是由傳統(tǒng)企業(yè)單純關(guān)注客戶規(guī)模的粗放式經(jīng)營向提高規(guī)模效益的集約式經(jīng)營轉(zhuǎn)變的問 題。因此，增加高質(zhì)量用戶、提高用戶滿意度，對于實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)來說才是至關(guān)重要的。但是，對市場部考核的銷量卻僅僅表現(xiàn)為電話卡的銷量，所以市場部把主要精力都放在了提 高電話卡的銷量上，結(jié)果出現(xiàn)了銷量與業(yè)務(wù)收入沒有同比增長，即增量不增收”的怪現(xiàn)象；另一方面，

35、由于績效指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，導(dǎo)致相關(guān)部門及員工過于關(guān)注短期結(jié)果，而忽視了長 期績效。市場部門把精力都放在了目前市場需求最大、最能夠提高銷售業(yè)績的業(yè)務(wù)上，而忽 略了用戶滿意度、用戶結(jié)構(gòu)這些重要指標(biāo)；對能為公司長期績效帶來巨大貢獻(xiàn)的新業(yè)務(wù)的推 廣、新市場的開拓等方面基本上是無暇顧及。結(jié)果短期的績效可能達(dá)到了，但失去了持續(xù)提 高績效的保障；個(gè)別銷售人員為了完成銷售任務(wù)，竟然鼓勵(lì)老用戶多次改號使用，結(jié)果不但 沒有使收入增加，還浪費(fèi)了大量的號碼資源，增加了網(wǎng)絡(luò)負(fù)荷，實(shí)際上是加大了成本，這與 分公司的經(jīng)營目標(biāo)是背道而馳的。對于其他部門，更是沒有具體的績效指標(biāo)，只是采用當(dāng)月省公司對思茅分公司績效考核的得分值，因

36、此各部門無論干好干壞，所得分值基本是一樣的。這實(shí)際是在吃大鍋飯。由于 沒有將分公司經(jīng)營目標(biāo)分解為各部門的績效指標(biāo)，對各部門缺乏具體的考核，結(jié)果各部門各 自為政，部門之間有一道厚厚的 部門墻”，缺乏溝通與協(xié)作，更談不上分公司內(nèi)部的服務(wù)意 識。許多部門認(rèn)為收入是市場部門考慮的問題，利潤是財(cái)務(wù)部門考慮的問題，事不關(guān)己，高高掛起”，結(jié)果導(dǎo)致各部門都只顧自己的小利益，不關(guān)心分公司的經(jīng)營績效；部門之間互相扯 皮、推諉，企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作效率低下。233員工的績效指標(biāo)存在的問題(1) 對于員工，不分其所在部門，不論其崗位職責(zé)，一律采用籠統(tǒng)的德、勤、能、績四大類指標(biāo)，只是普通員工與管理人員在每大類指標(biāo)下又有不同的分

37、指標(biāo)。作者在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)， 在對員工 績”的考核上，多少還有一些標(biāo)準(zhǔn)，而在對 德”、勤”、能”三類指標(biāo)的考核 上，缺乏客觀和可行的標(biāo)準(zhǔn)，主觀因素太大。員工常常感到自己對衡量自己工作績效的指標(biāo) 和標(biāo)準(zhǔn)并不十分清楚，無法用績效指標(biāo)對自己的日常工作進(jìn)行指導(dǎo)；(2) 由于績效指標(biāo)缺乏指引，許多員工竟然不清楚公司的經(jīng)營目標(biāo)以及本部門的目標(biāo)；(3) 員工對考核程序及結(jié)果的公正性普遍持懷疑態(tài)度，很多人認(rèn)為主管對自己的考核是 一種暗箱操作”，因而對績效考核抱有一種消極回避的態(tài)度。(4) 由于對員工的績效考核指標(biāo)沒有針對性、沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)、考核重點(diǎn)不突出，并且不具備較強(qiáng)的操作性，結(jié)果在大多數(shù)部門，發(fā)現(xiàn)大家考核成績

