六西格瑪基礎(chǔ)知識培訓(xùn)課件(共43頁).ppt

1、六西格瑪基礎(chǔ)知識培訓(xùn)六西格瑪基礎(chǔ)知識培訓(xùn)畢紅濤2培訓(xùn)目的：了解六西格瑪?shù)钠鹪醇鞍l(fā)展。了解為什么要推行六西格瑪？了解六西格瑪?shù)慕M織結(jié)構(gòu)及實(shí)施方式。了解六西格瑪?shù)脑瓌t及掌握六西格瑪核心（本次課程重點(diǎn)）。1.簡單介紹六西格瑪?shù)膬煞N方法（后續(xù)課程會詳細(xì)講解）。3目 錄六西格瑪起源及發(fā)展1六西格瑪?shù)膬煞N方法5為什么要推行六西格瑪2六西格瑪?shù)脑瓌t及應(yīng)用4六西格瑪?shù)慕M織架構(gòu)和職責(zé)34六西格瑪起源及發(fā)展15六西格瑪起源及發(fā)展發(fā)源地：美國摩托羅拉（Motorola）產(chǎn)生背景：20世紀(jì)八十年代，日本電子產(chǎn)品憑借高質(zhì)量、低成本橫掃全球，美國的制造業(yè)也遭受打擊，摩托羅拉也不例外。最讓他們難以接受的是日本從他們手中收購

2、一家電視機(jī)廠后，電視機(jī)的缺陷率只有摩托羅拉管理時期的1/20，摩托羅拉意識到產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)了問題。于是1982年在史蒂夫.金克拉夫總裁倡導(dǎo)下開展5年內(nèi)質(zhì)量提高10倍的“質(zhì)量改善活動”，通過制定并實(shí)施一系列質(zhì)量措施，圓滿完成質(zhì)量目標(biāo)， “六西格瑪”應(yīng)運(yùn)而生。產(chǎn)品質(zhì)量大幅提高，滿足了顧客需求，摩托羅拉成為質(zhì)量的象征。在1987年獲得了美國國家質(zhì)量管理獎波多里奇獎。實(shí)際收益（1987年-1997年）：銷售額增長5倍，利潤每年增加20%；通過實(shí)施6SIGMA帶來的收益近20年累計達(dá)到22billion；股票價格平均每年上漲21.3%；獲得美國和日本國家質(zhì)量獎；質(zhì)量改進(jìn)方法6六西格瑪起源及發(fā)展發(fā)展歷程：摩

3、托羅拉的成功之后眾多的美國企業(yè)開始效仿并紛紛導(dǎo)入“六西格瑪”，如：聯(lián)合信號、德州儀器等，1996年，在GE公司（General Electric Company 美國通用電氣）的前任CEO（杰克.韋爾奇）極力推崇下，將6sigma引入GE并把6sigma推向巔峰，作法如下：l把六西格瑪定為GE的三大戰(zhàn)略之一；l將六西格瑪演變?yōu)橐粋€管理系統(tǒng)，把人事、財務(wù)與六西格瑪?shù)膶?shí)施結(jié)果結(jié)合在一起；l以特有的方式在公司內(nèi)推行六西格瑪；l冠軍/明星（Champion）、黑帶大師（Master Black Belt）、黑帶（Black Belt）、綠帶（Green Belt）等新名詞成為企業(yè)內(nèi)讓人羨慕的新職位；6

4、SIGMA是 Jack Welch在2001年退休時留給GE最寶貴的財產(chǎn)7六西格瑪起源及發(fā)展6sigma現(xiàn)狀：六西格瑪?shù)耐瞥缯呓?jīng)過不斷地學(xué)習(xí)完善、并結(jié)合企業(yè)的實(shí)踐發(fā)展，六西格瑪慢慢發(fā)展成為一套質(zhì)量管理體系。并且不再局限于質(zhì)量管理，逐漸演變成為一個高度有效的企業(yè)流程設(shè)計、改善和優(yōu)化技術(shù)，并提供了一系列同等地適用于設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)的新產(chǎn)品開發(fā)工具，成為全世界追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。目前我們采用六西格瑪實(shí)際上就是：Motorola的方法+GE的推行方式。企業(yè)管理哲學(xué)至2001年實(shí)施6sigma的企業(yè)8為什么要推行六西格瑪29為什么要推行6sigma？正態(tài)分布（Normal distr

