六西格瑪管理法導(dǎo)論(共44頁).ppt

1、主要內(nèi)容主要內(nèi)容1、緒論、緒論2、什么是六西格瑪、什么是六西格瑪3、為什么要推行六西格瑪、為什么要推行六西格瑪4、六西格瑪管理組織結(jié)構(gòu)與職責(zé)、六西格瑪管理組織結(jié)構(gòu)與職責(zé)5、怎么怎么導(dǎo)入六西格瑪導(dǎo)入六西格瑪6、 DMAIC方法論方法論六西格瑪管理的大背景六西格瑪管理的大背景q六西格瑪管理最先由MOTOROLA于1987提出并實(shí)施；后由通用電氣、ABB、 西門子等商業(yè)機(jī)構(gòu)采用并發(fā)展；到現(xiàn)在已是國(guó)際上炙手可熱的管理模式q現(xiàn)在，20%以上的財(cái)富500強(qiáng)已經(jīng)實(shí)施或正在實(shí)施六西格瑪管理法q中國(guó)進(jìn)入WTO，中國(guó)企業(yè)與國(guó)際接軌，成為“世界工廠”，提高質(zhì)量成為塑造國(guó) 際競(jìng)爭(zhēng)力的巨大需求q“看不見的手”決定了企業(yè)

2、的命運(yùn)與成敗在于創(chuàng)新、品質(zhì)、品牌、價(jià)格q大多數(shù)中國(guó)企業(yè)5年以后將會(huì)失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（張維迎）q有遠(yuǎn)見的中國(guó)企業(yè)家已經(jīng)開始認(rèn)識(shí)和接納六西格瑪q研究如何在中國(guó)有效的應(yīng)用六西格瑪，并把其本土化，成為重要課題企業(yè)機(jī)構(gòu)面臨的挑戰(zhàn)企業(yè)機(jī)構(gòu)面臨的挑戰(zhàn)重新定義/定位采納最佳實(shí)踐什么也不做興旺領(lǐng)先持平衰落重新定義/定位興旺重新定義/定位 TEXAS INSTRUMENTDUPONT部分得益于六西格瑪?shù)墓静糠值靡嬗诹鞲瘳數(shù)墓?“（六西格瑪）是通用電氣至今所采用的最重（六西格瑪）是通用電氣至今所采用的最重要的創(chuàng)新要的創(chuàng)新它是我們公司未來領(lǐng)導(dǎo)力的基因組它是我們公司未來領(lǐng)導(dǎo)力的基因組成部分。成部分?！?- - 杰克杰

3、克韋爾奇韋爾奇 什么是六西格瑪？什么是六西格瑪？What is 6 sigma?“六西格瑪很可能是這六西格瑪很可能是這100年來，我們學(xué)到一切關(guān)年來，我們學(xué)到一切關(guān)于品質(zhì)理論的集結(jié)總成。于品質(zhì)理論的集結(jié)總成?！?-美國(guó)品質(zhì)協(xié)會(huì)前主席華森美國(guó)品質(zhì)協(xié)會(huì)前主席華森 6 Sigma管理是: 提高顧客滿意程度 降低經(jīng)營(yíng)成本和周期 提高組織核心過程的運(yùn)行質(zhì)量 提升企業(yè)贏利能力的管理方式 獲得競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)發(fā)展能力 它希望達(dá)到的目標(biāo)：意味著每一百萬個(gè)機(jī)會(huì)中只有3.4個(gè)錯(cuò)誤或故障。 代表標(biāo)準(zhǔn)差，標(biāo)準(zhǔn)差用于描述各種可能的代表標(biāo)準(zhǔn)差，標(biāo)準(zhǔn)差用于描述各種可能的結(jié)果相對(duì)于期望值的波動(dòng)程度結(jié)果相對(duì)于期望值的波動(dòng)程度。啊啊