38、都是98、99分；有些部門要分出A、B、C、D，因?yàn)橐c效益工資掛鉤，結(jié)果變成部門的員工輪流來坐A、B、C、D的莊,張三這個(gè)月的系數(shù)是1.2，下個(gè)月就變成0.8，李四這個(gè)月是0.9,下個(gè)月成了 1.1，諸如此類。(5) 很多管理人員都認(rèn)為，在對員工績效的評估中他們要填寫許多表格，這純粹是一種 乏味的文書工作，對自己的管理工作沒有任何幫助，只會(huì)浪費(fèi)時(shí)間。因此，在他們心目中， 績效管理不是管理工作中必不可少的一個(gè)環(huán)節(jié)，而是一件多余的事情。2.4思茅分公司績效管理的癥結(jié)根據(jù)前面對績效指標(biāo)中存在問題的分析，作者認(rèn)為，思茅分公司績效管理的癥結(jié)是：各部門與員工績效指標(biāo)的設(shè)定與分公司經(jīng)營目標(biāo)嚴(yán)重脫節(jié)，使得績

39、效管理無法發(fā)揮其戰(zhàn)略職能、 管理職能與開發(fā)職能。而事實(shí)上，績效指標(biāo)的設(shè)定在整個(gè)績效管理中，起著非常重要的作用。我們還是來回顧一下本文第一部分中的人力資源系統(tǒng)圖（圖1-1）:由上圖可以看出，績效指標(biāo)的形成是績效管理的基礎(chǔ)。沒有有效的績效指標(biāo)，就無法進(jìn) 行有效的績效管理。（1）企業(yè)需要通過績效指標(biāo)來清晰地向各部門和所有員工傳遞企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)這 一目標(biāo)的路徑和方法，從而使各部門和所有員工都積極向著共同的經(jīng)營目標(biāo)努力，使企業(yè)得 以向著實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的方向健康發(fā)展。（2）對于管理人員來說，設(shè)定績效指標(biāo)對員工的績效進(jìn)行管理是他們實(shí)施管理的需要。 因?yàn)槿绻麤]有這些績效指標(biāo)，管理人員就無法得知什么是所期待

40、的目標(biāo)，也無法告訴員工自 己對他們的工作期望以及哪些工作最重要，這些工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么，更無法對目前的現(xiàn) 狀進(jìn)行評估。（3）不設(shè)定績效指標(biāo)，員工就無法知道他們現(xiàn)在的績效表現(xiàn)與企業(yè)或管理人員對他們的 期望是否有差距，也不知道該提高到什么程度。而且，缺乏績效提高前后的數(shù)據(jù)或信息，也 就無從知道自己的績效是不是有了提高。（4）員工薪酬中很大一部分需要依據(jù)績效來支付，因此也需要對績效設(shè)定清晰的量化的 指標(biāo)，以提供客觀、公正的信息。2.5解決癥結(jié)的難題：如何設(shè)定績效指標(biāo)上面已經(jīng)分析出思茅分公司績效管理的癥結(jié)是：作為績效管理的基礎(chǔ)一一績效指標(biāo)的設(shè)定，與分公司經(jīng)營目標(biāo)脫節(jié)。那么，接下來的問題就是如何為思茅

41、分公司重新設(shè)定一套客觀 的、有效的績效指標(biāo)體系。筆者在實(shí)踐中深切感到，對于生產(chǎn)型或銷售型的工作，比較容易 設(shè)定量化的績效指標(biāo)，也可以較為客觀地進(jìn)行評估；而對于某些工作來說，制定績效指標(biāo)則 比較困難。這是因?yàn)椋海?）績效的結(jié)果并不總是很清晰。對有些部門或員工來說，績效的結(jié)果是什么并不十 分清楚，他們并不十分清楚工作的產(chǎn)出是什么，也無從知道工作是否完成得好。例如，專門 做電話回訪的客戶服務(wù)人員，他們做出的貢獻(xiàn)并不是有形的產(chǎn)品，因此不像有形的產(chǎn)品那樣 容易評估；再如，在對技術(shù)研發(fā)人員的績效進(jìn)行評估時(shí)，有時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)很難用最終的結(jié)果來衡 量，因?yàn)檠邪l(fā)結(jié)果的價(jià)值不是當(dāng)時(shí)就可以檢驗(yàn)出來的，而是要在以后幾個(gè)月甚

