企業(yè)財務(wù)控制論文駐外機構(gòu)論文：淺談企業(yè)駐外分支機構(gòu)的財務(wù)控制

1、 企業(yè)財務(wù)控制論文駐外機構(gòu)論文:淺談企業(yè)駐外分支機構(gòu)的財務(wù)控制在市場經(jīng)濟條件下 , 企業(yè)的競爭由傳統(tǒng)的要素競爭轉(zhuǎn)向企業(yè)營運能力的競爭 , 企業(yè)想要生存與 發(fā)展 , 必須要有全方位戰(zhàn)略眼光 , 充分利用全球、全國的資源進行經(jīng)營和管理。跨區(qū)域經(jīng)營必 將成為企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。因此 , 集團性企業(yè)駐外分支機構(gòu)的設(shè)置已成為企業(yè)發(fā)展的必然。 駐外分支機構(gòu) (包括子公司、 分公司 的設(shè)置可以使企業(yè)更好地實現(xiàn)市場覆蓋 , 達到 “多贏” 的理想運作模式。 但駐外分支機構(gòu)的設(shè)置和管控不當(dāng) , 也會存在一定的財務(wù)風(fēng)險 , 甚至出現(xiàn) “諸 侯割據(jù)”局面 , 并且如果集團總部缺乏有效監(jiān)控或者疏于管理 , 甚至?xí)l(fā)生失控

2、局面。因此駐 外分支機構(gòu)運作和管理對于企業(yè)的快速擴張和持久發(fā)展至關(guān)重要。 而在駐外分支機構(gòu)的管 理控制中 , 財務(wù)控制又是重中之重 , 是其他管理控制的基礎(chǔ)。一、企業(yè)分支機構(gòu)存在的財務(wù)風(fēng)險1. 因空間距離造成的信息滯后及不對稱管理到位需要以充分、真實、及時的信息為基礎(chǔ) , 由于空間距離的存在 , 駐外分支機構(gòu)經(jīng) 營信息的傳輸總會存在滯后及不充分的狀況 , 很多時候 , 集團總部并不完全清楚分支機構(gòu)的實 際運營及競爭狀況 ; 另一方面 , 駐外機構(gòu)對集團總部政策的執(zhí)行情況一般要通過事后檢查才能 夠了解 , 很難進行適時控制。2. 駐地人員與經(jīng)營環(huán)境的差異造成管控困難處于成本的考慮 , 駐外機構(gòu)往

3、往組織和人員精簡 , 不具備充足的控制人手。一些人員也往 往要身兼數(shù)崗 , 在內(nèi)部控制力度和相互牽制力度上可能欠佳。另外 , 駐外機構(gòu)自身情況參差不 齊、駐地環(huán)境千差萬別 , 集團總部較難制訂統(tǒng)一的管控政策。或者是集團總部制定的統(tǒng)一策 略在分支機構(gòu)得不到及時貫徹 , 甚至執(zhí)行變形 , 集團總部對分公司的控制能力差。3. 分支機構(gòu)在財務(wù)處理上的造假與欺詐通常企業(yè)為了讓分支機構(gòu)更好的服務(wù)于集團總部 , 往往安排分支機構(gòu)財務(wù)人員直接受分 支機構(gòu)管轄 , 由于財務(wù)人員脫離了企業(yè)財務(wù)體系的統(tǒng)一管理 , 分支機構(gòu)管理層為了短期業(yè)績 , 或維護小團體利益、 牟取私利等等原因?qū)嬓畔⒃旒佟?另外財務(wù)人員受制

4、于子、 分公司行 政領(lǐng)導(dǎo) , 在利益上會與分支機構(gòu)融為一體 , 共同實施財務(wù)欺詐行為 , 共同應(yīng)對集團總部的財務(wù) 控制。這種誤導(dǎo)信息嚴重影響了集團整體經(jīng)營決策 , 為集團持續(xù)經(jīng)營和發(fā)展壯大留下后患。 二、駐外分支機構(gòu)財務(wù)控制目標1. 保證資產(chǎn)的安全 , 避免腐敗現(xiàn)象的發(fā)生由于分支機構(gòu)財務(wù)控制不嚴 , 制約手段落后。導(dǎo)致少數(shù)分支機構(gòu)通過合法或非法途徑 , 轉(zhuǎn) 移、侵吞公司資產(chǎn)及其收益 , 謀取各種利益。對分支機構(gòu)進行嚴格的財務(wù)控制 , 可以防止和減少財產(chǎn)物資被損壞 , 杜絕浪費、貪污、盜 竊、挪用和不合理使用等問題的發(fā)生 , 盡可能較少損耗和浪費 ; 并且對有關(guān)人員也是一種極大 的保護。2. 保