4、 ！平均水深！平均水深不是說不是說 4m4m嗎嗎 ？愉快的休假愉快的休假.碧波蕩漾碧波蕩漾到東海度假的到東海度假的MIKEMIKE先生希先生希望通過跳水來消除長(zhǎng)期積望通過跳水來消除長(zhǎng)期積存的壓力與疲勞，于是他存的壓力與疲勞，于是他爬到了跳臺(tái)上。跳臺(tái)上貼爬到了跳臺(tái)上。跳臺(tái)上貼著這樣一張告示：著這樣一張告示：“注意：注意：平均水深平均水深4 4米米”，對(duì)自己的，對(duì)自己的游泳水平非常自信的游泳水平非常自信的MIKEMIKE先生想到平均水深是先生想到平均水深是4 4米，米，便毫不猶豫跳進(jìn)大海便毫不猶豫跳進(jìn)大海里。里。 但是。被送進(jìn)了醫(yī)但是。被送進(jìn)了醫(yī)院。院。平均水深平均水深4M6 SIGMASIGMA

5、不僅研究不僅研究“平均平均”，同時(shí)更關(guān)注，同時(shí)更關(guān)注“波動(dòng)（散波動(dòng)（散布）布）”！平均發(fā)生偏移平均發(fā)生偏移波動(dòng)（散布）大波動(dòng)（散布）大平均發(fā)生偏移平均發(fā)生偏移波動(dòng)（散布）小波動(dòng)（散布）小平均沒有偏移平均沒有偏移波動(dòng)（散布）大波動(dòng)（散布）大平均沒有偏移平均沒有偏移波動(dòng)（散布）小波動(dòng)（散布）小Bad!Good!91110 = xNMean 假設(shè)我們的生產(chǎn)過程中其中一個(gè)工序是將金屬材料切割成每個(gè)長(zhǎng)度為10mm的產(chǎn)品。當(dāng)我們完成切割1000個(gè)產(chǎn)品后，測(cè)量每個(gè)產(chǎn)品的長(zhǎng)度，并將測(cè)量結(jié)果以直方圖形式表達(dá)，我們將會(huì)得到下列結(jié)果：:91110Sigma (標(biāo)準(zhǔn)差) = ( - x)2N 六西格瑪目標(biāo)：統(tǒng)計(jì)圖示六

6、西格瑪目標(biāo)：統(tǒng)計(jì)圖示TargetTargetUSLLSLLSLUSLTargetTargetLSLUSL目標(biāo)目標(biāo)流程偏離目標(biāo)流程偏離目標(biāo)多余的誤差多余的誤差趨中的流程趨中的流程減少誤差減少誤差圖示六西格瑪水平圖示六西格瑪水平事件的概論積分：曲線下面的總面積100均值拐點(diǎn)USL上偏差上偏差LSL下偏差下偏差 ：均值：均值分布的離散程度越大分布的離散程度越大則則 也越大，反之，也越大，反之，亦然；亦然；分布曲線越窄，意分布曲線越窄，意味著落在味著落在USL和和LSL之間之間 越多；越多； 1 2 3 ：標(biāo)準(zhǔn)偏差，主要：標(biāo)準(zhǔn)偏差，主要描述一概率分布的離描述一概率分布的離散程度；散程度；34.5618

7、分鐘分鐘/平均值平均值USL=20分鐘分鐘LSL=16分鐘分鐘20.7分鐘分鐘（+1） =2.7分鐘18分鐘分鐘/平均值平均值USL=20分鐘分鐘LSL=16分鐘分鐘 =0.33分鐘西格瑪水平列表西格瑪水平列表不同西格瑪水平的績(jī)效影響不同西格瑪水平的績(jī)效影響六西格瑪管理法架構(gòu)六西格瑪管理法架構(gòu)66績(jī)效績(jī)效項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理營(yíng)運(yùn)指標(biāo)營(yíng)運(yùn)指標(biāo)管理管理變革管理變革管理流程管理流程管理流程設(shè)計(jì)流程設(shè)計(jì)DFSSDFSS流程改進(jìn)流程改進(jìn)DMAICDMAIC六西格瑪管理組織結(jié)構(gòu)與職責(zé)六西格瑪管理組織結(jié)構(gòu)與職責(zé)六西格瑪管理組織結(jié)構(gòu)與主要角色六西格瑪管理組織結(jié)構(gòu)與主要角色6Sigma領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)（總裁，副總）6Si