5、ibution），也稱“常態(tài)分布”，又名高斯分布（Gaussian distribution）。(1)鐘型：中間高、兩頭低；(2) 左右關(guān)于直線X= 對稱；(3)曲線最高處對應(yīng)于X軸的值就是均值 ；(4)正態(tài)曲線下方與X軸上方的面積為1；xf(x)正態(tài)分布“”是希臘字母，英文表達(dá)sigma，漢語譯音為“西格瑪”。統(tǒng)計學(xué)意義： 原本是統(tǒng)計學(xué)中的術(shù)語”標(biāo)準(zhǔn)偏差/標(biāo)準(zhǔn)差“的意思，用來描述任一過程參數(shù)的平均值的分布或離散程度。1、什么是sigma？ ？2、為什么不是1sigma？2sigma？5sigma？科學(xué)依據(jù)統(tǒng)計學(xué)10為什么要推行6sigma？ 正態(tài)分布有兩個參數(shù)，即均數(shù)和標(biāo)準(zhǔn)差，是位置參數(shù)，是

6、變異度參數(shù)(形狀參數(shù))。當(dāng)恒定時， 愈大，表示的取值愈分散，曲線愈“胖”；愈小，x的取值愈集中在附近，曲線愈“瘦”。對商務(wù)或制造過程而言，值表示了缺陷發(fā)生的頻度，值越低，過程不良品率越低，質(zhì)量水平也越穩(wěn)定。反之，值越高，不良品率越高，質(zhì)量水平就越不穩(wěn)定。如果生產(chǎn)制造過程中控制 值，使之在一個合理的范圍內(nèi)變化，那么就可以保證輸出產(chǎn)品的質(zhì)量，合格率高，輸出質(zhì)量穩(wěn)定。 1 2正態(tài)分布商務(wù)制造11為什么要推行6sigma？小概率事件：通常指發(fā)生的概率小于5%的事件，認(rèn)為在一次試驗(yàn)中該事件是幾乎不可能發(fā)生的?！?原則”：如圖所示變量X落在（-3，+3）以外的概率小于0.3%，在實(shí)際問題中認(rèn)為相應(yīng)的事件是

7、不會發(fā)生的，基本上可以把區(qū)間（-3，+3）看作是隨機(jī)變量X實(shí)際可能的取值區(qū)間，這稱之為“3”原則。如果輸出的產(chǎn)品都落在3之內(nèi)，那么合格率可以達(dá)到99%。既然“3”的合格率已經(jīng)達(dá)到99%，為什么還要推行“6”？-3-2-112368.27%95.44%99.73%標(biāo)準(zhǔn)差Standard Deviation正態(tài)分布12為什么要推行6sigma？USLLSLA B C34.56客戶接受范圍：均值舉例“三個廠家A、B、C，生產(chǎn)同一種產(chǎn)品，客戶要對產(chǎn)品尺寸進(jìn)行抽樣調(diào)查，計算均值及標(biāo)準(zhǔn)差，并制圖分析比較。同樣的規(guī)格控制下，廠家C明顯比A、B好很多，成本，質(zhì)量穩(wěn)定性等方面。如果A和B不改進(jìn)不實(shí)施6sigma

8、，隨著客戶的減少，最終有一天會面臨危機(jī)，淘汰！缺陷：客戶不能接受的產(chǎn)品或服務(wù)，意味著成本投入增加，人、機(jī)、料的浪費(fèi)，交貨期增加。13為什么要推行6sigma？6 是理論值，實(shí)際生產(chǎn)或質(zhì)量管理中是經(jīng)過1.5個偏移之后的標(biāo)準(zhǔn)，即統(tǒng)計中的4.5 ，即為我們平時將的DPMO=3.4ppm14為什么要推行6sigma？西格瑪手術(shù)事故嬰兒出生信件郵遞DPMO合格率3每年有200，000起做錯手術(shù)事件每年120000嬰兒出生時會因醫(yī)務(wù)人員過失死亡每年有130，000，000封信郵寄錯誤68，80093.32000%3.875每年有25000起做錯手術(shù)事件每年15，000嬰兒出生時會因醫(yī)務(wù)人員過失死亡每年有1

9、7520000封信有機(jī)錯誤880099.12005每年有650起做錯手術(shù)事件每年392嬰兒出生時會因醫(yī)務(wù)人員過失死亡每年457，909封信郵寄錯誤23099.97700%6每年有9起做錯手術(shù)事件每年5.8嬰兒出生時會因醫(yī)務(wù)人員過失死亡每年有6770封信郵寄錯誤3.499.9996615復(fù)興改變6sigma困境 為了降低成本 提高收益 提高質(zhì)量 為了生存 勢在必行！為什么要推行6sigma？16組織架構(gòu)和職責(zé)317六西格瑪組織架構(gòu)和職責(zé)通用電氣公司的歷史可追溯到托馬斯.愛迪生，他于1878年創(chuàng)立了愛迪生電燈公司。1892年，愛迪生電燈公司和湯姆森-休斯頓電氣公司合并，成立了通用電氣公司（GE）。