5、證企業(yè)高效率經(jīng)營對分支機構(gòu)進行科學(xué)財務(wù)控制 , 保證駐外分支機構(gòu)的各環(huán)節(jié)盡可能協(xié)調(diào)一致 , 使各環(huán)節(jié)的 物流、資金流實現(xiàn)有效銜接和平衡 , 并對企業(yè)機構(gòu)人員進行分工控制、協(xié)調(diào)和考核 , 促使企業(yè) 各分支機構(gòu)履行職責(zé)、明確目標 , 保證企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動有序、高效地進行。3. 實現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)目標由于分支機構(gòu)有一定的決策權(quán) , 出于自身的利益考慮 , 往往會做出與企業(yè)總體目標不一致 的舉動。為克服這一現(xiàn)象導(dǎo)致的資源浪費和效率低下 , 必須加強對分支機構(gòu)的財務(wù)控制 , 使得 分支機構(gòu)的財務(wù)目標與企業(yè)的財務(wù)目標一致 , 協(xié)調(diào)好局部與全局的利益沖突 , 實現(xiàn)企業(yè)價值的 最大化。 4. 防范財務(wù)風(fēng)險企業(yè)的

6、財務(wù)活動無疑都存在著財務(wù)風(fēng)險 , 由于分支機構(gòu)信息的滯后與不充分 , 財務(wù)風(fēng)險更 為嚴重。科學(xué)的財務(wù)控制體系無疑是防范和化解企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的有力手段。三、駐外分支機構(gòu)財務(wù)控制方法1. 建立資金池、加強對分支機構(gòu)的資金管理資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的主要內(nèi)容 , 也是企業(yè)管理的核心之一。并且從現(xiàn)代經(jīng)濟的發(fā) 展來看 , 大型集團公司的財務(wù)與資金管理日益趨向高度集中是歷史的必然。不容樂觀的是許 多大型集團公司缺乏必要的技術(shù)手段 , 或者是管理定位出現(xiàn)問題 , 對資金的控制力不足 , 使資 金管理出現(xiàn)了被動局面。很多企業(yè)集團由于成員企業(yè)眾多 , 地域分布廣泛 , 在資金集中管理上 的問題突出。 資金管理失控

7、 , 監(jiān)控缺乏手段 , 造成了資金成本無謂增大 , 一定程度上制約了企業(yè) 的發(fā)展。集團駐外分支機構(gòu)中經(jīng)常存在著部分成員資金閑置 , 另一部分部分資金又短缺 , 問題 非常突出。由于分支機構(gòu)分布廣泛 , 在資金集中管理上的問題突出。資金管理失控 , 監(jiān)控缺乏手段 , 資金使用率低 , 有的分支機構(gòu)資金不足 , 而部分分支機構(gòu)資金又有余 , 因此 , 各企業(yè)為加強資金 管理 , 提高對資金的調(diào)控能力和使用效益 , 非常有必要運用多種手段來解決這一突出的問題。 (1內(nèi)部市場化模式。充分調(diào)動駐外分支機構(gòu)負責(zé)人的積極性 , 變被動接受為主動要干。采用內(nèi)部市場化運作 的模式 , 以集團公司平均收益率 (或

8、同期銀行貸款利率 作為參考值。 由專門機構(gòu)或人員對于分 支機構(gòu)與公司本部的資金進行統(tǒng)籌調(diào)度使用 , 結(jié)合資金額度及時間計算收益 , 在財務(wù)報表以外 進行統(tǒng)計計入分支機構(gòu)的經(jīng)營業(yè)績。通過內(nèi)部市場化模式操作 , 首先解除了分支機構(gòu)負責(zé)人的本位主義思想 , 使其能夠主動的 對其他機構(gòu)或集團總部輸出剩余資金。從效果上實現(xiàn)了全局一盤棋的局面 , 使企業(yè)集團的資 金循環(huán)周轉(zhuǎn)順暢、高效迅速。加強了企業(yè)集團的資金管理 , 提高了對資金的調(diào)控能力和使用 效益 , 有效降低了資金成本。(2委貸式資金池集中管理模式。運用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)建立 “資金池” , 借鑒銀行資金管理模式 , 對各分支機構(gòu)進行資金的集 中管理 ,

