實(shí)施方案范文

1、實(shí)施方案范文實(shí)施方案范文一、指導(dǎo)思想按照集團(tuán)提出強(qiáng)總部項(xiàng)目管理的總體部署和要求，結(jié)合公司 發(fā)展現(xiàn)狀與特點(diǎn)，以“三支持、四集中、兩控制”為核心內(nèi)容； 以推進(jìn)項(xiàng)目規(guī)范化、信息化管理為目標(biāo)：強(qiáng)化總部服務(wù)功能、集 約經(jīng)營和管控責(zé)任；把項(xiàng)目部打造成為成本中心、項(xiàng)目執(zhí)行中心 和實(shí)施主體：將總部構(gòu)建成為利潤中心、項(xiàng)目決策中心和管控主 體：使總部真正成為培育和引領(lǐng)企業(yè)核心競爭力的龍頭。二、存在的障礙及基本對策（一）存在的障礙1、管理中的慣性思維，對強(qiáng)總部項(xiàng)目管理新模式有一定的排 斥性。2、對強(qiáng)總部認(rèn)識不到位、觀念轉(zhuǎn)變慢、受既得利益牽制的問 題。3、實(shí)施強(qiáng)總部項(xiàng)目管理新模式的心理準(zhǔn)備不足，缺乏“兩級 管控，一級

2、核算”的管控經(jīng)驗(yàn)。4、總部人才結(jié)構(gòu)不太合理，主要是缺乏熟悉項(xiàng)目經(jīng)營管理的 行家里手，短期內(nèi)難以得到解決。5、少數(shù)員工有畏難心理，對強(qiáng)總部信心不足，抱懷疑、觀望 態(tài)度。二）基本對策1、加強(qiáng)對集團(tuán)強(qiáng)總部項(xiàng)目管理制度體系的學(xué)習(xí)宣貫，在員工 中開展培訓(xùn)，營造強(qiáng)總部項(xiàng)目管理的氛圍。2、理解消化集團(tuán)強(qiáng)總部項(xiàng)目管理制度體系，結(jié)合實(shí)際，創(chuàng)新 與完善公司相關(guān)管理細(xì)則。3、學(xué)習(xí)與借鑒先進(jìn)施工企業(yè)的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，培育新管控， 改進(jìn)舊模式，穩(wěn)步推進(jìn)新老項(xiàng)目管控模式的交替。4、在公司總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，分別明確項(xiàng)目管理新老模式的負(fù) 責(zé)人，確保新模式的循序漸進(jìn)、老模式的平穩(wěn)終結(jié)。5、明晰新舊體制運(yùn)行與交替路徑，推進(jìn)“兩級管控

3、，一級核 算”及“法人管項(xiàng)目” 新體制的落地， 逐步改進(jìn)舊的 “多級管控， 多級核算”模式；逐步規(guī)范組織結(jié)構(gòu)管理，到 2013 年，公司項(xiàng)目 管理組織結(jié)構(gòu)規(guī)范程度達(dá)到零中間層標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)總部與市場的零 距離對接。6、完善項(xiàng)目管理責(zé)權(quán)利對等機(jī)制，優(yōu)化人才配置，培育強(qiáng)總 部項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)；加強(qiáng)硬件設(shè)施等方面的建設(shè)，涵養(yǎng)人才成長與 發(fā)展的環(huán)境，為培養(yǎng)可持續(xù)發(fā)展的創(chuàng)新人才奠定基礎(chǔ)。三、組織領(lǐng)導(dǎo)1、成立公司強(qiáng)總部項(xiàng)目管理領(lǐng)導(dǎo)小組組長：胡建軍副組長：謝幫銀 成員：肖云亮、路惠明、胡建偉、寧偉志、付燕、黎勝良、 薛滄洋、龍鐵橋。2、領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)制度機(jī)構(gòu)組、人力資源組、綜合宣傳組。胡建軍分管制度機(jī)構(gòu)組，謝幫銀分管