10、GE是自道瓊斯工業(yè)指數(shù)1896年設(shè)立以來唯一至今仍在指數(shù)榜上的公司。主杰克韋爾奇（Jack Welch），1960年畢業(yè)后加入通用電氣，1981年成為通用電氣歷史上最年輕的董事長和CEO， 1994年導(dǎo)入“六西格瑪” 。從進(jìn)入通用電氣起，在20年間，他將一個彌漫著官僚主義氣息的公司，打造成一個充滿朝氣，富有生機(jī)的企業(yè)巨頭。2001年9月退休，被譽(yù)為“最受尊敬的CEO”，“全球第一CEO” 。18六西格瑪組織架構(gòu)和職責(zé)Champions冠軍冠軍/明星明星Black BeltsGreen Belts MasterBlack BeltsCEO首席執(zhí)行官首席執(zhí)行官SixSigma LeaderProj

11、ect Teams項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)綠帶綠帶黑黑帶帶大大師師領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者者/倡倡導(dǎo)導(dǎo)者者黑黑帶帶19六西格瑪組織架構(gòu)和職責(zé)建立改變的愿景，目標(biāo)和方向確保項(xiàng)目與公司戰(zhàn)略及商業(yè)目標(biāo)一致他們是公司層面的支持者他們引導(dǎo)架構(gòu)的變化，提供必須的資源，推動文化的變革CEO and Top Management（管理委員會）（管理委員會）ChampionsBlack BeltsGreen Belts MasterBlack BeltsCEOProject TeamsSixSigmaLeader20六西格瑪組織架構(gòu)和職責(zé)不同商業(yè)領(lǐng)域或部門的領(lǐng)導(dǎo)者在MBB的支持下,在其領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)域或部門中領(lǐng)導(dǎo)6 sigma的實(shí)施.設(shè)定

12、目標(biāo),并為其設(shè)定優(yōu)先級,提供資源.定期審查項(xiàng)目進(jìn)展承上啟下Champions (Sponsor)ChampionsBlack BeltsGreen Belts MasterBlack BeltsCEOProject TeamsSixSigma Leader21六西格瑪組織架構(gòu)和職責(zé)推動在不同的商業(yè)領(lǐng)域的六西格瑪實(shí)施, 支持部門的領(lǐng)導(dǎo) (champions)全職（統(tǒng)計方面的最高專家）技術(shù)支持（為 GBs / BBs 改善項(xiàng)目提供方法和工具上的支持）監(jiān)督及定期組織GBs/BBs培訓(xùn)一般由第三方機(jī)構(gòu)擔(dān)任，并從BBs提拔黑帶大師。ChampionsBlack BeltsGreen Belts Mast

13、erBlack BeltsCEOProject TeamsSixSigma Leader黑帶大師 (Master Black Belts)22六西格瑪組織架構(gòu)和職責(zé)領(lǐng)導(dǎo) / 實(shí)施六西格瑪改進(jìn)項(xiàng)目全職六西格瑪方法論和工具的專家為 GBs 改善項(xiàng)目提供方法和工具上的支持黑帶 (Black Belts)ChampionsBlack BeltsGreen Belts MasterBlack BeltsCEOProject TeamsSixSigma Leader23六西格瑪組織架構(gòu)和職責(zé)ChampionsBlack Belts領(lǐng)導(dǎo) / 實(shí)施六西格瑪改進(jìn)項(xiàng)目把六西格瑪帶到他們的日常工作和部門中兼職全員參

14、與Green Belts MasterBlack BeltsCEOProject Teams綠帶 (Green Belts)SixSigma Leader24六西格瑪?shù)脑瓌t及應(yīng)用425六西格瑪?shù)脑瓌t及應(yīng)用1、真誠關(guān)心客戶。 把客戶放在第一位，關(guān)注影響客戶滿意的所有方面。6管理的績效評估首先就是從客戶開始的，其改進(jìn)的程度用對客戶滿意度和價值的影響來衡量。把客戶的期望作為目標(biāo)，并且不斷超越這種期望。2、根據(jù)數(shù)據(jù)和事實(shí)管理。 統(tǒng)計是6管理的科學(xué)依據(jù)和工具，以數(shù)字來說明一切，所有的生產(chǎn)表現(xiàn)、執(zhí)行能力等，都量化為具體的數(shù)據(jù)，成果一目了然。決策者及經(jīng)理人可以從各種統(tǒng)計報表中找出問題在哪里，真實(shí)掌握產(chǎn)品不合