42、至是幾年時(shí)間 內(nèi)的市場上得到驗(yàn)證，所以這樣的結(jié)果因延遲而不清晰。（2）在有的情況下，即使知道對工作績效應(yīng)該從什么方面進(jìn)行衡量，也不知道該如何去衡量。因?yàn)椴皇撬械氖虑槎寄茌p易地通過數(shù)字來衡量。例如，當(dāng)面對創(chuàng)造性”或用戶界面友好”等績效指標(biāo)時(shí)，營銷策劃人員往往會(huì)感到無所適從而灰心喪氣。（3）另外，我們還需要評估各部門的績效。部門是由許多員工構(gòu)成的，因此對績效的評 估既要針對部門，又要針對員工，這樣就使評估的工作量成倍的增長。而且，要建立起一套 完整的部門績效指標(biāo)及與其不發(fā)生沖突的員工績效指標(biāo)，也是一件非常困難的事情。第三部分 在新的競爭環(huán)境下公司績效指標(biāo)體系的構(gòu)建：平衡記分法（THEBALANC

43、ED SCORECARD ）與關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）上一部分講到，思茅分公司績效管理的當(dāng)務(wù)之急，就是重建一套績效指標(biāo)體系。事實(shí)上， 一直以來，尋找和探索一套有效而又具操作性的績效指標(biāo)體系，已成為企業(yè)所有者與經(jīng)營者 的重要目標(biāo)。經(jīng)濟(jì)環(huán)境與競爭環(huán)境的急劇變化，理應(yīng)要求現(xiàn)代企業(yè)的績效指標(biāo)體系的建立要 有新的視野。同時(shí)，變革傳統(tǒng)的績效指標(biāo)體系，這對于國有企業(yè)強(qiáng)化管理規(guī)范化運(yùn)作，完善 公司法人治理結(jié)構(gòu)，也具有深刻的意義。3.1 平衡記分法(THE BALANCED SCORECARD )在制定企業(yè)績效指標(biāo)體系中的應(yīng)用比爾W30422X茨認(rèn)為，你不能指望依靠傳統(tǒng)的智慧，這種智慧只有在傳統(tǒng)市場上才有意義”。

44、在上一部分中我們已經(jīng)指出，以財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)方法為核心的傳統(tǒng)的企業(yè)績效指標(biāo)體系已經(jīng)難以 適應(yīng)新的競爭環(huán)境下的企業(yè)實(shí)踐。那么，市場競爭的發(fā)展本身也為管理創(chuàng)新和采用更先進(jìn)的 管理方法提供了條件和運(yùn)行基礎(chǔ)。平衡記分法( THE BALANCED SCORECARD : BSC)就是目前在 國外企業(yè)界成功使用的一種新的制定績效指標(biāo)體系的方法。平衡記分法是由卡普蘭(Robert. S. Kaplan)教授和諾頓率先提出來的。 Robert. S. Kaplan是哈佛商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程教授。他的研究、教學(xué)和咨詢活動(dòng)，集中于新的成本和績效測評體系，主要是基于活動(dòng)成本法和平衡記分法。大衛(wèi).諾頓是復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)