4、人力資源組，胡建偉分管綜合 宣傳組。其職責(zé)分工是：制度機(jī)構(gòu)組由辦公室、 管理審計(jì)部負(fù)責(zé)人及相關(guān)人員組成， 主要負(fù)責(zé)公司管理制度的編制、組織架構(gòu)、人員總編制、有關(guān)職 級職數(shù)、部室職責(zé)職能的設(shè)計(jì)。人力資源組由人力資源部負(fù)責(zé)人及相關(guān)人員組成，主要負(fù)責(zé)公司各部室、各子分公司及項(xiàng)目部定編、定員、定崗以及各崗 位職責(zé)的設(shè)計(jì)；負(fù)責(zé)人員的競聘上崗以及培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗、分流配置 等工作。綜合宣傳組由黨群工作部負(fù)責(zé)人及相關(guān)人員組成，主要負(fù) 責(zé)公司強(qiáng)總部項(xiàng)目管理實(shí)施過程中的宣傳、 發(fā)動(dòng)及思想政治工作。3、關(guān)于項(xiàng)目管理新老模式交替的工作分工?？紤]到目前新老 模式的運(yùn)行處在相輔相成、不可偏廢階段，為保證兩不誤，對新 模式推行

5、與老模式交替的工作分工如下：董事長兼總經(jīng)理胡建軍：為新模式推行與老模式交替的總負(fù)責(zé)人，在新舊體系交替過程中，工作重心放在老項(xiàng)目的運(yùn)營與 平穩(wěn)過渡上，確保舊模式向新模式的順利交替。黨委書記謝幫銀：協(xié)助總經(jīng)理做好新模式的推行工作，公司各部室按照強(qiáng)總部運(yùn)行的分項(xiàng)方案及項(xiàng)目管理職能路徑予以推 進(jìn)。四. 推行實(shí)施的分項(xiàng)方案1、公司強(qiáng)總部組織機(jī)構(gòu)建議。設(shè)“十一部一室” ：辦公室、黨群工作部、人力資源部、紀(jì)檢監(jiān)察部、管理審計(jì)部、市場經(jīng)營部、成本預(yù)結(jié)算部、財(cái)務(wù)部、工程管理部、技術(shù)信息部、安全環(huán) 保部、采購管理部。其中工程管理部、技術(shù)信息部合署辦公，實(shí) 行兩塊牌子一套人馬。2、總部部室定編定員建議。除 10 名

6、公司領(lǐng)導(dǎo)外，總部部室 人員總編制暫時(shí)控制在現(xiàn)有的 113 人以內(nèi)。下一步將依據(jù)集團(tuán)對 各部室職能職責(zé)的劃分進(jìn)行人員的調(diào)整，各部室現(xiàn)有人數(shù)情況如 下：辦公室 15 人；黨群工作部 10 人；人力資源部 9 人；紀(jì)檢監(jiān)察部 7 人；管理審計(jì)部 7 人；市場經(jīng)營部 12 人；成本預(yù)結(jié)算部 22 人；財(cái)務(wù)部 11 人；工程（技術(shù)信息）管理部 9人；安全環(huán)保部 6 人；（11）采購管理部5人。3、部室負(fù)責(zé)人崗位編制基本原則。公司總部各部室負(fù)責(zé)人的 崗位編制，分別按照各部室總編制控制；部室 10 人（含 10 人） 以下設(shè) 1正1副；部室 11人（含 11人）以上設(shè) 1正2副。4、硬件設(shè)施建設(shè)?？偛哭k公樓

