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文檔簡介

3. 加盟商不在打算繼續(xù)賣美特斯邦威 10年前，美特斯邦威主要依靠加盟商開加盟店來實 現(xiàn)銷售渠道擴(kuò)張,至今日在一線城市已經(jīng)全部收回 加盟權(quán)，實現(xiàn)直營。 美特斯邦威與加盟商之間的關(guān)系開始更強(qiáng)調(diào)加盟商 的訂貨必須達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，而非如何共同促進(jìn)銷售。但 缺乏溝通的方式使得加盟商在訂貨款的時候缺乏合 理的判斷。 美邦在自建直營店之后，直營店與加盟店之間開始 產(chǎn)生資源偏向，加盟商感覺被忽視。 體制問題：美特斯邦威的管理體制決定了對加盟商 的態(tài)度，其銷售團(tuán)隊分為直營店和加盟店兩部分 4.管理層擔(dān)憂公司被擠到二三線市場 快時尚供應(yīng)鏈能力有欠缺設(shè)計師非管理層，不參與決 策。 美特斯邦威在對Zara供應(yīng)鏈模仿的同時，卻并未能成功模 仿品牌美特斯邦威及旗下品牌至今未能與時尚產(chǎn)生關(guān) 聯(lián)，對服裝公司來說，這意味著無法擺脫低端形象。明星 效應(yīng)帶動的市場快速成長成為了現(xiàn)金品牌升級的拖累。 服裝品牌從低往上做非常苦難校園系列到MC都是系列， 不同品牌采取相同的競爭策略？ 周成建卻希望公司能夠儲備更多的貨品以支持銷量的增長。 結(jié)論 因為戰(zhàn)略的失誤，美特斯邦威嘗到了庫存高 企、難以消化的苦果，打折促銷或許能解決 暫時的困境，但從長遠(yuǎn)來

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