8、gma倡導(dǎo)者（副總）主黑帶主黑帶主黑帶黑帶黑帶黑帶綠帶綠帶綠帶領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)推動(dòng)管理管理執(zhí)行執(zhí)行配合配合主綠帶綠帶黑帶黑帶 團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)倡導(dǎo)者倡導(dǎo)者 4 周培訓(xùn)周培訓(xùn)* 1 個(gè)項(xiàng)目完成個(gè)項(xiàng)目完成 2 周培訓(xùn)周培訓(xùn) 3次次10天的培訓(xùn)天的培訓(xùn) 每月召開會(huì)議以回顧進(jìn)每月召開會(huì)議以回顧進(jìn)程程財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)/IT/人力資源人力資源 主黑帶 4 周的培訓(xùn)周的培訓(xùn) 多項(xiàng)目完成多項(xiàng)目完成 高級(jí)培訓(xùn)高級(jí)培訓(xùn)六西格瑪基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)怎么導(dǎo)入六西格瑪？怎么導(dǎo)入六西格瑪？How to 6 sigma?實(shí)施領(lǐng)域?qū)嵤╊I(lǐng)域提供定制服務(wù)、定制方法建立企業(yè)運(yùn)營(yíng)計(jì)分卡定義核心流程選擇高校項(xiàng)目制作定制工具和培訓(xùn)資料選

9、擇、培養(yǎng)、教練項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)建立流程管理領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)改進(jìn)方法論：DMAICDMAIC設(shè)計(jì)方法論：DFSSDFSS精益生產(chǎn)變革管理定制工具和培訓(xùn)資料提高變革管理培訓(xùn)建立溝通流程六西格瑪認(rèn)知課程建立改變領(lǐng)導(dǎo)方式日程指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者，清晰領(lǐng)導(dǎo)角色協(xié)助項(xiàng)目評(píng)審幫助建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)幫助選擇并培養(yǎng)質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)提供并建立6 Sigma6 Sigma領(lǐng)導(dǎo)框架六西格瑪推行步驟六西格瑪推行步驟第第1 1階段階段評(píng)估設(shè)計(jì)第第2 2階段階段規(guī)劃建設(shè)第第3 3階段階段培訓(xùn)實(shí)施第第4 4階段階段擴(kuò)展深化企業(yè)核心流程評(píng)估變革管理程度評(píng)估確立愿景與目標(biāo)確立實(shí)施規(guī)模制定推進(jìn)方案6Sigma導(dǎo)論培訓(xùn)6Sigma高管培訓(xùn)項(xiàng)目選擇BB/GB選擇組織結(jié)構(gòu)建設(shè)

10、酬薪體系獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制6Sigma項(xiàng)目管理機(jī)制6Sigma運(yùn)行流程建立6Sigma平衡計(jì)分卡系統(tǒng)黑帶培訓(xùn)綠帶培訓(xùn)培訓(xùn)師受訓(xùn)（TTT)倡導(dǎo)者培訓(xùn)主黑帶培訓(xùn)DFSS培訓(xùn)財(cái)務(wù)審核員（FEA)培訓(xùn)管理者培訓(xùn)黑帶綠帶項(xiàng)目實(shí)施擴(kuò)展6Sigma培訓(xùn)擴(kuò)展6Sigma項(xiàng)目實(shí)施范圍主黑帶培訓(xùn)內(nèi)部化6Sigma形成6Sigma文化供應(yīng)商、銷售渠道6Sigma推行六西格瑪推行步驟六西格瑪推行步驟倡導(dǎo)者與主黑帶持續(xù)的項(xiàng)目規(guī)劃與監(jiān)督批準(zhǔn)定義評(píng)審評(píng)審評(píng)審改進(jìn)評(píng)審控制評(píng)審分析倡導(dǎo)者與主黑帶持續(xù)的項(xiàng)目規(guī)劃與監(jiān)督項(xiàng)目收益評(píng)估項(xiàng)目項(xiàng)目選擇選擇測(cè)量建立項(xiàng)目跟蹤系統(tǒng)建立項(xiàng)目跟蹤系統(tǒng)綠帶培訓(xùn)流程綠帶培訓(xùn)流程定制培訓(xùn)教材定義測(cè)量培訓(xùn)分析培訓(xùn)輔導(dǎo)