7、設(shè)株洲市紅旗中路嘉盛華府456 號；單身公寓設(shè)株洲市荷塘區(qū)紅旗北路新城一號，建筑面積約 1500平方米，可容納單身員工 60 名。5、強(qiáng)總部建安項(xiàng)目的選擇。根據(jù)強(qiáng)總部項(xiàng)目管理模式要求， 擬將以下項(xiàng)目首批納入強(qiáng)總部項(xiàng)目管理體系：四川威遠(yuǎn)360 燒結(jié)項(xiàng)目，簽約量約1個(gè)億；重慶鋼廠1350m&sup3高爐項(xiàng)目，簽約量約 1.52個(gè)億;北京遼寧大廈項(xiàng)目，簽約量約 1.6個(gè)億；友誼房地產(chǎn)康馨家園項(xiàng)目，簽約量約1.52個(gè)億。6、強(qiáng)總部項(xiàng)目管理體系的啟動(dòng)與考核。項(xiàng)目啟動(dòng)。公司總部及時(shí)與業(yè)主及內(nèi)部相關(guān)人員溝通明 確，闡述有關(guān)要求，并獲得相關(guān)支持；明確項(xiàng)目目標(biāo)和定位； 召開開工會(huì)或項(xiàng)目管理策劃交底會(huì)，統(tǒng)

8、一思想，明確強(qiáng)總部項(xiàng) 目管理工作標(biāo)準(zhǔn)及運(yùn)作制度。項(xiàng)目考核。依據(jù)強(qiáng)總部項(xiàng)目管理工作標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)行考核規(guī)定， 公司將細(xì)化考核辦法，并按照強(qiáng)總部項(xiàng)目管理考核模塊，從以下 11 個(gè)方面擬對總部各部室及項(xiàng)目部予以考核。 組織管理：項(xiàng)目部部門設(shè)置；項(xiàng)目部部門負(fù)責(zé)人配置；項(xiàng) 目部組建；分公司組織管理。 項(xiàng)目策劃：市場經(jīng)營策劃編制與執(zhí)行；項(xiàng)目實(shí)施策劃編制 與執(zhí)行；項(xiàng)目交竣工策劃編制與執(zhí)行。 市場經(jīng)營支持：承接的項(xiàng)目質(zhì)量；市場經(jīng)營計(jì)劃編制與執(zhí) 行；業(yè)務(wù)信息立項(xiàng)及跟蹤管理；項(xiàng)目投（議）標(biāo)管理；主合同簽 訂與交底；客戶關(guān)系管理執(zhí)行；市場開拓獎(jiǎng)勵(lì)方案制定與執(zhí)行。 人力資源支持： 人力資源整體規(guī)劃； 項(xiàng)目部人力資源配置； 定

9、崗定編；人力資源的激勵(lì)；項(xiàng)目解散后人員分流管理。 技術(shù)支持：技術(shù)投入的年度預(yù)算編制；施工技術(shù)資料支持 與管理；技術(shù)進(jìn)步與成果推廣；總部技術(shù)信息支持。 采購集中管理：物資采購權(quán)限規(guī)定的執(zhí)行；采購計(jì)劃的編 制與執(zhí)行；合格供應(yīng)商名錄建立、更新與應(yīng)用；采購招標(biāo)；采 購合同的簽訂與管理；物資配送、驗(yàn)收、結(jié)算；供應(yīng)商的評價(jià)。 租賃集中管理：租賃權(quán)限規(guī)定的執(zhí)行；租賃計(jì)劃的編制與 執(zhí)行；合格供應(yīng)商名錄建立、更新與應(yīng)用；租賃招標(biāo)；租賃合 同的簽訂與管理；配送、驗(yàn)收、結(jié)算；供應(yīng)商的評價(jià)；自有設(shè)備 資產(chǎn)的保值增值。 分包集中管理：分包權(quán)限規(guī)定的執(zhí)行；分包計(jì)劃的編制與 執(zhí)行；合格分包商名錄建立、更新與應(yīng)用；分包招標(biāo)；

10、分包合 同的簽訂與管理；分包隊(duì)伍的現(xiàn)場管理、考核；分包結(jié)算；分包 商的評價(jià)。 資金集中管理：項(xiàng)目財(cái)務(wù)人員管理；項(xiàng)目成本核算；資金 賬戶管理；資金預(yù)算管理；資金收入管理；資金支付管理。 預(yù)結(jié)算控制：項(xiàng)目預(yù)結(jié)算人員管理；項(xiàng)目各項(xiàng)預(yù)算的編制 與執(zhí)行；項(xiàng)目各項(xiàng)結(jié)算工作安排與執(zhí)行；預(yù)結(jié)算資料管理。&#9322；責(zé)任成本控制： 項(xiàng)目成本管理策劃； 項(xiàng)目成本控制； 項(xiàng)目成本分析與考核；項(xiàng)目成本總結(jié)報(bào)告。6. 強(qiáng)總部項(xiàng)目管理制度建設(shè)。公司擬制組織與行政、黨群工 作、紀(jì)檢監(jiān)察、人力資源、市場營銷、商務(wù)合約、工程、技術(shù)、 財(cái)務(wù)、項(xiàng)目等 10 個(gè)管理手冊，共計(jì) 100 余個(gè)管理辦法。為對接集 團(tuán)強(qiáng)總部項(xiàng)目管