15、格情況和客戶抱怨情況等，而改善的成果，如成本、利潤等都以統(tǒng)計資料與財務(wù)數(shù)據(jù)為依據(jù)。3、以流程為重。 無論是設(shè)計產(chǎn)品，或提升客戶滿意，6西格瑪都把流程當(dāng)作是通往成功的交通工具，本次課程重點(diǎn)。 4、主動管理。 企業(yè)必須時常主動去做那些一般公司常忽略的事情，例如設(shè)定遠(yuǎn)大的目標(biāo)，并不斷檢討；設(shè)定明確的優(yōu)先事項(xiàng)；強(qiáng)調(diào)防范而不是救火；常質(zhì)疑：為什么要這么做？，而不是常說：我們都是這么做的。5、協(xié)力合作無界限。 改進(jìn)公司內(nèi)部各部門之間、公司和供貨商之間、公司和顧客間的合作關(guān)系，可以為企業(yè)帶來巨大的商機(jī)。6西格瑪強(qiáng)調(diào)無界限的合作，讓員工了解自己應(yīng)該如何配合組織大方向，并衡量企業(yè)的流程中，各部門活動之間，有什么

16、關(guān)聯(lián)性。6、追求完美，但同時容忍失敗。 在6西格瑪企業(yè)中，員工不斷追求一個能夠提供較好服務(wù)，又降低成本的方法。企業(yè)持續(xù)追求更完美，但也能接受或處理偶發(fā)的挫敗，從錯誤中學(xué)習(xí)。26六西格瑪?shù)脑瓌t及應(yīng)用流程流程（工具）（工具）波動波動（核心）（核心） 751001255025060客戶客戶（導(dǎo)向）（導(dǎo)向）六西格瑪?shù)幕A(chǔ)是必須持續(xù)的,全面的和綜合的了解客戶客戶的需求。6 Sigma 集中任務(wù)就是流流程程 改善和重新設(shè)計。我們需要了解流程波動波動的原因從而優(yōu)化流程. 減少流程的波動是六西格瑪最主要的目標(biāo)。 研究什么？核心27六西格瑪?shù)脑瓌t及應(yīng)用2、誰是我們的客戶內(nèi)部是接受來自你所在的流程的產(chǎn)品、服務(wù)、支

17、持或信息的同事或部門外部是你所在的業(yè)務(wù)以外，付費(fèi)購買你的產(chǎn)品和服務(wù)的個人或組織所謂客戶是接受來自我們工作內(nèi)容（流程）之產(chǎn)品或服務(wù)（輸出）的個人或組織。1、什么是客戶？客戶3、為了持續(xù)的,全面的和綜合的了解和滿足客戶的需求。28六西格瑪?shù)脑瓌t及應(yīng)用客戶需求4、客戶的需求產(chǎn)品或服務(wù)的功能、外觀、屬性、尺寸、可靠性、實(shí)用性及與產(chǎn)品或服務(wù)相關(guān)的性質(zhì)。向客戶的要價（初始及整個使用壽命）、修理費(fèi)用、購買價格、付款條件等。生產(chǎn)時間、交貨時間、運(yùn)輸時間、安裝調(diào)試時間等等。服務(wù)要求、售后可靠性、零部件供應(yīng)、維修、質(zhì)量擔(dān)保、產(chǎn)品賠償責(zé)任等?？蛻粜枨?9六西格瑪?shù)脑瓌t及應(yīng)用客戶需求5、傾聽客戶的心聲VOC客戶聲音V

18、oice of the customer客戶對產(chǎn)品的需求和看法VOB業(yè)務(wù)聲音Voice of the business企業(yè)對產(chǎn)品的需求和目標(biāo)dataCTQ關(guān)鍵質(zhì)量特性Critical to qualityKANO分析：將質(zhì)量分為三個不同需求層次，并通過簡單的二維坐標(biāo)軸揭示了顧客滿意度與不同質(zhì)量需求層次的關(guān)系。KANO分析我們真正需要的！時時更新變化30六西格瑪?shù)脑瓌t及應(yīng)用客戶客戶（總結(jié)）（總結(jié)）31六西格瑪?shù)脑瓌t及應(yīng)用流程流程一個或一系列有規(guī)律的行動，以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié)果的出現(xiàn)。也就是一種將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)和相互作用的一系列活動。6sigma主要針對流程（PROCESS