45、的創(chuàng)始人 兼總裁，這是一家專門從事經(jīng)營戰(zhàn)略、績效測評和組織更新的國際咨詢公司。由于平衡記分 法所具有的強(qiáng)有力的理論基礎(chǔ)和便于操作的特點(diǎn)，自90年代初一經(jīng)提出，便迅速在美國，然后是整個(gè)發(fā)達(dá)國家的企業(yè)和政府應(yīng)用。今天當(dāng)人們談及績效管理時(shí)，基本都是以平衡記分法 為主的績效指標(biāo)體系。根據(jù) Gartner Group(蓋洛普)的調(diào)查表明，至U 2000年為止，在財(cái)富 雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡記分法。在最近由 William M.Mercer公司對214個(gè)公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡記分法對于績效考核與員工報(bào) 酬方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施是有幫助的，并且平衡記分法所揭示的非

46、財(cái)務(wù)的績效指標(biāo)在這些公司中 被廣泛運(yùn)用于績效考核的設(shè)計(jì)與實(shí)施中。再看一看政府方面，平衡記分法在90年代初提出，到了 1993年美國政府就通過了政府績效與結(jié)果法案( The Governme nt Performa nee and Result Act)。今天，美國聯(lián)邦政府的幾乎所有部門、各兵種及大部分州政府都已建立和實(shí)施 了績效管理，目前的重心已轉(zhuǎn)入在城市及縣一級的政府推行績效管理。6平衡記分法以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭需要為基礎(chǔ)，針對傳統(tǒng)的、以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的績效 評價(jià)系統(tǒng)，它強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的重要性，通過對財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、發(fā)展等四個(gè)各有側(cè) 重、互相影響的方面的績效評價(jià)來溝通企業(yè)目標(biāo)、戰(zhàn)略重點(diǎn)

47、和企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)短 期利益和長期利益、局部利益和整體利益的均衡。其中，財(cái)務(wù)是最終目的，客戶是關(guān)鍵，內(nèi) 部業(yè)務(wù)是基礎(chǔ)，企業(yè)發(fā)展是核心。平衡記分法將結(jié)果(如財(cái)務(wù)目標(biāo))與原因(如客戶或員工滿意）聯(lián)系在一起，它是以因果關(guān)系為紐帶的戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)，也是推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的績 效評價(jià)系統(tǒng)。因此，平衡記分法是一種長期的、可持續(xù)發(fā)展的績效管理制度，有助于衡量、 培植和提升企業(yè)核心能力。7平衡記分法一方面考核企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況（上期的結(jié)果），另一方面考核企業(yè)未來發(fā)展的潛 力（下期的預(yù)測）；再從客戶角度和從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考核企業(yè)的運(yùn)營狀況，從而充分把 公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行動(dòng)聯(lián)系起來，把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化

48、為一套系統(tǒng)的績效考核指標(biāo)：首先，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭需要，平衡計(jì)分法從四個(gè)角度選擇績效指標(biāo)，具有系統(tǒng)性與全面性，并把企業(yè)目標(biāo)聚焦到戰(zhàn)略遠(yuǎn)景；第二，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)只能報(bào)告上期發(fā)生的情況，不能告訴管理人員下一期怎樣改善經(jīng)營業(yè)績；而平衡記分法則可充當(dāng)公司當(dāng)前及未來成功的基石；第三，與傳統(tǒng)的績效指標(biāo)不同，平衡記分法從四個(gè)角度得岀的信息，可使業(yè)務(wù)收入等外部績效指標(biāo)與 新產(chǎn)品及人力資源開發(fā)等內(nèi)部績效指標(biāo)之間達(dá)到平衡。第四，平衡記分法認(rèn)識到人力資源等無形資產(chǎn)在企業(yè)發(fā)展中的推動(dòng)作用。以前隱形的人力資源越來越在平衡記分法中顯而易見。3.2 KPI （Key Performanee Indicator：關(guān)鍵績