11、理體系，以上公司管理手冊將按集團(tuán)強(qiáng)總部項(xiàng)目 “兩級管控，一級核算”模式予以修編，修編后的管理手冊計(jì)劃 在四季度初頒發(fā)。五、公司強(qiáng)總部項(xiàng)目管理運(yùn)行的路徑1、法人管項(xiàng)目體制運(yùn)行路徑。一是逐步推進(jìn)公司法人管項(xiàng)目體制。 即從 2011 年 9 月份開始， 凡公司新開工項(xiàng)目，一律納入強(qiáng)總部項(xiàng)目管理體系。并實(shí)施“兩 級管控、一級核算”模式，公司總部為利潤中心、經(jīng)營成本控制 中心，主要實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)營與效益的管控；項(xiàng)目部為施工生產(chǎn)成本 中心，主要實(shí)施項(xiàng)目施工組織與責(zé)任成本的管控。二是逐步改進(jìn)公司原有項(xiàng)目管理體制。 即 2011 年 8 月份以前， 凡公司在建項(xiàng)目，不納入強(qiáng)總部項(xiàng)目管理體系，依然按原有的項(xiàng) 目管控

12、模式運(yùn)行；但老項(xiàng)目終結(jié)后，其原有的項(xiàng)目管理體制不再 延續(xù)，若再接續(xù)新的項(xiàng)目，則新項(xiàng)目一律納入公司法人管項(xiàng)目體 系。三是先行撤銷部分分公司。即從 2012 年開始，撤銷項(xiàng)目管理 分公司，并視情組建項(xiàng)目部；撤銷物資設(shè)備租賃分公司，建議并 入集團(tuán)租賃公司。四是保留下來的安裝分公司、 鋼結(jié)構(gòu)分公司和各區(qū)域分公司， 其定位與運(yùn)營按集團(tuán)的要求進(jìn)行。2、強(qiáng)總部項(xiàng)目管理各階段職能運(yùn)行路徑項(xiàng)目經(jīng)營開拓階段。 市場經(jīng)營部：編制市場開拓計(jì)劃，制定業(yè)務(wù)承接范圍與標(biāo) 準(zhǔn)；負(fù)責(zé)所有業(yè)務(wù)信息的匯總；進(jìn)行業(yè)務(wù)信息的評審立項(xiàng)；組織 市場策劃的編制。 管理審計(jì)部：負(fù)責(zé)項(xiàng)目經(jīng)營開拓全過程的風(fēng)險(xiǎn)管理。 辦公室：組織市場策劃的審議。項(xiàng)

13、目投標(biāo)階段。 市場經(jīng)營部：負(fù)責(zé)投標(biāo)資料的準(zhǔn)備；組織投標(biāo)預(yù)審與投標(biāo) 評審；負(fù)責(zé)投標(biāo)的實(shí)施。 成本預(yù)結(jié)算部：進(jìn)行成本預(yù)測，負(fù)責(zé)商務(wù)標(biāo)的編制。 工程管理部：負(fù)責(zé)技術(shù)標(biāo)的編制。 管理審計(jì)部：負(fù)責(zé)投標(biāo)工作中的法律事務(wù)。 紀(jì)檢監(jiān)察部：負(fù)責(zé)對投標(biāo)過程進(jìn)行監(jiān)管。項(xiàng)目合同簽訂階段。 市場經(jīng)營部：進(jìn)行合同的起草、洽談；組織合同的評審與 簽訂。項(xiàng)目部組建階段。 辦公室：歸口管理項(xiàng)目部的組建。 人力資源部：組織項(xiàng)目經(jīng)理的競聘；協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理完成項(xiàng) 目部的人員配備工作。項(xiàng)目實(shí)施策劃階段。 公司總經(jīng)理：為項(xiàng)目實(shí)施策劃總負(fù)責(zé)人。 辦公室：為項(xiàng)目實(shí)施策劃的組織部門；組織項(xiàng)目策劃書的 審批。 工程管理部：協(xié)同技術(shù)信息部、項(xiàng)目部編