19、）來管理的，而只要存在流程（無論有形的還是無形的），就有改進(jìn)的機(jī)會。流程（PROCESS）在ISO9000中譯為過程，是一樣的意思。流程的定義Y = f(x)我們可以通過控制Xs 來控制 (Y), 但我們需要先理解它們之間的關(guān)系inputsoutputx1, x2, 人機(jī)料法環(huán)測YProcessProcess Variables.Xn公司所從事的幾乎所有活動都包括一個流程，先獲取輸入，再向內(nèi)部或外部顧客提供輸出，不管公司規(guī)模的大小，每天都利用成千上萬的流程創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)。包括：生產(chǎn)、交易、銷售和招聘等等各種流程，任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)都可以轉(zhuǎn)化為流程。32六西格瑪?shù)脑瓌t及應(yīng)用舉例：缸蓋螺栓擰緊流程流程輸

20、入：缸蓋、缸蓋螺栓。工步：托盤進(jìn)入、定位舉升、擰緊機(jī)（人）擰緊、放行。輸出：擰緊完畢的缸蓋。同樣的輸入，同樣的流程，每次擰緊結(jié)果一樣嗎？發(fā)生波動同樣原料同樣生產(chǎn)工藝同樣操作者/設(shè)備同樣方法結(jié)果不同可避免原因不可避免原因變化輸入輸出33六西格瑪?shù)脑瓌t及應(yīng)用料l螺栓狀態(tài)l螺栓類型l零件狀態(tài)l零件類型環(huán)l廠房溫度l廠房濕度l清潔度機(jī)l設(shè)備狀態(tài)l運(yùn)行時間l正常/故障法l擰緊方式l力矩擰緊l轉(zhuǎn)角擰緊l力矩+轉(zhuǎn)角測l工具是否正確l是否超過期限l方式是否正確 影響螺栓擰緊因素人l動作規(guī)范l工作狀態(tài) 34六西格瑪?shù)脑瓌t及應(yīng)用波動波動（控制）（控制） 751001255025060愉快的休假.碧波蕩漾到東海度假

21、的MIKE先生希望通過跳水來消除長期積存的壓力與疲勞，于是他爬到了跳臺上。跳臺上貼著這樣一張告示：“注意：平均水深4米”，對自己的游泳水平非常自信的MIKE先生想到平均水深是4米，便毫不猶豫跳進(jìn)大海里。 結(jié)果。被送進(jìn)了醫(yī)院。351 23 4六西格瑪?shù)脑瓌t及應(yīng)用波動波動（控制）（控制） 751001255025060BadBadBadGood平均值偏移波動（散布）大平均值無偏移波動（散布）大平均值偏移波動（散布）小平均值無偏移波動（散布）小平時我們習(xí)慣用“平均值”來描述結(jié)果或成績，往往忽略了波動，實(shí)際企業(yè)生產(chǎn)中波動更能體現(xiàn)一個流程的好壞。36六西格瑪?shù)脑瓌t及應(yīng)用波動波動（控制）（控制） 7510

22、012550250606sigma 不僅研究“平均值”，同時更關(guān)心“波動”/“散布” 。企業(yè)管理中，每一個結(jié)果都是由一個流程所產(chǎn)生的。流程在不停地重復(fù)運(yùn)作，但是流程的輸出都會有些微小的差異，這些差異就叫波動。波動也叫離散的程度，是衡量流程好壞的一種標(biāo)準(zhǔn)尺度?？偨Y(jié)一下六西格瑪：是以客戶為導(dǎo)向，以統(tǒng)計為科學(xué)依據(jù)，通過流程的設(shè)計、控制流程波動，持續(xù)改進(jìn)流程，不斷提高客戶滿意度，為企業(yè)創(chuàng)造利潤，價值最大化的一種經(jīng)營理念，具有廣泛性、科學(xué)性、高效性等等。37六西格瑪?shù)脑瓌t及應(yīng)用大到企業(yè)，小到個人工作生活，6sigma遍布各行各業(yè)，無論是物流運(yùn)輸，還是制造產(chǎn)品,甚至開發(fā)票, 只要有流程存在的地方, 都可以應(yīng)用6sigma方法 ，可以說6 已成為一種趨勢。物流醫(yī)學(xué)銷售采購服務(wù)制造38六西格瑪?shù)膬煞N方法539六西格瑪?shù)膬煞N方法-DMAICDMAIC是對現(xiàn)有流程的分析改善，絕非無中生有，而是錦上添花，去更好的滿足客戶需求。 測量（measu