11、輔導(dǎo)綠帶考試黑帶培訓(xùn)流程黑帶培訓(xùn)流程定制培訓(xùn)教材定義測(cè)量培訓(xùn)分析培訓(xùn)改進(jìn)培訓(xùn)控制輔導(dǎo)輔導(dǎo)輔導(dǎo)輔導(dǎo)黑帶考試與項(xiàng)目考核黑帶培訓(xùn)計(jì)劃：第一、二周黑帶培訓(xùn)計(jì)劃：第一、二周黑帶培訓(xùn)計(jì)劃：第三、四周黑帶培訓(xùn)計(jì)劃：第三、四周六西格瑪（六西格瑪（DMAIC)DMAIC)項(xiàng)目實(shí)施步驟項(xiàng)目實(shí)施步驟DefineMeasureAnalyzeImproveControl應(yīng)用統(tǒng)計(jì)學(xué)解決問題應(yīng)用統(tǒng)計(jì)學(xué)解決問題統(tǒng)計(jì)問題統(tǒng)計(jì)問題統(tǒng)計(jì)方案統(tǒng)計(jì)方案實(shí)際問題實(shí)際問題實(shí)際方案實(shí)際方案偏離目標(biāo)值隔離關(guān)鍵X低的合格率安裝自動(dòng)控制器改進(jìn)路線圖改進(jìn)路線圖(DMAIC)(DMAIC) DOE 回歸分析法 ANOVA方差分析 t-檢驗(yàn) 流程分析

12、總則 VOC SIPOC CE 矩陣 數(shù)據(jù)采集計(jì)劃 Gage R&R 控制圖表 性能分析 確定解決方案 風(fēng)險(xiǎn)分析 試行 計(jì)劃 QC 圖表 文件整理 監(jiān)控不僅是一個(gè)分類的工具不僅是一個(gè)分類的工具, ,在流程在流程改善中確定每一步如何操作改善中確定每一步如何操作, ,可可以想像當(dāng)每個(gè)人都使用同種方以想像當(dāng)每個(gè)人都使用同種方法時(shí)會(huì)產(chǎn)生較大協(xié)同效應(yīng)法時(shí)會(huì)產(chǎn)生較大協(xié)同效應(yīng). .六西格瑪重要應(yīng)用工具六西格瑪重要應(yīng)用工具q質(zhì)量功能展開（QUALITY FUNTIONAL DEPLOYMENT)q魚骨型圖/因果圖（CAUSE & EFFECT DIAGRAM)q柏拉圖法則（PARETO CHART)q失敗模式

13、和影響分析（FMEA)q統(tǒng)計(jì)流程控制（SPC)q防錯(cuò)法（MISTAKE PROOFING)QFD:QFD:質(zhì)量功能展開質(zhì)量功能展開 1.歸納客戶需求、將其變成產(chǎn)品及服務(wù)特征 2.將服務(wù)特征量化、變成可評(píng)估性需求 3.將評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)變成流程設(shè)計(jì)特征 4.將流程設(shè)計(jì)特征變成流程績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)千瓦數(shù)總共可運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間總共被迫停用時(shí)間部件周期壽命燃油消耗率總共修理維持時(shí)間A千瓦C小時(shí)/年D年E費(fèi)用/千瓦F小時(shí)B小時(shí)/年強(qiáng)烈正相關(guān)強(qiáng)烈正相關(guān)正相關(guān)正相關(guān)負(fù)相關(guān)負(fù)相關(guān)強(qiáng)烈負(fù)相關(guān)強(qiáng)烈負(fù)相關(guān)需要什么需要什么如如何何達(dá)達(dá)到到質(zhì)量之屋 1質(zhì)量之屋 2質(zhì)量之屋 3客戶需求項(xiàng)目要求主要流程步驟關(guān)鍵項(xiàng)目要求主要流程步驟主要任務(wù)質(zhì)量之屋 1質(zhì)量之屋 2質(zhì)量之屋 3客戶需求功能要求組建特征關(guān)鍵性功能要求關(guān)鍵組件特征關(guān)鍵生產(chǎn)流程質(zhì)量之屋 4生產(chǎn)流程關(guān)鍵流程變量6西格瑪實(shí)踐尋寶圖西格瑪實(shí)踐尋寶圖前期工作前期工作與項(xiàng)目選定與項(xiàng)目選定范圍與文件范圍與文件培訓(xùn)培訓(xùn)形成團(tuán)隊(duì)與形成團(tuán)隊(duì)與界定項(xiàng)目界定項(xiàng)目再發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)再發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)表彰團(tuán)隊(duì)和表彰團(tuán)隊(duì)和交流成果交流成果跟蹤