14、制施工方案、專 項(xiàng)方案、交竣工方案等。 市場經(jīng)營部：負(fù)責(zé)合同交底等相關(guān)事項(xiàng)。 成本預(yù)結(jié)算部：編制施工預(yù)算，總成本計(jì)劃。 采購管理部：編制物資采購、租賃、分包總計(jì)劃，及相應(yīng) 的成本控制計(jì)劃。施工生產(chǎn)階段。 管理審計(jì)部：組織項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書的簽訂。 采購管理部：負(fù)責(zé)采購、租賃、分包工作。 財(cái)務(wù)部：負(fù)責(zé)項(xiàng)目資金的收支管理。 技術(shù)信息部：負(fù)責(zé)項(xiàng)目施工與技術(shù)管理的支持與服務(wù)。 安全環(huán)保部：負(fù)責(zé)項(xiàng)目安全管理、文明施工和環(huán)境保護(hù)等 工作。 管理審計(jì)部：負(fù)責(zé)招標(biāo)工作中的法律事務(wù)。 紀(jì)檢監(jiān)察部：負(fù)責(zé)對招標(biāo)過程進(jìn)行監(jiān)管。 黨群工作部：監(jiān)管施工現(xiàn)場的企業(yè)宣傳與思想政治動(dòng)員。 總部各部室：對項(xiàng)目部上報(bào)的信息或提出的

15、需求進(jìn)行處理, 及時(shí)反饋意見；工程管理部、技術(shù)信息部、安全環(huán)保部、管理審 計(jì)部、紀(jì)檢監(jiān)察部等部室對項(xiàng)目施工及時(shí)進(jìn)行過程檢查和監(jiān)督。項(xiàng)目竣工驗(yàn)收階段。 辦公室：組織交竣工策劃。 工程管理部：組織工程的竣工驗(yàn)收工作。 成本預(yù)結(jié)算部：完成工程的結(jié)算工作。 財(cái)務(wù)部：完成工程的回款工作。項(xiàng)目審計(jì)兌現(xiàn)階段。 管理審計(jì)部：進(jìn)行項(xiàng)目最終審計(jì)和兌現(xiàn)審計(jì)。 紀(jì)檢監(jiān)察部：負(fù)責(zé)效能監(jiān)察。項(xiàng)目結(jié)束階段。 工程管理部：與項(xiàng)目部進(jìn)行項(xiàng)目資料及工程的移交，以及 歸檔總結(jié)。 人力資源部：負(fù)責(zé)項(xiàng)目部解散后的人員分流工作。 黨群工作部負(fù)責(zé)項(xiàng)目部解散后人員分流的維穩(wěn)工作。工程回訪與維修階段。 市場經(jīng)營部：負(fù)責(zé)工程回訪工作。 工程管理部：負(fù)責(zé)工程的維修和保修。六、強(qiáng)總部項(xiàng)目管理體系實(shí)施步驟、措施及時(shí)間安排1、由辦公室牽頭，人力資源部配合，在全司管理人員中開展 集團(tuán)強(qiáng)總部項(xiàng)目管理體系 21 個(gè)相關(guān)制度的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，并于 2011 年 9 月 30 日前完成。2、由辦公室牽頭，管理審計(jì)部配合，依據(jù)集團(tuán)強(qiáng)總部項(xiàng)目管理 21 個(gè)相關(guān)制度，修編完善公司有關(guān)實(shí)施細(xì)則，并于