49、效指標(biāo)）上面我們闡述了運(yùn)用平衡記分法從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、發(fā)展四個(gè)方面來構(gòu)建企業(yè)績效指標(biāo)體系的方法，那么，在運(yùn)用平衡記分法構(gòu)建出企業(yè)的績效指標(biāo)體系之后，企業(yè)內(nèi)各部 門及員工的績效指標(biāo)又如何設(shè)定呢？或者說，如何將企業(yè)的績效指標(biāo)轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)各部門及 員工的績效指標(biāo)呢？本節(jié)將介紹另一種設(shè)定績效指標(biāo)的方法：關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI : KeyPerforma nee In dicator）。3.2.1 KPI指標(biāo)的概念關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是通過對企業(yè)內(nèi)部流程的輸入端、產(chǎn)出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取 樣、計(jì)算、分析，來衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為 可操作的工作目標(biāo)的工具

50、，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使各部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確員工的績效指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）符合一個(gè)重要的管理原理 二八原理”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng) 造過程中，在在著 “20/80的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員 工身上 二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓 住20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住績效評價(jià)的重心。建立明確的切實(shí)可行的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。它有以下幾層含義:（1）關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于評估和管理被評估者績效的定量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。也就 是說，關(guān)鍵績效

51、指標(biāo)是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)體系，它必須是定量化的，如果難以定量化，那么也必須是 行為化的。如果定量化和行為化這兩個(gè)特征都無法滿足，就不是符合要求的關(guān)鍵績效指標(biāo)。（2）關(guān)鍵績效指標(biāo)體現(xiàn)了對企業(yè)目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)。這就是說，關(guān)鍵績效指 標(biāo)是針對對企業(yè)目標(biāo)起到增值作用的工作產(chǎn)出而設(shè)定的指標(biāo)，基于關(guān)鍵績效指標(biāo)對績效進(jìn)行 管理，就可以保證真正對企業(yè)有貢獻(xiàn)的行為受到鼓勵(lì)。（3）通過在關(guān)鍵績效指標(biāo)上達(dá)成的承諾，員工與管理人員就可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通。關(guān)鍵績效指標(biāo)是進(jìn)行績效溝通的基石，是企業(yè)一中關(guān)于績效溝通的共同辭典。有了這樣一本辭典，管理人員和員工在溝通時(shí)就可以有共同的語言。關(guān)鍵績效指標(biāo)

52、的類型通常來說，關(guān)鍵績效指標(biāo)主要有4種類型：數(shù)量、質(zhì)量、成本和時(shí)限。表3-1中列出了常用的關(guān)鍵績效指標(biāo)的類型、一些典型的例子以及獲得驗(yàn)證這些指標(biāo)的證據(jù)來源。表3- 1關(guān)鍵績效指標(biāo)的類型9指標(biāo)類型"W例證據(jù)來源數(shù)量設(shè)備正常運(yùn)行時(shí)間生產(chǎn)記錄銷售額財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)利潤財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量故障率生產(chǎn)記錄獨(dú)特性客戶評估信令接通率生產(chǎn)記錄成本百元人工成本創(chuàng)造的收入財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)用戶欠費(fèi)率財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)時(shí)限及時(shí)性上級評估8武欣.績效管理實(shí)務(wù)手冊.北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2001: P569本表改編自：武欣.績效管理實(shí)務(wù)手冊.北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2001: P67上市時(shí)間客戶評估323確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則確定關(guān)鍵績效指標(biāo)有一

53、個(gè)重要的SMART原則。SMART是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫:S代表具體(Specific)，指績效考核要切中具體的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable)，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的 數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實(shí)現(xiàn)(Atta in able)，指績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；R代表現(xiàn)實(shí)性(Realistic)，指績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；T代表有時(shí)限(Timebound)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。3.3平衡記分法與關(guān)鍵績效指標(biāo)的綜合運(yùn)用上面我們已經(jīng)詳細(xì)介紹了平衡記分法與KPI的特點(diǎn)及應(yīng)用。平