9、 已成為大多數(shù)企業(yè)較為認可的一種模式。集團總部對于下屬分支機構(gòu)采用“委貸式資金池”管理模式 , 嚴格收支兩條線管理 , 實現(xiàn) 資金的高度集中。 駐地單位收入戶資金每日全額歸集、 異地單位收入戶資金每日取整歸集到 總部資金賬戶。(3集中監(jiān)控賬戶模式。首先明確所有賬戶的開設(shè)必須由集團總部統(tǒng)一批準、 統(tǒng)一授權(quán)的思想。 分支機構(gòu)按照管 理權(quán)限程度不同、行業(yè)資金運行規(guī)律的不同、特殊用途賬戶等 , 對分支機構(gòu)的部分外部銀行 賬戶資金不進行集中 , 但是采取監(jiān)管的方式進行管理。集團總部財務(wù)部們安排專人對賬戶進行監(jiān)管。 過銀企互聯(lián)現(xiàn)金管理系統(tǒng)可以查詢所監(jiān)管 賬戶的資金余額、可用余額、交易明細等信息 ; 或通過

10、按時報送賬戶信息、余額等方式監(jiān)管。 總之 , 集團總部擁有對資金的絕對控制權(quán) , 一方面可以進行分支機構(gòu)間資金余缺的調(diào)劑 , 另一方面也有條件集中資金用于某方面的戰(zhàn)略需要?？偛拷y(tǒng)一資金管理 , 也可以降低資金的 籌集成本。2. 充分利用現(xiàn)代化的管理工具 ,(網(wǎng)絡(luò)、 ERP 有效的遠程監(jiān)督嚴格的管理規(guī)范是分支機構(gòu)高效運作的基礎(chǔ) , 而及時準確的監(jiān)控手段是確保規(guī)范得到認 真執(zhí)行的必要條件。由于企業(yè)缺乏對分支機構(gòu)異地經(jīng)營活動的監(jiān)控手段 , 利用傳統(tǒng)的電話、 傳真等手段 , 很難得到分支機構(gòu)完整的信息與反饋 , 大多數(shù)時候 , 企業(yè)只能依靠分支機構(gòu)事后 的各類報告來判斷業(yè)務(wù)規(guī)范是否得到嚴格執(zhí)行。 分支

11、機構(gòu) “報喜不報憂” 的報告一般不會準 確反映分支機構(gòu)的違規(guī)行為 , 就算以后通過其他手段 (比如審計 發(fā)現(xiàn)了其違規(guī)行為 , 往往也都 時過境遷 , 無法及時糾正挽回損失。從這個角度分析 , 對分支機構(gòu)的監(jiān)控措施比管理規(guī)范更為重要。充分利用網(wǎng)絡(luò)、 ERP 系 統(tǒng)等現(xiàn)代化管理管理工具 , 對分支機構(gòu)實施動態(tài)化監(jiān)督管理 , 將分支機構(gòu)的財務(wù)信息都集中在 計算機網(wǎng)絡(luò)上 , 集團總部財務(wù)可以隨時調(diào)用 , 查詢?nèi)魏我粋€分支機構(gòu)的憑證 , 賬簿 , 報表等 信息 , 隨時掌握各支機構(gòu)的經(jīng)營情況 , 使管理層及時獲得整個業(yè)務(wù)的真實數(shù)據(jù) , 了解業(yè)務(wù)狀 況 , 及時發(fā)現(xiàn)存在的問題 , 便于統(tǒng)籌規(guī)劃和監(jiān)督。3.