54、衡記分法的優(yōu)點(diǎn)是它既強(qiáng)調(diào)了績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的緊密關(guān)系，又提出了一套具體的指標(biāo)框架體系；弱點(diǎn)主 要是：沒有能進(jìn)一步將績效指標(biāo)分解到企業(yè)的業(yè)務(wù)單元及基層管理和操作人員。KPI的精髓,或者說是對績效管理的最大貢獻(xiàn)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具體可操作的工作目標(biāo)；弱點(diǎn) 主要是：沒能提供一套完整的、對操作具有指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系。平衡記分法是通過對財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、發(fā)展等四個(gè)各有側(cè)重、互相影響的方面來 對企業(yè)進(jìn)行績效評價(jià)，而本文主要探討的是企業(yè)內(nèi)各部門及員工的績效指標(biāo)體系。那么，現(xiàn) 在面臨的問題是，用于企業(yè)績效評價(jià)的平衡記分法是否適用于企業(yè)內(nèi)各部門及員工的績效指 標(biāo)體系的構(gòu)建呢？筆者在這方

55、面做了大量探索，提出了一個(gè)解決辦法，即：綜合運(yùn)用平衡記 分法與關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)來構(gòu)建企業(yè)、企業(yè)內(nèi)各部門及員工績效指標(biāo)體系。具體思路為： 在運(yùn)用平衡記分法構(gòu)建出企業(yè)績效指標(biāo)的基礎(chǔ)上，依據(jù)企業(yè)的績效指標(biāo)體系，主要是財(cái)務(wù)、 客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、發(fā)展四大類指標(biāo)，來指導(dǎo)建立各部門的 KPI;部門的KPI同時(shí)也就作為部門 經(jīng)理的KPI;然后，各部門的主管和部門的相關(guān)人員一起再將部門KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的、各職位的KPI。這種對KPI體系的設(shè)計(jì)和構(gòu)建過程，其本身就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè) 經(jīng)營目標(biāo)努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進(jìn)作用下圖是綜合運(yùn)用平衡記分法與KPI指標(biāo)來構(gòu)

56、建企業(yè)、部門及員工的績效指標(biāo)體系流程圖:平衡記分法構(gòu)建企業(yè)績效指標(biāo)體系從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、發(fā)展四個(gè)方面構(gòu)建企業(yè)內(nèi)各部門 KPI指標(biāo)（部門經(jīng)理KPI指標(biāo)）部門內(nèi)員工KPI指標(biāo)圖3 1構(gòu)建績效指標(biāo)體系流程圖第四部分 平衡記分法及 KPI指標(biāo)在思茅分公司績效管理中的應(yīng)用前面已經(jīng)論述，思茅分公司績效管理的主要癥結(jié)是：作為績效管理的基礎(chǔ)一一績效指標(biāo)的設(shè)定與分公司經(jīng)營目標(biāo)脫節(jié)，使得績效管理無法發(fā)揮其職能。因此，筆者在思茅分公司的 績效指標(biāo)體系的構(gòu)建中引入了平衡計(jì)分法與KPI指標(biāo)的綜合運(yùn)用。在運(yùn)用平衡記分法構(gòu)建出企業(yè)績效指標(biāo)的基礎(chǔ)上，依據(jù)企業(yè)的績效指標(biāo)體系，主要是財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、發(fā)展四大 類指標(biāo)，遵循SMART原則，來建立各部門的KPI ;然后，各部門的主管和部門的相關(guān)人員一起 再將部門KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的、各職位的 KPI。4.1應(yīng)用平衡記分法構(gòu)建分公司績效指標(biāo)體系事實(shí)上，思茅分公司的績效考核指標(biāo)應(yīng)該是、實(shí)際上也是由省公司下達(dá)，分公司自身是不能對其進(jìn)行改動(dòng)的。但是，本文第二部分中已經(jīng)對其作了詳細(xì)的分析，指出現(xiàn)行的分公司 績效指標(biāo)存在許多缺陷，關(guān)鍵是它既不能清晰地向我們傳遞實(shí)現(xiàn)分公司經(jīng)營目標(biāo)的路徑和方 法，也不能指導(dǎo)我們能將其進(jìn)一步細(xì)化為分公司內(nèi)各部門及所有員工的績效指標(biāo)，進(jìn)而通過 它們來清