12、 對分支機構(gòu)財務(wù)負責(zé)人統(tǒng)一考評、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)如何管理分支機構(gòu)的財務(wù)人員 , 是集團總部加強對分支機構(gòu)財務(wù)監(jiān)督與控制的首要問 題。 因為 , 任何事情最終都是要靠人來完成 , 即使有最完善的內(nèi)控制度 , 最終還是要靠人去執(zhí)行 和操作。所以 , 如何選擇和培訓(xùn)財務(wù)人員 , 是對分支機構(gòu)財務(wù)監(jiān)督與控制必須首先解決的關(guān)鍵 問題。(1統(tǒng)一考評首先根據(jù)現(xiàn)代財務(wù)管理的相關(guān)理論 , 制定出完整的考評系統(tǒng) ; 結(jié)合企業(yè)實際制定出修正系 數(shù)。 對分支機構(gòu)財務(wù)負責(zé)人的工作業(yè)績由集團公司本部財務(wù)部門統(tǒng)一進行考評。 并制定出統(tǒng) 一考評分支機構(gòu)一般財務(wù)人員的考評系統(tǒng) , 安排分支機構(gòu)財務(wù)負責(zé)人結(jié)合實際情況對一般人 員進行考評

13、。工作業(yè)績進行定期考評 , 并將業(yè)績考評與其個人收入掛鉤。從而使分支機構(gòu)之間的財務(wù) 工作情況有了明顯對比 , 調(diào)動分支機構(gòu)之間的財務(wù)人員的競爭情緒 ; 刻意的制造趕學(xué)比超的工 作氛圍。(2 統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)在分支機構(gòu)的組織機構(gòu)設(shè)置中 , 對其財務(wù)部門負責(zé)人由集團總部財務(wù)部門垂直領(lǐng)導(dǎo)。 這樣以來能夠解決以下幾個問題 :一是工作獨立性問題。二是業(yè)務(wù)客觀性問題 , 也只有具 備了工作獨立性才能保障業(yè)務(wù)的客觀性。三是職責(zé)明確問題 , 解決了目前很多企業(yè)財務(wù)人員 過多參與具體經(jīng)營工作 , 而只完成核算無暇顧及財務(wù)管理的現(xiàn)象。四是財務(wù)人員長期不能循 環(huán)使用問題 , 顯而易見的是只有業(yè)務(wù)統(tǒng)籌領(lǐng)導(dǎo) , 才能對相關(guān)人員

14、的統(tǒng)籌調(diào)配更具有實質(zhì)意義。 4. 統(tǒng)一、完善的核算實施細則 , 規(guī)范各項財務(wù)流程為了保證各分支機構(gòu)經(jīng)營有序運行 , 企業(yè)應(yīng)根據(jù)分支機構(gòu)的實際情況和經(jīng)營特點 , 制定 統(tǒng)一的完善的核算實施細則 , 規(guī)范分支機構(gòu)的賬務(wù)處理程序 , 提高各分支機構(gòu)財務(wù)報表的可 靠性與可比性。對于基本財務(wù)流程 (例如銷售收款、采購付款、費用開支、投資融資等 , 集團 總部有必要制訂統(tǒng)一的流程標準 , 對流程涉及到的各崗位的行為和工作內(nèi)容作出明確的規(guī) 范。建立科學(xué)的業(yè)務(wù)流程 , 就相當(dāng)于給人、財、物、信息管理有了一個明確的通道 , 使駐外分 支機構(gòu)的主要財務(wù)工作都能夠“模塊化” , 從而將各種無意和有意的錯誤降到最低。

15、這樣才 有利于創(chuàng)造一個有序的內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境。5. 建立有效的溝通機制與監(jiān)督機制有效的溝通機制更能夠有效的把集團總部的管理、指導(dǎo)思想傳遞到分支機構(gòu) , 使其能夠 在經(jīng)營過程中主動克服工作中的問題 , 使問題防患于未然。而要做到這一切 , 監(jiān)管到位或提前 進入監(jiān)管“臨戰(zhàn)”狀態(tài) , 甚為必要。其次 , 要建立完善的監(jiān)督機制 , 說到監(jiān)督機制很多人會一味 的理解為審計 , 其實不然 , 審計的期間及相對滯后性。通過一定時間 (季度 , 組織相關(guān)人員去分 支機構(gòu)現(xiàn)場檢查與梳理 , 解決了分支機構(gòu)管理人員自發(fā)主動上的不足 , 避免了審計過程中給分 支機構(gòu)人員帶來的思想上的不愉快或是被動的接受。另外 , 對于分支機構(gòu) , 實